本書主要討論如何通過聚焦客戶需求,實現供應網絡的整體協同,既能高效滿足客戶接觸點的服務水平要求,又能實現成本效益最優化。
本書首先介紹了從供應驅動走向需求驅動的一些方法技術和探索,深入剖析看板、JIT生產對整個供應鏈的影響。
隨后作者拋出了本書的核心觀點,在規模化大生產時期,需從根據已知需求(按單生產)組織生產,轉向根據預測需求組織生產,庫存優化技術就是以「傾斜到終端客戶側,聚焦客戶滿意度,並維持最低庫存成本」為目標,打開各流程環節/庫存點的信息交互之門,精准預測需求,實現按產品/庫存點的需求制定差異化庫存組合策略,全局性地提升供應鏈運營效率。
在介紹庫存優化技術的方法論和主要應用場景之后,又通過3個庫存優化價值驗證項目,讓讀者更深刻地學習和領悟這套方法。
本書的最后是專家訪談和實踐建議,告訴讀者庫存優化技術在實踐應用中需克服的難題和解決之道,並針對企業的庫存優化管理成熟度的差異,給出不同發展階段的推進策略。
本書是一本關於先進的庫存管理的實用圖書,既有基本方法和概念,又有眾多的供應鏈專家的經驗分享。
本書可幫助企業內部負責庫存運營管理的人員推動庫存管理轉型和效能提升;對於提供庫存優化技術解決方案和咨詢服務的專業人士來說,本書也是一本不可多得的好書;高等院校的管理科學和物流相關專業的師生也可將本書作為延伸閱讀參考書,以豐富自己的知識體系。
ROBERT A. DAVIS(羅伯特·A. 戴維斯)就職於SAS公司,是供應鏈管理解決方案事業部的首席產品經理。
在加入SAS之前,戴維斯曾在雀巢公司和康尼格拉公司的日用百貨產品部工作了20余年。在那段時間里,他開發了賬戶管理、交易支出分析和補貨計划等應用系統,均屬行業最佳實踐。
他還獲得過銷售和業務管理領域的國家級獎項。
在SAS工作期間,他幫助SAS公司提升了專業能力,如:快速消費品行業的供應鏈成本分析,制造業的庫存優化,維修服務業的備件優化,以及銷售和運營計划等。
他是全球公認的多級響應庫存優化和補貨領域的專家。
目錄
1 第1章 建立需求驅動的供應
1.1 需求驅動的供應管理之路
1.2 從供應驅動轉向需求驅動的方法
1.3 轉向需求驅動的供應
1.4 建立我自己的「效率島」
1.5 什麼是「效率島」?
1.6 參考文獻
19 第2章 實現及時精准響應客戶需求
2.1 「推」式和「拉」式供應鏈
2.2 深入豐田公司和看板系統
2.3 從看板到JIT生產
2.4 JIT生產高效運轉的要求
2.5 站在更寬廣的視角看JIT/看板活動
2.6 從已知需求變成可預測的需求
2.7 JIT生產模式的缺陷在分銷/配送鏈中的放大現象
2.8 一些分銷/配送問題
2.9 來自客戶的壓力
2.10 成本擠壓還在繼續
2.11 利用JIT功能創建高效供應鏈
2.12 推—拉的臨界點
2.13 尋找真實需求
2.14 參考文獻
43 第3章 JIT和ERP的同時興起
3.1 非規范化數據表
3.2 序列優化
3.3 上游的服務水平
3.4 累積的需求方差
3.5 多級服務水平要求
3.6 ERP系統缺陷的影響
3.7 成本轉嫁—資產負債表的數字游戲
3.8 把聚焦點從庫存轉向補貨
3.9 長尾現象
3.10 錯得更快
3.11 「捆手捆腳」的工作模式
3.12 呼喚新思路
3.13 參考文獻
69 第4章 可供應庫存天數肆虐着供應鏈
4.1 揭開「可供應庫存天數/周數」經驗法則的面紗
4.2 低效的基於經驗法則的「可供應庫存天數」
4.3 顛覆「可供應庫存天數」經驗規則
4.4 繪制成本效率包絡線
4.5 發展歷程回顧
4.6 參考文獻
91 第5章 我們能從庫存優化中收獲什麼?
5.1 庫存優化如何提升ERP系統能力?
5.2 制訂庫存策略及補貨計划
5.3 供應體系的網絡結構
5.4 服務水平
5.5 訂貨提前期及其方差
5.6 訂貨規則
5.7 需求
5.8 主要庫存策略的輸出結果
115 第6章 在有約束的世界中追求極致
6.1 補貨計划的現狀
6.2 在客戶服務至上的時代,庫存預警變得更加重要
6.3 交織在一起的需求信息流
6.4 供應短缺或按配額供應的產品
6.5 「最優」補貨應怎樣做,才能覆蓋到整個分銷/配送鏈?
