前言
不怕和過去不一樣
幾乎沒有任何企業、高階主管或機構團體，真正了解該如何在網路時代生存與壯大。除了Google這家公司。
所以，面對現今所有挑戰，我們應該問一個問題：「Google會怎麼做？」（What would Google Do? WWGD?）無論是管理、商務、新聞、媒體、製造、行銷、服務、投資、政治、政府，甚至教育和宗教，這個問題的解答可讓人在此急劇變化的世界中，安然前進。
世界已經上下顛倒、內外翻轉、違反我們的直覺，而且令人困惑。誰能想像得到，一個免費的分類服務卻徹底、恆久地影響整個報紙產業；只要有相機和網路，年輕人也能擁有比有線電視頻道更廣大的觀眾；只要有鍵盤，人單勢孤的平民百姓也能扳倒政治人物和大公司；即使是輟學生，也能創造出價值數十億美元的公司。這些人並未打破現有的規則，而是遵行了新世界裡的新遊戲規則，例如：
．顧客是老大。顧客的聲音可以全球串聯，瞬間對大企業造成影響。
．人人可以快速的發現同好、凝聚力量，或發現反對你的人。
．大眾市場已死，被各式各樣的小眾市場取而代之。
．因應網路時代而於2000年出版的《破繭而出》（ The Cluetrain Manifesto）一書指出，「市場即對話」（Markets are conversations.）。也就是說，任何組織最重要的技能不再是行銷，而是與消費者對話的能力。
．我們已從稀少性經濟轉變為豐富經濟。擁有產品或控制其通路，並不保證一定能賺錢。
．讓顧客和你一起合作，不論是在製造、配銷、行銷或客戶服務，這是現今市場上創造優勢的方法。
．今天最成功的企業懂得利用網絡和平台。這些企業很少從網絡抽取價值，只求網絡有最大的成長。
．擁有管道、人脈、產品，甚至智慧財產並不一定會成功。開放才是成功之鑰。
新眼光，看出新機會
Google創辦人和高階主管們深知網路帶來的這些轉變。這是為什麼他們如此成功、如此有力量，倫敦的《泰晤士報》稱Google為「世界歷史上成長最快速的公司」。事實上，幾位有突破性作為的資本家或半資本家，如Facebook的創辦人馬克．薩克柏（Mark Zuckerberg）、稱自己是craigslist網站創辦人兼客服代表的克瑞格．紐馬克（Craig
Newmark）、維基百科（Wikipedia）共同創辦人吉米．威爾斯（Jimmy Wales）、亞馬遜網站（Amazon）的創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、Digg網站的創辦人凱文．羅斯（Kevin Rose）等，他們都看見一個我們未曾看見的世界，於是做出很不一樣的決定。這些決定在舊產業的舊規則下看來完全沒道理，但舊規則在這些新方法和新思考出現後已幾近崩解。
要面對這些改變，最聰明的方法就是自問薩克柏、紐馬克、威爾斯、貝佐斯、羅斯或Google會怎麼做。Google在網站上大方分享其企業哲學，列出「十件Google相信的事」（10 things Google has found to be
true）。這十條聰明的PowerPoint式條列項目，看來很像員工守則（當員工人數以每年50％的速度增加，的確需要條列式守則；Google員工數2007年僅一萬六千人，2008年已達兩萬人）：「關注使用者，其他一切自然隨之而來..最好是把一件事做得非常好..快比慢好..不做壞事也能賺錢..資訊永遠搜不完..資訊需求無國界..」。這些簡單的信條很有用，卻不夠完整。我們可向Google學習的太多了。
我利用本書書名所問的問題，是想提醒讀者以新的角度思考，面對新的挑戰，以新的方法解決問題，看見新機會，並以全然不同的思維了解新的經濟和社會架構。我試著用Google看世界的方法來看整個世界，客觀分析和解構Google的成功，看看是否能將之應用在我們自己的公司、機構和個人的職業生涯上。我們將逆向解構（reverse-engineer）Google；逆向解構這種方法也很適合用來分析競爭對手，或成就受人景仰、但成功因素少有人知的領導者身上。事實上，你絕對需要這麼做。
Google是創新思維的典範，因為它實在是目前少見的成功者。專門分析網路流量的Hitwise發現，2008年Google在美國搜尋市場的占有率已達71％，在英國則達87％。市調公司Attributor則指出，2008年Google併購網路廣告公司DoubleClick後，已控制了69％的網路廣告。IDC也指出，Google占有24％的網路廣告收入。在英國，2008年時Google的廣告收入已超越英國最大的商業
