作者序
二○一四年，我接受我的前指揮官史丹利．麥克克里斯托之邀，共同撰寫《美軍四星上將教你打造黃金團隊》一書。撰寫目的，是針對二十世紀的軍事模式為何完全不符合資訊時代的戰場實際狀況，提出我們的看法。這種全新衝突的速度與互相連結性，迫使我們特種部隊的高階主管做出一個決定，究竟要率領我們一起完成文化變革，還是要冒著可能在與蓋達組織（Al Qaeda,
意為「基地」）的戰事中落敗的風險。他們選擇了前者。
《美軍四星上將教你打造黃金團隊》探討了文化變革挑戰核心中的一個簡單想法：大型組織該如何以小型團隊的速度與敏捷性來行動？
在這方面，我們的寫作團隊列出了在特種部隊與其他高績效團隊中，強烈凸顯出來的小團隊反應動力（reactive small-team dynamics）：一個小團隊的快速適應能力，來自四個關鍵動力的組合。
首先，他們的成員彼此信任。第二，他們受到一種共同的目的感約束，可能是共享的意識形態或堅定的特質。第三，由於小團隊的規模小、互動多，他們可以在團體內部創造出一種共享意識感，在這種狀態中，所有成員都了解彼此處理的問題、都可以取得關鍵的資訊，並且一致朝向下一步必須行動的方向。你很可能在待過的小團隊中感受過這種狀態，但是想大規模重建這種狀態，還要符合必要的規律性，則是更大的挑戰。
在這三個初步因素達成後，第四個也是最後一個關鍵動力就能存在，那就是賦權執行（empowered
execution）。在今天瞬息萬變的環境中，一個組織的終極目標，就是有能力將決策權下放給最接近問題的單位。對特種部隊而言，賦權執行就是讓我們與外部環境的變化速度同步、甚至比它更快的關鍵要素。賦權執行創造了讓團隊有自主採取行動的空間，然而，由於它伴隨著共享意識的影響力，因此是一種要高度究責（high-accountability）（所以能降低風險）的自主權。
這本書被許多行業的高階領導團隊所採納。從海軍陸戰隊指揮官的讀書清單，到沃爾瑪執行長董明倫（Doug McMillon）二○一六年的「必讀書單」，我們在目前最資深也最合格的領導族群中，找到了願意接受本書觀念的讀者群。
即使已經有了《美軍四星上將教你打造黃金團隊》的團隊組織概念當作架構，讀者仍然持續詢問我們一連串問題：我接受了這個前提，但我們究竟該如何執行這個模式？或者是在嘗試「團隊組成的團隊」之概念時，什麼是最需要專注的步驟？甚至是有幾千人參與的論壇如何不陷入混亂？
直到現在，我還經常面對另一種質疑，它們對我們團隊解決衝突的努力表示尊重，但卻對現代戰場習得的教訓能否真的應用在其它領域，表達了合理的懷疑：你的組織的成就讓人印象深刻，但我們這裡狀況不同。在軍中你只需要下命令，部屬就必須服遵守。但在平民世界可不是這樣。
在場若有任何待過部隊的人，絕對會為這句話而笑出來。
我的服役時間超過十五年，而我想不起有哪一回，我真的下過或接受過有如戰爭電影中你能想像的，那些高階將官用嚴厲措詞、部屬也普遍都會遵守的那種「命令」。這種方式在傳統軍隊中成效不佳，更別提在特種部隊裡，那些經過再三挑選、素質極高又經驗豐富的成員，根本不會輕易接受比他們實務經驗還少的軍官的命令。
不論在什麼環境下，領導者不能直接指揮別人做事，並期待大家會全心全意地遵從。相反地，他們的任務應該是指導團隊、影響他們的決策，並提供適當但不過度限制的護欄 。然而，只要缺乏某個關鍵因素，就無法建立這樣的護欄。此因素就是一種組織模式，在必要時保持穩定性，也允許資訊時代所要求的分散式決策。
