產品研發專案管理

第一章 產品開發競賽
　　‧高效能專案管理的必要性
　　‧高層管理者的角色

第二章 管理的角色：創造勝利的條件
　　‧正面的專案環境

第三章 產品策略：將願景轉換成為行動方案
　　‧使命、願景與策略
　　‧路易斯專案管理法
　　‧模型細節
　　‧專案策略
　　‧專案投資組合

第四章 時間競賽：及時專案
　　‧及時生產與及時專案
　　‧減少造成遲緩的原因
　　‧導入流程

第五章 資源配置：專案的核心
　　‧資源規劃
　　‧資源配置的基本原則
　　‧技術／開發委員會
　　‧資源監督

第六章 專案監控
　　‧評量進度
　　‧報告進度
　　‧建議與告誡
　　‧結論

第七章 風險管理
　　‧主動出擊的風險管理
　　‧風險評估工具
　　‧專案概念發展階段的風險評估
　　‧專案定義階段的風險評估
　　‧專案規劃階段的風險評估
　　‧專案執行階段的風險評估

第八章 專案品質管理
　　‧產品與流程同步發展
　　‧專案品質管理的定義
　　‧設計品質
　　‧產品品質／產品設計驗證
　　‧流程品質／流程驗證測試
　　‧專案品質控制
　　‧專案管理審查

第九章 製造：將樣本化為產品
　　‧單一團隊的概念

第十章 透過學習建構能力
　　‧將專案視為能力發展的戰場

又見詹姆斯‧路易斯！

　　記得兩年前我為詹姆斯‧路易斯（Dr. James Lewis）的第一本在台翻譯書寫推薦序時，就說他在專案管理著作上是位多產的作家，沒想到，這已是我第四次為他的書寫推薦序了。這次這本以探討產品研發專案管理為主軸的最新專著《Accelerated Project Management : How to be the first to market》與他以前的著作相比，應對台灣目前從事研發及所有新產品開發的企業與讀者們會有更多的啟發、更具體的方向，及一些更新的思維。

　　尤其在現今的台灣，更需要類似這樣的書籍；因為，目前我們大多數所謂的高科技產業營收雖能屢創新高，但其利潤卻逐年遞減，原因是我們的產業大多缺乏自有品牌、缺乏本書中所說的「對顧客需求的掌握，與全系統產品開發」的能力，而只能做國際大廠OEM或ODM的供應商，利潤完全來自產量的不斷擴張。我們只能靠效率（把事做對）賺錢，而無法靠知識（做對的事）賺錢。再做進一步的分析，就可以發現我們的產業界普遍缺乏對兩套知識寶典的認知與學習，即「系統工程」與「專案管理」。前者是「瞭解顧客需求→分析顧客需求→設計產品及製程→生產產品」的全套知識及能力，而後者則是「如何既有效率又有效能地跨功能整合的一套系統化的管理準則」。事實上，任何研發者若沒有建立這兩套知識及能力，根本上是不可能達成研發的使命。相對之下，目前那些具有系統整合能力的國際大廠也就是靠這兩套知識與能耐，就能在每100元的產品利潤中，賺取85元，而我們的代工廠只能賺15元，未來還可能賺得更少。

　　對於一位專案管理專業人員而言，本書所敘述的專案管理知識與方法可算是淺顯而易懂，所以我不去談專案管理那些技術性的問題，但書中所強調的有關產品研發專案管理的許多重要觀念卻有相當大的啟迪作用。尤其當我看完這本書後，最感到興奮的就是路易斯博士所提到的許多觀念，和我以往的專案工作經驗、教學與研究上的心得不謀而合。為使讀者能深切體驗到這些觀念對我們從事研發管理者的重要，我在此提出一些個人心得，以利諸位對本書內容能有更深刻地領悟。

專案管理應為企業核心能力的一部分

　　本書首先談到將新產品推到市場上的速度，是決定任何公司成敗的最關鍵因素；這也是以產品研發為導向的公司，不得不重視系統工程及專案管理知識與技術運用的原因。因為它們的核心價值就是要快速有效地發展產品，甚至要縮短產品從概念發展到需求定義、研發、生產、上市行銷、銷售與客服的時間。尤其是目前大多數高科技產品的生命週期都非常短暫，除了搶產品上市的先機，就是要不斷地推陳出新；否則稍有閃失，可能就會被毫不留情的市場所淘汰。因此，在以創新及新產品開發為主的企業裡，專案管理的知識、程序、工作方法、標準與制度，乃至逐漸形成的文化，已成為其核心能力的一部分。

