前奇異公司總裁傑克‧威爾許指定的傳記執筆人，
繼《奇異傳奇》中文版暢銷超過100000冊之後最新力作，
大量成功故事與案例研究，並有珍貴的實戰「操作手冊」，
傳授管理者如何以5步驟誘發員工才幹、建立競爭優勢。
優秀主管不可失之交臂。
「我們的靈感來自《鋼鐵人Ⅱ》，有誰看過這部電影？」
創新只能由企業底部誕生——
那些最接近問題的人，才是解決問題的最佳人選。
臉書、谷歌、亞馬遜、網路鞋店Zappos與時尚品牌Zara，
都是世界知名的成功企業，他們有個共同的成功關鍵——
「員工」。尤其是第一線員工，他們的基層員工聰明無比、自動自發。
本書告訴你如何將員工才能發揮到極致，啟動公司獲利的創新引擎。
直接和顧客接觸的第一線員工，就是公司的門面，不僅關乎品牌形象的塑造，也是公司最有價值的知識來源——他們最了解顧客想要什麼，最讓顧客困擾的是什麼問題，如何滿足顧客需求，甚至是企業內部流程的解決方案，產品與服務的創新。
管理專家、《奇異傳奇》作者提區和迪羅斯長年與各大企業執行長合作，發現一個殘酷事實：大部分的企業主事者都不知道如何開發員工的珍貴知識、創造力和經驗。很多企業都標榜「人，是公司最重要的資產」，卻很少有人真正發展出有系統的程序、制度與行為，向員工汲取現場知識與智慧，更不用說提供有效工具，幫助他們解決問題和發揮創意。
《讓員工敢做決定》一書教導人們建立「以員工為核心」的組織，迪羅斯和提區提供了一個五大步驟的流程：
如何運用員工與顧客建立連結、教員工懂得多面向思考、進行創新實驗的安全方法、公司如何打破階級意識、
於是，員工敢做決定——幫助領導人在企業現場造就更多的創新服務與解決方案。書中提供許多有力的第一線領導案例：
˙亞馬遜、臉書鼓勵創新，讓員工去實驗，開發出創新產品和服務。
˙全球最大網路鞋店Zappos信任員工，擁有權力當場決定客訴回應方式。
˙設計公司IDEO的五步驟思考「將不成熟想法以最快速度轉化為市場商品」。
˙時尚品牌Zara讓分店員工當家作主下決定，反而降低風險。
˙麗池酒店訂出「黃金標準」讓員工提供獨特而個人化的服務。
企業的成敗在於提供顧客特殊而有價值的服務。找出企業贏的競爭策略、如何投資和選擇目標客群等諸多決定，終究取決於資深領導人；然而，一旦公司做出決策，員工才是實際執行的人，是真正在市場中決勝的人。
名人推薦
政治大學科技管理研究所教授 李仁芳
台灣大學管理學院院長 郭瑞詳
交通大學EMBA執行長 楊千 聯合推薦
波音公司董事長、寶僑家品董事長、主席兼執行長、印度塔塔集團總裁、陶氏化學董事長兼執行長、IBM人力資源資深副總裁、惠普公司執行董事長暨矽谷創投公司管理合夥人、卡特彼勒公司主席兼執行長、美國貝伯森學院校長暨布蘭德茲有限公司前副總裁兼營運長、《宏觀維基經濟學》作者暨泰普斯克特集團執行長、哈佛大學商學院教授、《財富》雜誌專欄作家……，數十位龍頭企業領袖與知名管理學者專業肯定！
這是一本對提升組織績效十分有用、又深具智慧的指導原則手冊。
──波音公司董事長、主席兼執行長，吉姆．麥克納尼
這應該是每個企業的目標──讓站在第一線的員工都能做主。
──寶僑家品董事長、主席兼執行長，勞勃．麥當諾
這本書證明了企業只要發揮第一線員工服務顧客的能力，並充滿熱情與承諾，便能繁榮興盛，而不再只是仰賴企業主的決策。
──印度塔塔集團總裁，拉坦．塔塔
一本人人必讀的佳作。
──陶氏化學董事長兼執行長，安德魯．利維瑞斯
本書提供了一個全方位實現偉大成果、又簡單易懂的模式。
──IBM人力資源資深副總裁，蘭德爾．麥當諾
迪羅斯和帝奇精準地查出所有高階主管都知道的成功要件……客戶認為你有多好，你就有多好。
