魚鉤與長矛

序 魚鉤與長矛︰有多少總裁在做員工的事？
第一章 中國崛起最大的風險是企業戰略迷失
第一節 太多奇跡的企業家時代，大多是偽科學時代
從雄才大略的企業家，回歸科學的職業經理人
以科學的名義，淘汰“拍腦袋”的英雄企業家
走出荒謬的英雄邏輯，建立真正的科學原點
為什麼沒有戰略原點的企業，注定活不長？
從戰略原點上看，國美、蒙牛令人擔憂
第二節 時代變了，戰略就是超越能人的管理
戰略在本質上是一套科學體系
職業化戰略體系就是建立一個不依賴于任何人的制度和機制
第三節 4C戰略模式︰不戰而勝的戰略體系
C1員工︰如何凝聚人心？
C2業務︰昨天、今天、明天的錢從哪兒來？
C3客戶︰如何戰勝對手？
C4核心競爭力︰如何實現不戰而屈人之兵？
為什麼要永遠站在戰略的原點上？
第四節 戰略的四大標準
C1用人標準︰選什麼人，用什麼人，相信什麼人？
C2業務標準︰如何不迷失在短暫的繁榮中？
C3競爭標準︰什麼是競爭的成敗？
C4持續標準︰如何以人為本，不戰而勝？
第二章 憑什麼來凝聚人心——誰會和我們一起走得最遠，走到最後
第一節 核心價值觀
為什麼需要核心價值觀？
偉大的公司是如何凝聚人心的？
核心價值觀的構成
企業真正的“親信”
確定企業的核心價值觀
世界一流公司如何確定核心價值觀
第二節 願景規劃——只有共同的夢想，才能走得最遠
為什麼需要願景規劃？
世界級公司的願景規劃
願景規劃的維度
如何制定企業的願景規劃
第三節 戰略目標——擁有共同的目標，才能走到最後
為什麼需要戰略目標？
戰略目標——奔向願景目標的第一站
戰略目標的維度
如何確定企業的戰略目標
第三章 整合業務鏈︰用什麼來指導業務發展？
第四章 比較競爭優勢——憑什麼比別人更強大
第五章 核心競爭力——我們有什麼讓別人無法模仿

魚鉤與長矛︰有多少總裁在做員工的事？

“魚鉤與長矛”是一個比喻，這個比喻源于2008年北京粱運會安全保衛工作中的一個分類管理方法。在這個分類管理方法中，奧運會中發生的安全事件被分為兩類︰一類是魚鉤事件，另一類是長矛事件。

所謂魚鉤事件，就是把一些圈際上認可，但我們不一定認可的事件，比如集會、貼標語、喊口號等當成“魚鉤事件”，即事件本身並不是新聞，但如果處理不當會被囡外媒體加以炒作，將一個本不是新聞的事件，激化成新聞。

所謂長矛事件，就是那些國際上不認可，我們也不認可的事件，比如爆炸、暗殺、暴力攻擊等事件。這類事件的特點是，對方一開始就選擇了暴力攻擊的方式，而這種方式是國際社會所不能容忍的）既然大家都不能容忍，那麼我們所采取的行為就容易得到認可或同情。

有了這一分類管理方法，整個中國奧運會的安保體系就進人了戰略管理體系。可以說，也就是從這一分類管理方法開始，我們建立了自新中國成立以來公共安全的“精益管理體系”。

這一體系有什麼好處，或者說戰略管理有什麼好處？最筒單的解釋可以從有了這套體系後政府和安保工作的重心轉變看出。

如果我們從一生的角度來看所謂的成功與失敗，為什麼在基本相同的環境下，有些人可以從容地作出一番偉業？而另一些人卻四處踫壁？原因可能在于所謂的成功人士，無非是那些在正確的時間、正確的地點、做了正確的事；那些所謂的失敗者，大多是在錯誤的時間、錯誤的地點、做錯誤的事。

正確的時間、正確的地點、做正確的事，這就是戰略。也就是說，我們的’總裁要懂得如何面對魚鉤事件，不被引誘上鉤，而真正把時間放在長矛事件上。

一句話︰總裁要做總裁的事，要把時間放在長矛事件上；總裁不要做員工做的事，要懂得拒絕魚鉤的誘惑，不要被魚鉤“釣”住。

我與一個企業家講起這個分類管理方法，這個企業家听後立刻跳起來大聲說道︰原來我在做員工的事！我浪費了自己多少時間呀，怪不得我沒有周末，沒有休息時間，原來我是被“魚鉤”釣住了。

“為什麼這麼說呢？”我問道。

“我每天很早就到公司，然後發現，崽有人工作失誤，于是我就至J處指導工作，從表面上看，我給這些員工的工作提供了價值，但實際上，真正使產品產生價值的是員工，不是我。我是總裁，我應當去建立一個為客戶創造價值的戰略與環境，而不是曲我具體指導某位員工。”

當然，我們並不是說總裁不能指導某位員工，但如果總裁總是一到辦公室，就把時間花在具體指導員工的事情上，那公司的戰略、方向，甚至其他員工該怎麼辦？

可見，總裁指導某位員工是“魚鉤行為”，而總裁通過戰略來指導所有的員工，才是真正意義上的“長矛行為”。當總裁一旦被“魚鉤”釣住，把大量時間消耗到“魚鉤行為”上時，不僅員工曲此會失去自主性與獨立工作的能力，而且真正應當受到關注的“長矛行為”也被忽視了。

現在的問題是，為什麼這些企業家或管理者在最初創業時，往往會很“戰略”，大多會選擇正確的時間、正確的地點、做正確的“長矛行為”。可一旦成功之後，卻有相當多的企業家或管理者被“魚鉤”釣住了？

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