　　我在中央大學教授EMBA專案管理課程時，有位擔任研發副總的學員告訴我，在台灣業界，許多從事研發工作的人已習慣地認為，所謂的R&D指的是「重做」（Rework）及「延遲」（Delay）。其實，這就是長久以來我們的研發者本身不重視或不擅長專案管理所導致的原因。承如路易斯博士所說，要完成專案，最快的方法就是要達到「在第一次就做對所謂『及時專案』（right-on-time project）」的境界；因為，它不會耗費額外的成本。他提到，根據研究顯示，大約有30％的專案成本是花在「重做」上，而造成重做的兩大主因是不善的規劃及不斷改變的專案範疇。

　　談到規劃，許多專案管理者所犯最嚴重的錯誤不是完全不做「專案計畫」，就是把計畫當作是「作秀的樣板」虛與委蛇罷了。有些人甚至認為「既然計畫趕不上變化，那就且戰且走，或乾脆就不做計畫。」我常在課堂上說：「專案唯一不變的法則，就是它一定會變。」重要的是如何做好「變更控制」，這是專案管理中特別強調的。此外，計畫最重要的目的是要建立「基準」（Baseline）；沒有基準，專案就沒有執行的依據，也就根本無法控制！

　　至於對專案範疇的掌控，更是專案管理者最重要的責任之一。任何一項新產品的開發，必須要先定義明確的需求，才能清楚說明專案的範疇，包括產品的功能、特性、規格及外型。對專案團隊來說，若對產品需求不夠清楚就貿然進行，或是經常改變規格、卻未做有效的控制等，通常都是造成專案失敗的主要原因。因此，控制專案的範疇及其變動，及為因應市場變化而不得不改變專案範疇等問題，乃是專案經理最大的挑戰。

不可忽視的專案「經驗學習」

　　本書中，和我的想法最契合的就是所謂專案「經驗學習」的部分。我常覺得，在華人社會推展專案管理的思維時，最大的窒礙就是我們民族文化中「不擅做文獻記載及不喜歡傳承經驗」的缺點。中華民族對人類科技文明的貢獻，五千年的歷史文化也僅止於指南針、印刷術及火藥，且予以發揚光大的還不是我們，遠不及西方文明近二、三個世紀在科技上的表現。原因之一就是，我們過去就算有再好的技術，一直都是「師傅傳徒弟」式的（師傅還常留一手），而不把它記載下來以廣泛地留傳並供人學習。時至今日，我們的工程師與科技人員不擅寫「文件」（Document）早已是見怪不怪的事（我們的大學與研究所也未提供這樣的訓練），遑論我們一般的研發團隊在記錄產品整個發展的過程方面會有什麼特殊獨到的能耐。

　　我們有太多的專案是「凡走過，必不留下任何痕跡」，在一個組織內，甚至不知有哪些專案正在進行或曾經存在過。有些專案離譜到既不寫專案計畫書、不留存任何紀錄檔案，更不做結案報告，當然就不會有任何的「經驗學習」。我常告訴我EMBA班的高階主管們，不要只是看到那些成功企業目前的光鮮亮麗，要知道他們的成功是建築在多少失敗的專案上，而他們永遠會記取失敗的經驗（留存重要的數據、資料與文件），且將之前專案所犯的錯誤當作是最有價值的教訓，並把它作為員工最佳的訓練素材。因此，一個企業的成功與失敗之間，最大的差別就在於是否會「聞過則喜，且絕不貳過」。

　　就如路易斯博士在書中所說的，專案中任何一個錯誤都應該做檢討，因為同樣的錯誤在未來的專案中也可能會再重複出現。此外，專案中不論是好的或不好的部分都要被收集起來，給未來專案參考運用，而定期進行「學習經驗」檢討應該成為每個組織文化的一部分。有關這方面的引喻，莫過於書中龜兔賽跑的故事：無論是兔子還是烏龜都沒有因為失敗而放棄。兔子輸了賽跑後，決心好好鍛鍊、更加努力。而已經盡了全力的烏龜則是改變策略。兔子和烏龜都從錯誤中學習，因此找到了解決問題的新方法……要記得，不會有一個完全失敗的專案，它總有可用來作為錯誤參考的借鏡！

（本文作者為中華專案管理學會理事長、PMI專案管理學會台灣分會理事長、美商PSIG國際專案管理顧問集團大中華區執行長，Ph.D., PMP）