當然，我所收到的許多問題，可以歸納成：企業領導者若要打造自己的黃金團隊，必須採取哪些具體可行的步驟？《美軍四星上將教你打造黃金團隊》一書敘述了我們的故事，也提出現代組織為了成功必須達成什麼狀態，而這並不是一個如何達成該目標的實驗課程。我們撰寫本書的意圖，是想提供領導者這樣的意識：打造一個團隊中的團隊，有其必要步驟。
由於此變革在原來的環境下逐步確立時，我已經體驗與觀察了好幾年，我很幸運參與了此模式的內部運作。身為組織中戰術層級的初階領導者，我的定位讓我得以感受這些作法對組織的衝擊。身為行動層級的領導者，我有責任協助推動這些改變。但最有趣的是，身為麥克克里斯托指揮之特遣部隊最後一年的副官，我可以從策略角度近距離觀察這些措施如何運作。
我在這個職位上，以讓整個組織運作的制度觀察者身分待了一年後，終於完成了對此改革的各種層面的觀察。從帶領海豹特種部隊地面基本小隊，到在不同行動層級的位子上協助協調這些努力，最後幫助高階領導人與全球數千個分散的組織互動，對於我們的組織以往是如何運作，又是如何改變，以及「正確的」樣貌又該是如何，我現在有了多角度的看法。
如果你對反恐突襲行動或找到蓋達組織根據地的第一手敘述有興趣，那麼本書中其他成員就我們戰鬥的根本現實面，提供了比我所能預期的更好的觀點。他們的寶貴故事，形塑了我們這一代人對近代衝突事件的理解，對於國家在日益複雜的世界中之角色，他們的聲音也有越來越重要的影響力。反之，本書討論的是組織的轉型，並為想複製這種轉變的人們，提供一個實踐的參考。
本書將傳達這些學習經驗，並提供你建立黃金團隊的具體指南，帶著你了解從傳統的穀倉轉型成我們提到的「混合式」組織模式的過程。
在第一與第二章中，我們將探討「單一任務」（one mission）的關鍵觀念，而這肯定是打造黃金團隊的中心觀念。我們還會探討傳統科層組織模式的歷史，然後讓你看見為何在今日的環境，已不適合使用這種我們許多人都被教導接受的模式。
在這兩章之後，就會進入本書的核心。我們將介紹一些具體的作法，只要採用就能協助組織在團隊中形成網絡，並具體表現出混合模式。
這些專注於實務討論，並致力於探討單一特定過程或概念的章節，將會附帶一個已經成功實施該主題的民間組織個案研究。
這些個案研究將依循固定的模式，先提供該組織的背景（「設定」），接著敘述正在努力解決的議題（「問題」），而後提出採用的解決方案（「解決方案」），以及最終產生的結果（「結果」）。
在本書核心章節中，我們首先將詳述如何在組織中建立「校準論述」（aligning narrative），也就是決定一致的、賦權的論述，這會讓整個組織進入一種「單一任務」的狀態，並討論如何運用它來讓組織中的有力人士接受，以免他們採用預設的部落規範。我們也會展示社會感染（social contagion）在推廣這個論述時扮演的角色、企業中網絡影響者（network
influencers）的重要性，以及在各組織中的行為與態度改變方面，同地辦公（colocation）的限制。
在隨後討論「相互連結」的章節裡，我們將探討實際社交網絡的形成。校準論述在這裡提供了一個共同的基礎：在傳統的直線職權系統（lines of authority）之外，授權給團隊各自連結形成網絡。本章將探討這種相互連結的方法，一旦設定了這個描述，不需要官僚機關的監督也可以發生。
在特遣部隊中，我們透過實體與虛擬論壇、網路聊天室、內部網路入口網站與資訊資料庫而相互連結。然而，在我們的論壇中，資深領導階層可以定期重寫特遣部隊的校準論述；而散布四方的小組也有一個平臺可以交換資訊，並熟悉彼此的需求。這樣就能創造出共享意識的狀態。
在這一章裡，我們將討論如何奠定妥善運用這些技術的基礎，包括如何選擇並使用「管理者」，如何鼓勵大家參與論壇，如何確認組織內的所有成員都能使用這些輔助科技，以及負責管理這些科技的領導者，該如何修正其行為，以鼓勵各小組適當地形成網絡。
