成功的平衡計分卡

第一章 導言
第二章 計分卡在實踐中的應用
第三章 高級管理層的角色
第四章 建立計分卡團隊
第五章 一個選擇咨詢顧問的模版
第六章 構建企業級戰略圖
第七章 構建企業級平衡計分卡
第八章 計分卡的授權:結構挑戰
第九章 計分卡的授權:文化挑戰
第十章 計分卡自動化
第十一章 高級用法:一個集成的財務和戰力管理系統
第十二章 結論:平衡計分卡——未來和行動模版
附錄

1992年2月，羅伯特‧卡普蘭教授（Robert Kaplan）與大衛‧諾頓博士在《哈佛商業評論》上聯合發表了一篇題為《平衡計分卡︰驅動績效的評價體系》（The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance）的文章。這篇文章標志著平衡計分卡的誕生，在理論界和實務界引起了巨大反響。平衡計分卡也從一個簡單的管理工具演變成一種創建戰略中心型組織的成熟工具。

平衡計分卡的核心是將戰略分解為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的衡量指標，從而形成一個財務與非財務指標相結合的全面績效衡量指標體系。財務指標是戰略執行的有形成果，非財務指標是未來財務成果的驅動因素。這一階段突破了傳統單一財務指標評價企業經營績效的局限，把非財務指標納入企業經營績效評價體系並將其與戰略相聯系。

在世界範圍內，越來越多的組織認為，制定、溝通、實施、監督、修改戰略的最強大的工具就是平衡計分卡。全球500強企業中超過80%的企業采用了這一管理工具。平衡計分卡在北美、歐洲和澳大利亞非常受歡迎，在亞洲其重要性也與日俱增。不少亞洲公司已經成功地使用平衡計分卡推動組織變革。印度、新加坡、馬來西亞、中國香港、韓國和日本都有不少成功案例。

國內許多企業也逐漸認識到平衡計分卡的優越性，紛紛在自己的企業內設計實施平衡計分卡。盡管平衡計分卡有諸多益處，但它的實施過程卻並非簡單。有些企業通過運用平衡計分卡，其管理取得了顯著的效果，而有些企業不僅未能解決企業績效考核的難題，反而使考核變得更加無序。我國企業在應用平衡計分卡中存在以下一些問題:“重測評，輕戰略”，把平衡計分卡的實施當成一種新的員工績效測評工具；無法實現平衡計分卡與其他管理工具，如全面質量管理的整合；忽略了企業文化一定要支持組織變革等。

本書的作者具有在亞洲推行平衡計分卡的成功經驗。詹姆斯‧克里爾曼是一位管理作家和平衡計分卡顧問，被諾頓博士稱為是“平衡計分卡運動最重要的年代史作家”。納里什‧馬可賈尼早在1995年就開展平衡計分卡咨詢，是亞洲最早的平衡計分卡咨詢顧問。他曾在歐洲和亞洲的頂尖咨詢機構工作了18年，主持和管理的咨詢活動多達100多項。

相比同類型的其他書籍，本書以實務的角度切人，每個不同的章節中清楚地描繪出公司推行平衡計分卡所面臨的轉折點，輔以案例公司高級主管、平衡計分卡負責團隊、咨詢顧問的現身說法，協助讀者理解案例公司推行平衡計分卡所面臨的問題，組織應如何避免與解決所面臨的問題。

本書結集了15家亞洲營利性與非營利性公司或組織推行平衡計分卡的成功經驗，如香港地鐵有限公司、新加坡初級法庭、韓國電信公司、印度塔塔汽車、新加坡公共服務學院等。從組織為何導入平衡計分卡、導入初期項目團隊的組成、培訓；導入過程中的戰略圖繪制、如何取得組織人員的認同；導入後所取得的效益、關鍵成功因素等都有清楚的描述。

針對平衡計分卡推行過程中遇到的問題，本書以問卷方式向亞洲區推行平衡計分卡的公司進行調查，故能更明確地了解亞洲公司推行平衡計分卡所面臨的問題。

全書共分十二章，對成功推行平衡計分卡的各個重要方面都進行了詳盡論述和解說，稱得上是實施平衡計分卡的最佳行動指南。本書適合公司高級管理人員、推行平衡計分卡的團隊、中高層主管，對平衡計分卡知識有基本了解的讀者。

南開大學公司治理研究中心承擔了本書的翻譯工作。初稿的具體翻譯分工情況為:前言、致謝由吳德勝負責；第一和第二章由壽崢崢負責；第三和第四章由周婷婷負責；第五和第六章由郝玲負責；第七章由吳德勝和宋笑揚負責；第八和第九章由宋笑揚負責；第十和第十一章由王棟負責；第十二章由吳德勝、王棟負責。最後由吳德勝統稿並審校。本書在翻譯過程中，承蒙上海世紀出版集團格致出版社谷雨老師的大力支持，在此一並致謝！

限于時間和譯者的翻譯水平，盡管譯者作了努力，譯文中的疏漏差錯在所難免，希望廣大讀者批評指正。

譯者
2008年秋于南開園