──惠普公司執行董事長，矽谷創投公司管理合夥人，雷．萊恩
迪羅斯和帝奇提供了實用又有意義的處方，以建立一個「每個聲音都能被聽見、每個想法都能被採用」的組織。
──卡特彼勒公司主席兼執行長，道格．奧伯黑爾曼
一本關於智慧和見解的必讀佳作，更重要的是：讀完要付諸行動。
──美國貝伯森學院校長暨布蘭德茲有限公司前副總裁兼營運長，里奧納德．塞辛格
運用授權的觀念，娓娓道來一套實際的成功法則。
──《宏觀維基經濟學》作者暨泰普斯克特集團執行長，唐．泰普斯克特
這本知識豐富又實用的好書，揭開了啟發員工能力的秘密，充滿了令人信服的實例與真知灼見。
──哈佛大學商學院教授，羅莎貝絲．莫斯．坎特
第一線員工一直是許多公司被低估的競爭優勢，如今終於有探索這項優勢的獨到見解出現了，第一線正是成功或失敗真正發生的地方，也是本書作者確實親訪的現場。每位經理人都應該注意這本書。
──《財富》雜誌專欄作家，傑夫．科爾文
閱讀《讓員工敢做決定》，挖掘眼前的智囊團！
──《一分鐘經理人》作者，肯．布蘭佳
作者簡介
克里斯．迪羅斯(Chris DeRose)
迪羅斯在世界各地擔任企業顧問，指導了許多知名企業，例如：皇家荷蘭殼牌、福特汽車、英特爾、3M和惠普，並在美國密西根大學羅斯商學院教授高階管理教育發展課程。
諾爾．提區(Noel M. Tichy)
領導力大師，在領導力變革議題做出許多貢獻，提出「企業DNA」等創新觀念。他是美國密歇根商學院的教授，全球領導力項目主任，通用電氣公司克羅敦維爾領導力發展中心的前任主席；也曾為皇家殼牌石油、可口可樂、奔馳汽車、NEC以及皇家加拿大銀行等知名企業提供過諮詢服務。《商業周刊》評選為全球最佳的十位管理大師之一。著有暢銷書籍《做對決斷！》《領導引擎》《機會由自己創造》《教導型組織》《奇異傳奇》等。
譯者簡介
楊 路(第一至四章)
美國壬色列理工學院商學碩士，曾任企管顧問及研究員，目前為兼職譯者。譯有麻省理工學院「開放式課程網頁」、史隆管理學院課程。
廖文秀(SaSa，第五至七章)
新北市人，國立大學英語系畢業，曾在航空公司及保險經紀公司服務。目前旅居美國，以翻譯為志趣，把翻譯當成接觸好書的機會。
沈世華(序言、第八章至操作手冊)
畢業於世界新聞專科學校、美國舊金山州立大學傳播碩士學士。曾任職廣播電台、臺灣大學新聞研究所、財團法人國家衛生研究院等。現為自由譯者。
作者序 真正決勝於市場的人
第一章 員工是最富創意的未開發領域
創新只能由企業底部誕生
水族箱烏龜症候群
說話大聲的河馬理論
員工是最被忽略的企業資產
釋放員工的想像力與活力
總結：向第一線員工學習的企業
第二章 「以員工為核心」的企業架構
主管的五大任務，你得做到
帶動員工承諾的四C品質
五步驟建立「以員工為核心」的組織
步驟一：與客戶建立連結
步驟二：教導員工多面向思考
步驟三：讓員工進行創新實驗
步驟四：打破階級觀念
步驟五：讓員工敢做決定
總結：其實，主管才是企業的總設計師
第三章 發展「以員工為核心」的可指導觀點
企業重組必須從根本出發
重視員工能力……，顧客滿意度與收益隨之而來
為顧客帶來夢幻般的消費經驗
我們如何創造雙贏
得到認可，是員工最渴望，也最享受的事
LAST訓練：顧客永遠是對的
CHAMPS計畫：建立標準流程和自主權
十美元政策讓員工充滿自信
攜手尋求解決方案
真正的變革來自企業高層
品牌就在第一線
總結：從第一線出發，重建企業
第四章 教導員工多面向思考
培養員工做出正確判斷
找出問題解決方案的判斷力
在困難情況下，如何培養判斷力
標準作業流程與應變規畫
經歷失敗，得到再來一次的機會
