33張圖秒懂OKR：Google人才培訓主管用圖解掌握執行OKR最常見的七大關鍵，高效改革體質、精準達標

好評推薦
推薦序 調校OKR的絕佳手冊／盧鄭麟
推薦序 最一目瞭然且實用的OKR圖解手冊／李河泉
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前言 為什麼現在OKR備受矚目？

第1章 為什麼要導入OKR？
01｜傳產龍頭轉型成功，逆勢成長
02｜決定導入OKR的「重點」為何？
03｜決定導入OKR的「常見情況」為何？
圖解1. 導入OKR的目的是什麼？
圖解2. 認識「目標」必備的要素
圖解3. 「射月型」和「攻頂型」
圖解4. 了解「O」與「KR」的關係
圖解5. KPI與OKR的差異
圖解6. MBO與OKR的差異
專欄1. 為什麼OKR有助於發展「由下而上」的管理？

第2章 如何成功導入OKR？
04｜喚回高成長企業的「凝聚力」
05｜導入OKR的「重點」為何？
06｜導入OKR的「常見情況」為何？
圖解7. 如何導入OKR？
圖解8. 各階層OKR，相互協調整合
圖解9. OKR設定的確認與調整
圖解10. 運作OKR須安排的進度表
圖解11. 導入讓OKR可視化、共識化的機制
專欄2. 設定OKR時的「陷阱」
 
第3章 如何運用OKR？
07｜讓全體員工達成企業使命感的共識
08｜運用OKR的「重點」為何？
09｜運用OKR的「常見情況」為何？
圖解12. 維持成員恰到好處的自信
圖解13. 設定健康、健全指標
圖解14. 共享達成度和KR進度
圖解15. 視情況和進度修正KR
圖解16. OKR可與人事考核分開運用
圖解17. 人人各司其職又互助
專欄3. 「速度感」是永遠的課題

第4章 如何高效「一對一面談」？
10｜讓員工自我實現、落實學習
11｜一對一面談的「重點」為何？
12｜一對一面談的「常見情況」為何？
圖解18. 讓一對一面談發揮效果
圖解19. 不會因為呈報事實，蒙受負面壓力
圖解20. 由團隊成員自主安排
圖解21. 鼓勵員工報告、決策、共創與內省
圖解22. 在議程寫上優先順序和產出成果
圖解23. 確保「OKR如何與實際行動連結」
專欄4.赫米如何安排一對一面談？

第5章 OKR如何改變企業？
13｜包容多元意見，目標也能一致
14｜活用OKR的「重點」為何？
15｜活用OKR的「常見情況」為何？
圖解24. 了解公司目標，提升員工滿意度
圖解25. 設定職涯發展目標，促進員工成長
圖解26. 積極承擔高難度工作
圖解27. 對公司懷有歸屬感
圖解28. 「射月型目標」鼓勵員工適應變化
專欄5. OKR還有「公關工具」的功能？

第6章 如何進階活用OKR？
16｜聚焦目標的最佳利器
17｜進階活用OKR的「重點」為何？
18｜進階活用OKR的「常見情況」為何？
圖解29. 只在適合的組織或部門導入OKR
圖解30. 活用OKR，讓員工對公司願景有共識
圖解31. OKR讓新進員工穩定任職
圖解32. 舉辦工作坊，讓OKR在組織內扎根
圖解33. 舉辦教育訓練，深化OKR
專欄6. 習慣「自己決定」

第7章 為什麼現在企業需要OKR？

結語 OKR，是改革、獵才、溝通、創新的達標工具
附錄 OKR 案例集錦
    

 

推薦序　

調校OKR的絕佳手冊
盧鄭麟，兵法管理顧問有限公司總經理

　　身為敏捷方法的講師和教練，我發現敏捷方法的許多做法和精神，與OKR都頗為神似，只不過敏捷方法多聚焦在短期的專案管理，而OKR則是聚焦在中長期的組織經營績效，兩種方法均一致推崇以下的做法：

　　1.尊重個人想法，但更重視團隊合作。
　　2.高層給方向，但授權由下而上制定執行決策，並給承諾。
　　3.鼓勵盡早失敗、盡早改善調整，以靈活應變。
　　4.鼓勵面對面形式的簡單有效溝通。
　　5.計畫與施行狀態公開透明。