這自然就會引發一個問題，也就是組織必須多久一次策略性地重新校準自己。因此，在隨後的章節裡，我們將討論在有效的黃金團隊模式中需要的「運作節奏」（operating rhythm）。在創造共享意識與賦權執行空間之間找到節奏的平衡，對混合型領導模式的成功極為重要，而發現何時該調整這個平衡，也同樣重要。
我們將在此處探討，領導人必須如何抗拒使用連結科技去控制團隊運作的強烈衝動，以及一個設定良好的運作節奏，如何確保組織內部更有效率地垂直溝通，並減少團隊發現（「X1」）與利用（「X2」）環境中的新變化所需要的時間。
在那之後，我們就會深入探討在團隊中創造「決策空間」（decision space），檢視組織能如何擴大並控制團隊在賦權執行期間，預期會採取的決策權。為了在複雜環境中解決問題，混合模式中的網絡被期待在不受監督下運作，但即便如此，關於他們何時需要向科層體制中的指揮鏈報告，還是一定有細微的差別。
最後，我們將探討如何將混合式模型推廣到超越單一企業，特別是深入研究如何建立、分配跨越不同機關指揮鏈與不同部門穀倉的連絡人網絡（liaison networks）。這些各有專長並填補正式職缺的人，被授權擔任「節點人員」（point
people），在賦權執行期間負責橫向的合作事宜，有助於協調合作行動，加速資訊的分享，而且通常會增強各穀倉之間人員的熟悉度。我們將討論如何挑選與運用這些人的細微差別，以及他們在特遣部隊的角色，是如何從象徵性的位置，轉變成有真正的實用功能。
本書的結論將展示，所有關鍵實務方法同時運用時會是什麼樣貌，示範模型中的每一部分，如何與其他部分相互協作，把團隊團結在單一任務下合作。
請記住，我們詳述的每一個實務本身，都不足以推動真實而長久的文化變革。舉例來說，即使已經校準論述的團隊，如果放棄建立與利用內部網路（例如虛擬論壇）的實務運作，將無法發揮有機合作的全部潛力。隨著所有實務運作一起到位，它們將建立一個彼此回饋的循環，可以深化團隊的論述校準，也能強化黃金團隊模式的共生運作。
雖然這些作法是以線性方式呈現，但不代表每個想採用這種模型的組織，都要依相同的順序採用。雖然本書提出了一種特定的順序，但它們的使用順序是相對的。
根據我在平民環境中研究與再造這個模式的經驗，有些企業或許會發現，先採用某些作法比較容易，這要依照它們目前的結構或環境上的細微差距而定。我在這方面的建議，就是考慮採用特遣部隊領導階層一開始的相同方法，先從你認為自己組織中最需要的實務著手，然後在發展過程中不斷自我批判，再決定是否刪補其餘的作法。
為了保持與實際人物、時間與地點適當的距離，我是以廣泛的方式撰寫我的軍中回憶。本書所有內容都代表著在討論當時無數次的真實事件，但具體細節則刻意模糊化。
然而，隱含其中的是一個我們在努力面對，也見到許多其他組織在解決的真正問題：一個強大、穩定且完善的國際企業，該如何統一在單一任務下？
分散、本位主義、複雜度，以及外部環境變化，都是影響打造這種公司論述統一的外在力量。我們早期在戰場上的討論，圍繞著一個非常困難的問題：我們怎麼會在小隊的層級上如此有能力，卻無法像大型企業那樣敏捷行動。最後是我們的高階領導人，運用了黃金團隊模式的包容性與透明度，開始經常提醒我們，如果我們不能在單一任務下達成校準行動，那麼我們菁英團隊每一個人的能力，終將證明還是不足的。我們所有人可能都很厲害，但仍會失敗。
