企業OKR實戰手冊

概念篇 // 007
第1章 OKR是什麼 // 009
1.1 OKR 的起源和定位 // 010
1.2 OKR 的基本結構 // 012
1.3 OKR 設定 // 015
1.4 OKR 設定的常見錯誤 // 020
1.5 OKR 與“SMART 原則” // 026
1.6 OKR 的特點總結與邏輯公式 // 028
1.7 OKR 的範圍 // 029
1.8 OKR 的週期 // 030
1.9 OKR 的層級 // 033
1.10 OKR 的行動與更新 // 038
1.11 OKR 的評分與複盤 // 042

實踐篇 // 045
第2章 OKR與績效管理 // 047
2.1 績效管理，你“變”了 // 048
2.2 績效驅動——以 OKR 回歸績效管理本質 // 061
2.3 OKR 還是 KPI // 080
2.4 什麼樣的企業適合 OKR // 086
第3章 OKR落地步驟與常見問題 // 091
3.1 OKR 落地全流程 // 092
3.2 常見問題：你們公司的 OKR 為什麼推不動 // 110
3.3 國內企業 OKR 現狀 // 146
3.4 不會寫 OKR 怎麼辦 // 151
3.5 從 OKR 到 OPM // 161

價值篇 // 165
第4章 OKR到底有什麼用 // 167
4.1 OKR 價值認知 // 168
4.2 OKR 的底層價值——管理變革 // 170
4.3 OKR 制度背後的三種思維 // 173
4.4 啟動組織 // 186
部分名詞與術語解釋 // 201
致謝 // 208
 

走近OKR

當OKR因為穀歌的崛起，在美國矽谷高科技公司掀起波浪的時候，正是我創立Worktile這家公司面臨最嚴峻挑戰的日子。歸根結底，一切業務的增長都最終回溯到人和組織的源動力，當團隊在蓬勃發展的時候，能否構建與之匹配的組織文化、管理制度和績效規則，是從長週期看一家公司能否長大和成功的關鍵。於是，我們也在5年前第一次開始認識OKR這個管理與戰略工具。

1.初次落地

第一次瞭解OKR是源于穀歌，第一次落地到我們團隊，本質上是生搬硬套。公司從上到下制訂O和KR，然後以公開的方式同步到全員，大家可以互相關注公司、部門和個人分別在忙活什麼，以及為什麼而忙活，一時間充滿了新鮮感。但這種生搬硬套很快就因為新鮮感過期而沒有那麼好玩，幾個月後，還在主動更新目標和關鍵結果的團隊和個人都寥寥無幾了，大家普遍感受是：好像沒什麼用。

所以，第一次匆匆體驗後，我們在後來複盤，核心關鍵字是認知不足。

實話說，2015年之際當團隊管理層決定將OKR引入日常管理時，我們對OKR本身的理解還相當粗淺，於是初次落地也踩了一系列必須踩過的坑。歸納起來，當時犯下的認知錯誤主要是以下幾個：

★完全當作了目標分解工具，把目標從上到下準確無縫的分解，這是開始驅動OKR最常犯的錯誤。這樣的做法常常和過去的KPI機制沒有太本質的差別。

★沒有有效的監督機制，OKR有一套執行下去的規則與體系，其中的核心是有週期性的複盤和同步，起到有效監督的價值，缺失監督和複盤的OKR，會成為形式主義的目標牆而已。

★一上來就全員推動，全員推動的阻力是認知，當大家還沒有形成對OKR充分瞭解的基礎上，全員推動的結果就是全員推不動。
像這樣的反復與糾纏，在落地OKR的過程中發生了至少3次，我們來來回回在每次應用中反覆運算和改正問題，然後似乎對OKR的認知就更進一步。時間推進到2019年，一個接近200人的團隊已經在OKR應用上變得成熟，也受益於OKR，解決了很多問題。
2.OKR究竟解決了什麼問題？

那麼，OKR在公司和團隊中能夠帶來什麼樣的價值呢？投入OKR的過程，本身對團隊管理是一個投入和成本，我們就需要深入的認識這種投入本身的價值與意義何在？Worktile團隊從一開始想解決的核心問題就是上下同欲，當組織發展到一定階段，實現全員對團隊目標的統一認知，將變得難上加難。

團隊的目標不一致，團隊每個個體理解的未來和老大心裡想的不是一回事，這樣的團隊效率與能力都無從談起，因為力量和資源不會朝著一個方向，這個就是OKR這個工具能夠解決和帶來的核心價值。我們通過實施OKR的過程，能夠逐步構建起一套規則，依照規則執行，就能有效實現整個團隊對於核心目標的一致性，進而改善大家努力方向是否統一的情況。

雖然歷經數次執行OKR，但我們堅信這套規則在核心價值上是對的，所以就逐漸成為了Worktile團隊的秘密武器，總結來看，OKR帶給我們的價值主要可以概括為：

★戰略同步和戰略溝通，執行OKR的過程，就是公司級目標—部門目標—個人目標的對齊—討論—糾正—再對齊的過程。這個過程本身，實現了公司實體從CEO到普通員工，基於目標的討論、溝通和複盤，CEO需要給大家傳達明確的目標，以及為什麼是這個目標，管理團隊會在這個傳達過程中提出看法和建議，大家也因此實現了認知同步和異議討論，戰略落地就這麼潛移默化深入到了團隊和個人。

★上下同欲的目標一致性。

★實現更加自驅與開放的組織文化，OKR帶給團隊非常有意思的價值是，最大程度上因為目標的參與和討論，而讓很多人自驅地參與到公司目標的建設中，極大地調動了一線成員的積極性。OKR本身的完全透明，也順便打造了開放的組織文化，大家隨時可以瞭解CEO的想法與當下核心關注點，也就能默認地朝著這個統一的方向使勁。

3.OKR是每個科技公司的選擇

數年前，穀歌的現任CEO桑達爾•皮查伊（SundarPichai），定下未來3年穀歌流覽器用戶量達到1億的宏圖大業。在那個IE流覽器橫行霸道的時代，這樣的目標顯得與現實格格不入。而後來的結果是，3年後，穀歌不僅實現了一個看起來不可能的目標，而且超額完成了任務。

這樣類似的故事在高速成長的科技公司屢見不鮮，也包括我們自己。科技公司面臨的是充滿不確定性的環境，在這樣的環境下，公司戰略和目標本身的敏捷性是至關重要的，而平衡目標與認知同步，適應充滿不確定性的大環境，對每個組織都是前所未有的考驗。OKR或許不是解決組織所有問題的靈丹妙藥，但每家科技公司都不妨一試。

定一個好的目標，交給值得信賴的高執行力團隊，讓OKR幫忙搞定這一切吧！

王濤，Worktile創始人/CEO