　　管理學是一門高深的藝術，沒有一體適用的萬靈丹，唯有具體實踐並不斷調校，才有可能練就一身好功夫。

　　本書以圖解方式介紹OKR的各種施行原則和背後的精神，是絕佳的參考手冊，可隨時快速複習，溫故知新，協助你調校OKR施行策略，以臻成功。

最一目瞭然且實用的OKR圖解手冊
李河泉，華人知名企業講師、超級領導力課程．主題講師班創辦人、世新大學傳播學院副教授

　　由於幫企業上課的緣故，許多OKR的書我幾乎都看過，每本書也都講的很有道理。
　　問題是，OKR不能只講道理，必須能落實在公司，讓負責人願意導入，讓主管能夠聽懂、讓同仁願意接受，並形成共識的機制。

　　OKR、KPI和MBO的重要關聯

　　1954年，彼得．杜拉克大師提出「目標管理MBO」，許多人學到「公司要先設立目標，然後帶著同仁共同達成這個目標」。

　　基於「帶著同仁共同達成這個目標」，於是衍生出KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）的績效管理制度，也是全世界相當普遍使用的制度。

　　從台灣導入KPI以來，為了帶領近千人的團隊，我研究過相當長的時間，有著非常多的經驗，甚至連自己的小孩都拿來練習。（聽起來似乎不是個很正常的爸爸？）

　　OKR越來越受大家歡迎的原因

　　只是，如果KPI這麼好用，那麼為什麼近幾年OKR會這麼流行？甚至越來越多知名的企業開始想導入OKR？
　　我的觀察，可能來自於兩大原因：

　　採用OKR的成功典範吸引
　　從英特爾（Intel）和谷歌（Google）的案例，許多企業想複製成功的做法，也因此開始重視OKR。

　　員工接受度的改變
　　KPl在績效考核上，將同仁的績效表現和奬懲連動固然有好處，但也逐漸造就「沒有好處就不做事」、「每天只是來工作，不是追求夢想」的同仁。

　　過去的員工總認為遵守公司的指示是天經地義的事；然而新一代的同仁開始主張自己的權利和擁護自己的觀點，造成上下對立。

　　我最喜歡OKR的觀點，就是來自於當初Intel首位營運長安迪．葛洛夫（Andrew Grove）對於MBO的詮釋：「當我們訂好目標時，重要的不是我們要求同仁必須到達那裡，而是同仁為什麼願意跟我們一起去哪裡？」

　　「要求同仁如何到那裡」就變成自上而下規定的KPl，做到就賞，沒做到就罰。
　　「同仁為什麼願意跟我們一起去那裡？」成為自下而上的OKR，增加同仁心甘情願的想法，真正達成上下一心。

　　本書具備三大好處

　　當我看到這本書的書名時，就勾起了我極大的興趣，因為我還算了解OKR，知道讓大家接受它的導入有多困難。
　　我最大的疑問是「如何用33張圖讓大家了解OKR？」
　　原來在本書的前六個章節，作者同時搭配著文字和圖片，每個章節大約用5至6張圖片，讓大家一看就懂。
　　另外，可以把它想像成是我們在上課時，老師播放33張投影片，讓大家了解整個觀念。
　　如果其他的書擁有「完整的理論基礎」，那麼此書更像一本「實用的圖解手冊」。

　　對讀者來說，我覺得本書有三大好處：
　　1.實際的案例解說
　　作者舉出日本實際運用OKR的企業，而且一個章節就以一個企業為例，讓讀者容易設身處地，感受情境。

　　2.清楚的圖示表達
　　這33張圖就是本書的靈魂，比如OKR需要「當事人評估達成目標有多少信心」、OKR需要「公司由上而下的設定方法」，許多OKR書中都提到文字內容，但只有這本書的圖示，最令我們一目瞭然。

　　3.貼近企業的痛點
　　這本書和其他OKR的書還有個不同之處是，在第六章和第七章談到「一對一面談」和「為什麼現在企業需要OKR？」

　　我能體會作者之所以要花兩個章節的篇幅來描述，是由於近年來企業的頭重點之一，就是「對人員的管理的困擾」。
　　過去的企業，員工進到公司主要是為了完成「公司交代的任務和使命」。可是現在不同，進來的員工是為了「學習自己想要的經驗和想法。」
　　上下觀念的落差，造成管理上的衝突，這也是我近幾年協助企業進行教育訓練時，公司主管最常提出來的困擾之一。
　　主管不能只抱怨「為什麼現在的世代都變成這樣？」「為什麼都無法激發他們的上進心和動機？」
　　解決方法其實有很多，但最重要的是「別用舊觀念，管理新世代」。
　　仔細閱讀本書，是吸收新觀念的最佳途徑。