電視公司ITV，據估計它很快就會超過英國所有全國性報紙廣告營收的總和。Google仍然在急劇成長：2007年間，Google的流量增加22.4％。Google已不再公布到底有多少台伺服器在支撐這些流量（據估計應該超過百萬台），也不再說目前可搜尋的網頁有多少。不過，Google在1998年剛開始時標注了2,600萬個網頁，到2000年，可搜尋的網頁量已超過10億；2008年中，它宣稱大約已可搜尋一兆個網址。Google連續於2007年和2008年，在全球百大品牌（Millward
Brown BrandZ Top 100）排行榜上名列第一。
相反的，雅虎和AOL這兩家曾雄霸網路世界的公司，現在都已成為過去式。他們仍然在舊思維下營運，只想著控制內容、控制通路，以為這樣就能擁有消費者、顧客關係和注意力。他們創造一個目的性的網站，傲慢的認為所有消費者都會自動到來。他們將一大部分營收花在行銷，企圖吸引人上門，盡心盡力留住人潮。雅虎是最後一家舊媒體公司。
Google則是第一家後媒體公司。和雅虎相反，Google不是一個入口網站，而是一個網絡，一個平台。Google的思維是分散式的，以使用者為主導。Google散落在所有網路頁面上；2008年Google估計約有三分之一的營收（相當於200億美元）並非來自Google.com的頁面，而是其他網頁。比方說，在我的部落格Buzzmachine.com上，就有Google
AdSense的廣告，GoogleAdSense讓我成為Google帝國的一份子。透過這些廣告，Google給我錢；透過搜尋，Google給我讀者。我的讀者看到愈多Google廣告，Google的受益就愈大。因為Google知道我的網站在說些什麼，這些廣告更有關聯性、更有效，也更賺錢。我邀請Google進入我的網頁，因為Google能幫我做到我想做的。
新作為，決勝新經濟
我也同時幫忙散布Google，除了在我的部落格網頁上放廣告，也置入YouTube影片、Google地圖和Google搜尋框。當我連結網路上某一頁面時，我同時也幫助Google了解那個頁面的相關性和它是否受歡迎，我讓Googe變得更聰明。隨著我們的點選和連結，網路上每個人都能讓Google變得更聰明，Google
在幫我們整理知識的同時，自己也獲益。Google充分運用群眾的智慧，同時也尊重在群眾間的我們。Google信任我們（或者說是大部分的人，那些可惡的垃圾郵件製造者除外，不過Google還是有方法從我們之中剔除那些討厭鬼）。
Google了解我們是一個個生活在無垠宇宙中，僅對某些嗜好、資訊和地理環境感興趣的人。Google從不把我們看成一個「大眾」。Google了解整個經濟是由無數利基匯聚而成的，而「小」是新的「大」。Google從不視自己為一個產品，它是一種服務，是一種平台，是一種可無限擴充人們能力的方法。
很難想像Google會衰敗，但還是有可能。Google可能成長得太快以致無法有效營運（我已聽到許多Google內部人員反應，因為公司的規模過大，他們愈來愈難快速成事）。Google有可能因為獨霸市場，而遭政府主管機關強行瓦解。2008年，美國司法部聘用一位律師調查Google和雅虎的廣告合作案，評估Google在廣告市場的獨占性（必須注意的是，Google是在雅虎、各家報社和廣告公司的默許下，才取得這樣的優勢）。Google可能因為成長到極限而無法再擴增，而它確實已有這樣的現象。Google可能因為濫用我們的資料而失去我們對它的信任，或因為我們太依賴它而開始收費（有線電視、電話公司和航空公司都曾這樣做），結果被我們唾棄。Google可能也會迷失，或把事情搞砸。有回Gmail很不尋常地故障了，Google執行長艾瑞克．施密特（Eric
Schmidt）提醒全世界：「我們並非完美無缺。」
比速度，更要比思維
所以大家可別嘗試成為Google，也無須模仿Google的所作所為。這本書所談的不僅是Google的規則，或是科技、經營之道，而是要以Google的角度來審視世界，找到屬於你自己的世界觀，並以迥異於前的眼光看世界。這樣看來，這不是一本談論Google的書，而是一本談論你的書。這本書是要講你周遭的世界、它如何改變、從這些改變中你能獲得什麼。不管是廣告公司、航空公司、零售業、汽車製造業、汽車經銷商、消費性產品業者、電腦公司、時尚設計公司、電話公司、有線電視、政治候選人、政府領袖或大學教授，都應該時時問起：Google會怎麼做？
我會在本書接下來的篇章，協助你就你所處的世界，回答這個問題，從Google的智慧中解讀出一套各行各業生存與經營的法則。然後，我也會提出如何將這些法則應用在企業、產業、機構，分析各個範例，做為以不同角度來行動與思考的練習。最後，我會檢視「Google思維」（Googlethink）如何影響我們的生活及我們的下一代—Google世代。我將從檢視經濟和社會面的新權力結構開始，我們這群平民百姓在新的結構下突然可以控制一切，而權力的來源，正是Google給我們的。