我們的領導者並沒有指揮我們，而是邀請我們成為這種文化與行動變革的一部分。請帖很簡單，但它的要求則不容易，我們要在這一代的戰爭過程中改變自己，打破本位主義的障礙，並在單一任務之下校準行動，這樣我們才會贏。在這本書中，你會看見我們的故事。我們也祝福你在自己的故事中得到好運。
推薦序
打造黃金團隊的最佳解方
史丹利．麥克克里斯托將軍
我們初次見面，是在局勢很不確定的情況下。當時是二○○四年，我們原先預期在伊拉克與阿富汗將快速取得勝利，後來變成勉強承認眼前這場戰事將會變得漫長、殘酷，也與我們過去所見的戰事完全不像。
我們在許多方面都迥然不同。我是個年過五十的老兵，剛結束為期五年擔任一支菁英反恐特遣部隊指揮官的第一年。克里斯．福塞爾（Chris Fussell）曾在海軍海豹特種部隊（The United States Navy Sea, Air and Land ,
簡稱SEAL，美國海軍三棲部隊，一般稱作海豹部隊）任職，比我小二十歲。我們只在他的小隊沿著阿富汗與巴基斯坦邊界的前哨站見過一小時，但即使初次見面的時間如此短暫，我卻在他身上看到一種反思的特質，並留下深刻印象。
不到一年後，我們在伊拉克再次見面。克里斯升職了，在我們特遣部隊位於伊拉克境內的三個地區總部之一擔任作戰官。他的職責包括分配資源、協調行動，以及分享情報。在這種管理角色上，一個人很自然地、甚至會被期待變得偶爾有些霸道行事。克里斯對當下自己管理的事務當然瞭若指掌，但更讓我印象深刻的是，他對幕後大局為何如此操作有不尋常的好奇心。
克里斯經常提問，顯示他對特遣部隊的策略設計與實驗，有著獨特的興趣。舉例來說，他想知道我們如何管理他與他的同僚已經習以為常的分權決策方式；他想知道我們如何對基層單位的資源分配決策，保持知情但不妨礙運作；以及我認為我們單位與其他外部夥伴的資訊分享方面，哪裡是最大的鴻溝。他的提問非常有知識，但在他每天需要協調的大量戰事任務之餘，還能找到時間與意志力來提出這些問題，這確實引起了我的注意。
因此，在我任職指揮官的最後一年時，克里斯自然成為我的副官人選。如果他真的想看穿組織的戰略帷幕，學到幕後的精華，那麼在伊拉克擔任我的副官一年，將會是充實他學習的寶貴良機。他被分派的主要工作是管理特遣部隊高階領導團隊的後勤作業，並確保我們根據組織在全球設定的優先事項，來運用我們的時間。此外，我還建議他徹底利用這個機會，積極學習這一切實際的運作方式。
而他也真的做到了。克里斯在那一年徹底學習，帶著濃厚興趣觀察組織的程序與結構。他後來去上了研究所，但仍意猶未盡，於是他選的碩士論文主題，就是特遣部隊如何組織在全球各地的情報整合中心，以找出與掌握各團隊的最佳實務作業方式。
隨著時間的推移，克里斯與我發現我們在戰爭結束後仍保持聯繫，或許是必然的發展──因為我們對於在戰場上曾經面對過，且在生活的每個層面上都會遇到的、那些令人困惑的、新的複雜現象，有著近乎癖好的共同迷戀。
二○一○年秋天，距離我們初次見面的六年之後，克里斯和我坐在我家廚房的桌邊，談起特遣部隊在九一一恐怖攻擊事件後，在組織上發生了多麼跳躍式的變化。
他說：「如果這件事不寫進書裡，歷史將會把整件事弄錯。」克里斯口中的「整件事」，指的是特遣部隊如何透過由技術提供支援，讓各種有才能的人員以高度自治的方式相互連結，以因應伊拉克的暴動局勢。由於那比較像是暴民或暴力幫派，而不像傳統認知的叛亂團體，這讓我們相信，其組織成員是受到極端主義的意識形態所激勵，目的是盡可能製造不受約束的暴力行為。為了對抗這種敵人的速度與有效性，我們不得不從一個精心打造、為特定目的成立的集權結構，轉變成一個分權但互相深度連結的組織，其中各小組的移動都具有網絡中的流動性，同時也能維持科層體制的專注性及穩定性。