教導人們為自己設想
說個好故事：銷售產品的新方式
IDEO五步驟思考流程
顧客還沒開口，你得知道他們要什麼
讓所有員工成為解決問題的人
了解顧客的處境，將想法轉化為做法
保持對話，共同解決問題
總結：思考是每個員工的工作
第五章 鼓勵員工進行創新實驗
員工最容易發現創新產品與服務
臉書勇於實驗的企業文化
提供鼓勵創新的三種企業架構
找到「尚未解決的重大客戶問題」
主管的角色是提供部屬表演的舞台
沒有驚喜，就等於沒有學習
把全體員工變天才
總結：企業能夠提供的最大回報
第六章 打破階級意識
阻礙員工發揮判斷力的主因
突破溝通僵局和團隊藩籬的有效方法
讓員工相信自己的意見受到重視
建立員工信心的強有力工具
善用新科技，讓員工有更多思考時間
有效取得員工智慧與判斷
「創意馬拉松」：各階層的互相合作
當激烈手段有其必要性……
總結：讓員工感覺受到重視的氛圍
第七章 讓員工敢做決定的前提
Zappos讓員工做自己
與眾不同的新人訓練
幫助新人融入公司的四C步驟
優秀主管激發員工能力與承諾
財捷公司的主管培育計畫
總結：創造對的環境
第八章 建立「以員工為核心」的組織
員工扮演兩種重要角色
百思買，贏的策略
「顧客真正需要什麼?」
改變銷售現場的行為模式
釋放工作夥伴的能量
現場幹部的自主決策與管理機制
創造對的環境
顧客至上的轉型過程
強化「以顧客為中心」的架構
面對新的挑戰
創造新的前進道路
總結：讓員工做出最大貢獻的學習課題
第九章 讓員工行使企業公民權
企業投入公益活動
提升企業的格局與深度
員工擁有無限可能性
「三個利益」讓企業獲致成功
社會大學的第一線領導力
讓未來充滿希望的「希望焦點」
讓優良傳統持續下去
總結：強勁有力的企業公民權
第十章 結論 員工是企業最接近顧客的地方
附錄 《讓員工敢做決定》操作手冊
作者序
真正決勝於市場的人
本書乃是結合諾爾四十多年學術和顧問資歷，加上我們與派翠西亞．史黛西共事將近二十年，在擔任許多大型或小型企業執行長的諮詢顧問、累積各種實務經驗期間，不經意產生的副產品。在我們和這些執行長合作時，發現執行長們在重新思考組織如何永續經營時，都認為其要素在於發展新一代的領導力。所有合作對象都要求我們與組織各階層的領導人一起實際工作，以確保公司策略能在整個組織中徹底執行，並協助所有員工朝公司的願景邁進。
多年來的實務工作，讓我們有機會處於許多特殊情境之中；例如，我們曾和深海石油鑽井平台的第一線人員、零售賣場的現場服務人員一起工作，和他們一起搭乘、安裝貨車；也曾在各類工廠與軟體設計團隊通宵工作、在電話客服中心傾聽顧客的投訴、在倉庫拆卸裝箱貨物；甚至曾前往顧客家中服務，或在零售賣場支援銷售，盡最大的可能協助他們。在這些過程中，我們見證了前線員工處理顧客抱怨、打破工作流程、官僚作為和霸道主管的第一手資訊。
雖然歷經重重阻礙，但我們都一一克服，而且感受到許多第一線人員最誠懇的希望，那就是幫助他們的組織、服務他們的顧客、支持他們的團隊，以及幫助他們自我成長。就像諾埃爾曾經說過的，沒有人希望自己每天早上醒來、出門工作，只為了做一件無聊的事或激怒自己的顧客。相反地，每個人都希望自己可以學到更多、貢獻更多，也都充滿用工作創造不同人生的誠摯熱情，並希望自己的投入能為自己和家人帶來更美好的機會。
經過多年來對不同產業、私人和社會機構的深入觀察，我們了解到投資組織第一線的重要性。記得有一年冬天，一個寒冷的早晨，我們在芝加哥舉行了一場大型連鎖零售賣場會議，「投資組織的第一線」是我們當時關注的焦點。
