導讀
不可逆的改變已至─給後疫情時代經理人的備忘錄
孫明德博士
2020 到2021 年恐怕是我們這一代最深切感受何謂「巨變」的兩年。疫情如燒不盡野火、美國中東政策餘波蕩漾、中美關係緊繃、全球供應鏈重組，再加上新科技的威脅與機會⋯⋯大部分
的人都可隨手舉出好幾個例子。
不過，為什麼全球管理學巨擘彼得．杜拉克會在1995 年就寫成《巨變時代的管理》？當時，又有哪些巨變？為什麼值得四分之一世紀之後的我們研讀？ 1995 年，Amazon 和Yahoo 正好都創立一年；Google 還要三年才出現；FB 則在將近10 年後才在美國加州成立，此時創辦人祖克柏只是個11
歲的小孩；至於被逐出蘋果的賈伯斯尚未重返光榮，不過正好就在這年，他的皮克斯動畫公司推出全球首部3D 長篇動畫電影《玩具總動員》。
彼得．杜拉克當時所預見的巨變是真實的，這些即將改寫產業面貌與人類工作及生活方式的科技公司，正蓄勢待發。而杜拉克看見的巨變，來自「資訊」將重新定義組織、資產、人才與管理，也即將快速重塑經濟與市場的面貌。
巨變之所以令人憂心，有兩個主要原因：一是不曉得未來將會發生什麼，無從預先準備，擔心落後或被淘汰；另一則是過去的成功經驗不再管用，甚至反而是通往未來的絆腳石。
本書包括開頭及結尾的兩場訪談，以及分成四大主題的25個章節，看似繁雜多樣，但其實有一個共同主題，就是處理已經發生的不可逆改變。
杜拉克雖未能親見21 世紀後以資訊做為基礎的大部分組織樣貌，但他精準預測，「當一個組織以資訊為核心再造，大多數的管理階層都變得多餘，（因為）其中許多都只是資訊的中繼站。」因此，大多數科技公司的組織扁平，甚至採用零規則的管理，就能維持組織運作效能。杜拉克認為，在這樣的組織中，「經理人必須負起資訊責任的第一步，就是找出知識的缺口。」
找出知識的缺口，意即能夠定義企業組織需要的是哪些資訊或數據，並藉由處理這些資訊而獲得營運所需的知識。若缺乏這樣的定義，再多的資訊都無法產生價值。
杜拉克另一個精準預言是，他知道大多數經理人面對巨變時的反應，會從追求技術或速度著手。他說，「太多人的重點都放在技術上，尤其糟糕的是，放在電子產品執行的速度上，愈快愈好。」直到今日，許多企業經理人在規劃數位轉型策略時，不都還以為導入技術、增加速度等於轉型？然而，「當前所強調的組織再造主要意味著，把一個組織從事物的流動轉變成資訊的流動，而電腦只是這個過程中的一項工具。」杜拉克舉了兩個例子，說明為什麼不應將焦點放在技術上：「如果你去五金行買一把鐵槌，不會問你是要用它來釘椅墊或是修理門；用出版業的話來說，曉得打字機的原理並不會讓你成為作家。」
那麼，我們究竟該如何面對接連而來的巨變？本書特別收錄的兩篇杜拉克訪談，提供相當明確的線索：第一篇討論的是組織與管理範圍改變，書末訪談則討論如何重新定義企業人才培育。
杜拉克認為，知識已經取代資本成為組織的推動力，經理人需要關注三大項目：一是組織所處的大環境，例如社會及其產業結構、市場、技術等；二是組織的使命；三則是組織要達成使命所需要的核心競爭力。
雖然杜拉克在本書中沒有提到AI、區塊鏈或量子計算這種看來酷炫的新科技字眼，但回歸本質，如今所需要的人才，必須隨時能夠掌握工作上需要的知識，因為「知識是唯一有意義的資源，對於經理人而言，更是如此。」至於組織管理同樣也有本質的轉變，杜拉克強調，「過去一百年來的傳統組織，其骨架或內部架構是位階和權力的一種結合；而在新興的組織中，得要是相互理解和責任的結合。」
巨變已成常態，這是不可逆的改變，如何讓自己善於管理變巨變時代的管理動？推薦可從閱讀本書開始。
本文作者為台灣經濟研究院景氣預測中心主任
前言
本書中所有的內容，包括一開始和結尾的兩篇訪談，以及中間的25 個章節，雖然看似繁複多樣，但其實都有一個共同的主題，就是處理已經發生的不可逆的變化。因此，所針對的是企業主管可以（也必須）據以採取行動的種種變化。本書中所有的文章並不試圖預測未來，而是探討主管可以做、必須做的事，方能創造未來。
要預測未來並不是太困難的事，只是沒有意義。許多未來學家都有很高的打擊率，他們評量自己以及通常被人評量的結果都算準確。他們預見了一些事情，但更重要的永遠是根本上的改變，這些改變發生了，但是沒有人預料到，也不可能預料。回顧十年前的今天，1985
年時沒有人預測到或可能預測到，建立歐洲經濟共同體未能在歐洲釋放爆炸性的經濟成長，反而帶來十年的經濟停滯，以及瑣碎的爭論。結果，1995 年後統合的歐洲，在世界經濟的表現反而比1985 年時分裂的歐洲更虛弱。十年前也沒有人預測到或可能預測到，中國大陸會出現爆炸性的經濟成長，這種成長並非當局政策造就的結果，反而與之無關。沒有人預測到5,500
萬海外華人會成為新興的超級經濟強國。十年前也沒有人可以預測，資訊革命對商業的最大衝擊，竟然會是對最古老的資訊系統（這套系統似乎每個關節和組織都已僵化），亦即會計師的會計模式所做的徹底的重新思考與結構重組。
同樣重要的是─我們無法為未來做決策。決策是採取行動的承諾，而行動總是在當下，也只能在當下。只有當下的行動，才是塑造未來唯一可行之道。主管領薪水就是要執行任務，也就是採取有效的行動，而要做到這件事，只有思索現況，並善加利用已經發生的改變才行。
本書的出發點是探討主管的工作，也就是管理。在企管界已經發生的變化提出了這個問題：什麼是過去40
年來可行而自動被人們視為理所當然的種種假設、規則及實務做法，現在開始遭到質疑，甚至淘汰？本書接下來探討管理、經濟和社會方面一大根本改變帶來的影響，亦即資訊的出現成為企業主管的重要資源及公司組織的骨架。本書此部分的前提是這句老話：「你若不是工具的主人，就是它的僕人。」企業主管必須學會什麼才能成為這項新工具的主人？接著，本書從主管的工作和組織的範疇，轉移到市場及世界經濟，其中有新的權力中心、新的成長市場、新的成長產業。本書最後一部分分析了社會及政府的改變，這大概是這個世紀的社會轉型中最大的改變，政府既大獲成功，同時也徹底失敗。
不到30 年前，甚至只有25 年前，人們常說雖然經理人和主管的人數比起1920
年代（更遑論一次大戰前）多了很多，但其中大多數人做的事情以及做事的方式，都和以前的人差不多。如今的經理人和企業主管已經不是這麼回事了。但可以肯定的一件事情是，明天的經理人和企業主管所做的事情，和今天的經理人和企業主管所做的更是截然不同，做事的方式也大不相同。這本書的目的，就是讓今天的企業主管可以領先這個不一樣的明天，事實上是使之成為他們的明天。
彼得．杜拉克
1995 年5 月於加州克萊蒙