在那次談話時，我才剛開始撰寫我的回憶錄，這在接下來的兩年耗盡了我的精力。但在我的自傳中還隱含了另一個故事，一個我很想訴說的故事，並在二○一三年春季，透過克里斯最初提起的寫作計畫，我們終於把它說出來了：《美軍四星上將教你打造黃金團隊》（Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World
）於二○一五年春季發行，針對我們在我家廚房那張平淡無奇的桌邊第一次考慮到的主題，這本書呈現了多年的思考與廣泛的研究。
《美軍四星上將教你打造黃金團隊》完全符合我們的意圖，呈現出在現代競爭激烈領域中的環境變化，並引起各種類型組織領導者的共鳴。我們收到非常一致的「你們說出了我的組織的問題」這種意見，因此加強了我們的結論：特遣部隊遇到的挑戰不只發生在戰場上，也是我們這個時代的常見狀況。
我們成長的年代所經歷的階層組織模式與領導規範，是為當時的環境而設計，但我們如今面對的環境已經不同以往。各種組織必須因應資訊時代的現實，否則就會面臨生存危機。我們提出的「團隊組成的團隊」（Team of Teams）方案，強調共享意識（shared consciousness）與賦權執行（empowered
execution），這是一個重要的架構，並對當今普遍存在的威脅提出了解決之道。
儘管在伊拉克戰爭時，我們並沒有這麼稱呼它，但「團隊組成的團隊」確實是我們在戰場與業界看見的經營架構。它的基礎在於，在整個組織內部創造真正的策略校準（strategic alignment）機制；執行有紀律、廣泛而透明的溝通；並將決策權下放到組織的最邊緣單位。它讓傳統組織保留科層體制的優點，又能以網絡的速度行動。
但《美軍四星上將教你打造黃金團隊》一書並未解決一個可能更重要的後續問題：你究竟要如何打造一個適應性強的組織？
當我們意識到，顯然需要一本書來探討讓我們順利轉型的具體作法與行為時，我立即想到，這個任務的最佳人選就是克里斯。
克里斯比我認識的任何人，更敏銳地專注於我們組織的轉型方式。當然，其他軍官的領導位階或許更高，體驗過更激烈的戰事，或看到這場戰爭中克里斯沒看到的部分，但就我在特種部隊的多年經歷，我還沒見過任何領導者比他更求知若渴，想了解跨越所有層級與我們的科層體制提出的不同觀點之外，在整個組織的層次上實際發生了什麼事。
同樣重要的是，克里斯將提出他的論點說明，如果要成功發展團隊組成的團隊，領導人需要的行為模式。在特遣部隊裡，我們不只要創造一系列新的作法，還要透過溝通新的文化規範與行為，以大力發揮這種模式的優點。
在作戰初期，特遣部隊組織中各單位的高階領導人，很明顯無法也不願意互相連繫與合作。我們必須重新設計組織，不只要創造彼此連繫的能力，還要打造一種新文化的意願─一種讓特別強大的各部落（tribes）都接受的文化。如果這兩件事無法到位，在任何一件事情上所作的努力，都是多餘的。
在我看來，對於這世界目前正努力解決的一個最困難的問題──我們領導與管理大型系統的模式必須如何改變？──本書提出了一個重要的回應。克里斯與共同作者，年輕而有才華的耶魯大學畢業生查理．古德伊（C. W.“Charlie”Goodyear），兩人透過嘗試錯誤的實際體驗，而不是學者閉門造車式的深謀遠慮，共同描繪出邁向混合結構的過程，也就是我們最後在特遣部隊內部打造的結構。
我認為，想在目前日趨複雜的世界中生存的組織，將需要（正如我們當年在戰場上一樣）維持科層機構的優點與穩定性，同時也要善用網絡的速度與分權，以及讓他們能運作良好的必要行為。
如果你是想打造自己黃金團隊的領導者，克里斯與查理在此為你提供了一張路線圖。