這場會議由一位店經理帶領討論，他剛剛結束了四十五分鐘的員工訓練，其中大部分的員工時薪不到十塊美金。他們審查了賣場的損益報告，也教導工作團隊了解店內的投資報酬率，並討論如何改善業務。這位二十多歲的店經理並沒有企管碩士的學位，卻在現場做了一場精采的財務報告。會議結束前，他詢問團隊成員有無任何意見，如果有，就請在大家做開店準備前提出。
說完之後，現場沉默了一下，眼看會議就要結束時，有位年輕女士突然說：「我只是想向在座每個人說聲謝謝！謝謝你們讓我知道自己比想像中還要聰明。」她的神情緊張又惶恐，接著開始分享自己年輕時在學校念書的事。
當時她的數學並不好，在學校裡念書念得很辛苦；十七歲那年，她因懷孕而輟學，不得不離開就讀的高中，從此她一直活在「自己很笨」的陰影下。如今因為公司的資助，讓她有機會重學商用數學，她才發現：原來自己不僅懂得這些數學概念，也很喜歡實際的運算。讓她最感到興奮的學習，就是和同事一起進行改善部門產品利潤的實驗。她一邊強忍掉下的淚水，一邊深吸一口氣對大家承諾，她將在一年內通過相當於高中文憑的通識教育測驗。她說都是同事和公司的支持，改變了她和女兒的生活。
就是這種感人的時刻，鼓舞我們不斷研究這群數以百萬計、來自各種背景和年齡層、經常是領取最低工資的第一線員工，他們同時也是代表公司面對顧客和社區的一群。其中許多人跟這位年輕女士一樣，背後都有一個感人的故事，也跟她一樣，期待自己為工作付出最大的心力，並有所收穫。
在美國，至少有五分之一的商業勞動力可歸類為第一線員工，事實上，從事零售業和服務業的民眾，估計超過一千五百萬人。這些員工擁有豐富的顧客經驗、每天正面迎戰競爭對手，還能洞察公司的運作有何處不妥。但大多數的組織卻很少向這些聰明的員工學習，或試圖發展他們的能力，以應付工作的複雜性。雖然「人，是我們最重要的資產」的企業口號喊得震天響，卻沒有多少公司領導人打算開發員工的知識、創造力和判斷力，恐怕連一丁點兒都沒有。
本書不僅燃起我們想改善第一線員工工作的希望，也幫助執行長和資深領導人如何有效地參與第一線工作，以解決顧客問題、修正不當的工作流程、致力於產品或服務的創新等。我們將這些在實務經驗中學到的知識正規化，並補充二十多則積極開發第一線員工能力的組織案例；包括電話客服中心、速食餐廳、銀行和零售賣場，還有醫院、學校、警務部門的第一線，甚至是美國海豹部隊的午夜突襲訓練演習。
本書由一個分為五步驟的流程說起，可讓現有組織轉型為「以員工為核心」的組織。雖然許多學術性文獻都會要求組織管理要做全面性的改變，但現今大部分公司都有大量人力、根深蒂固文化和固有的組織慣例，要全面改變的可能性根本就微乎其微。因此本書建議組織以漸進式和系統化的方法，充分參與第一線員工的每項工作，可從改善服務到更大規模的實驗。
第一章會有一則我們完全參與第一線工作的實際案例，第二章則概要說明五個步驟的流程，後續的章節則針對每個步驟探討更多細節，並提供更多解釋和案例研究。第八章會有一個採用這五步驟的公司案例，讀者將會看到該公司改變的過程，以及它永續經營、充滿挑戰的警世故事。
本書的結尾則討論如何擴展第一線的企業公民權，若員工能更加積極服務社區成員，將企業的第一線延伸到員工以外的人，就能加速企業的轉型。最後還有一部實用手冊，提供讀者實際的練習，讓讀者可以應用這五步驟流程，思考如何改善自己的組織。
建立一個以第一線為核心的組織，並不是成功的唯一要件，組織的成敗在於是否能夠提供顧客特殊和有價值的服務。雖然公司的策略、如何投資、選擇哪個目標客群的決定，依然掌握在資深領導人手中；然而，一旦公司做出決策，員工才是真正參與工作的人，也是真正決勝於市場的人。希望透過這本書，能讓更多領導人和組織給予第一線員工更多機會。