6.6 上游節點的反應能力
6.7 使上游反應能力滿足實際的補貨需求
6.8 補貨成為庫存優化的調節手段
133 第7章 3個庫存優化價值驗證項目總結
7.1 證明庫存優化是有價值的業務經營理念
7.2 優秀項目:有效地驗證了庫存優化的價值
7.3 失敗項目:價值驗證項目未能發揮作用
7.4 卓越項目:全面的價值驗證
7.5 總結回顧
167 第8章 現實案例:Matas A/S的庫存優化
8.1 Matas A/S:自動化預測和補貨優化的項目背景
8.2 Matas存在着哪些問題?
8.3 庫存優化項目綜述
8.4 試點工程還是價值驗證項目
8.5 在企業內部全面推廣試點工程
8.6 Matas的供應鏈網絡
8.7 解讀優化流程
8.8 Matas的終極目標
8.9 Matas的收獲
8.10 項目總結
191 第9章 庫存優化資深專家訪談錄
9.1 對安德斯?里克特的訪談摘要
9.2 訪談總結
9.3 參考文獻
211 第10章 庫存優化任重道遠
10.1 調整庫存優化目標,糾正某些根深蒂固的業務運營活動
10.2 庫存優化不是重復過去
10.3 如何轉變我們的競技環境?
10.4 克服庫存管控中的形形色色的業務障礙
10.5 關於供應鏈庫存管理發展戰略的不同階段的建議
10.6 結束語
10.7 參考文獻
227 后記
231 作者介紹
235 譯者后記
1.1 需求驅動的供應管理之路
1.2 從供應驅動轉向需求驅動的方法
1.3 轉向需求驅動的供應
1.4 建立我自己的「效率島」
1.5 什麼是「效率島」?
1.6 參考文獻
19 第2章 實現及時精准響應客戶需求
2.1 「推」式和「拉」式供應鏈
2.2 深入豐田公司和看板系統
2.3 從看板到JIT生產
2.4 JIT生產高效運轉的要求
2.5 站在更寬廣的視角看JIT/看板活動
2.6 從已知需求變成可預測的需求
2.7 JIT生產模式的缺陷在分銷/配送鏈中的放大現象
2.8 一些分銷/配送問題
2.9 來自客戶的壓力
2.10 成本擠壓還在繼續
2.11 利用JIT功能創建高效供應鏈
2.12 推—拉的臨界點
2.13 尋找真實需求
2.14 參考文獻
43 第3章 JIT和ERP的同時興起
3.1 非規范化數據表
3.2 序列優化
3.3 上游的服務水平
3.4 累積的需求方差
3.5 多級服務水平要求
3.6 ERP系統缺陷的影響
3.7 成本轉嫁—資產負債表的數字游戲
3.8 把聚焦點從庫存轉向補貨
3.9 長尾現象
3.10 錯得更快
3.11 「捆手捆腳」的工作模式
3.12 呼喚新思路
3.13 參考文獻
69 第4章 可供應庫存天數肆虐着供應鏈
4.1 揭開「可供應庫存天數/周數」經驗法則的面紗
4.2 低效的基於經驗法則的「可供應庫存天數」
4.3 顛覆「可供應庫存天數」經驗規則
4.4 繪制成本效率包絡線
4.5 發展歷程回顧
4.6 參考文獻
91 第5章 我們能從庫存優化中收獲什麼?
5.1 庫存優化如何提升ERP系統能力?
5.2 制訂庫存策略及補貨計划
5.3 供應體系的網絡結構
5.4 服務水平
5.5 訂貨提前期及其方差
5.6 訂貨規則
5.7 需求
5.8 主要庫存策略的輸出結果
115 第6章 在有約束的世界中追求極致
6.1 補貨計划的現狀
6.2 在客戶服務至上的時代,庫存預警變得更加重要
6.3 交織在一起的需求信息流
6.4 供應短缺或按配額供應的產品
6.5 「最優」補貨應怎樣做,才能覆蓋到整個分銷/配送鏈?
6.6 上游節點的反應能力
6.7 使上游反應能力滿足實際的補貨需求
6.8 補貨成為庫存優化的調節手段
133 第7章 3個庫存優化價值驗證項目總結
7.1 證明庫存優化是有價值的業務經營理念
7.2 優秀項目:有效地驗證了庫存優化的價值
7.3 失敗項目:價值驗證項目未能發揮作用
7.4 卓越項目:全面的價值驗證
7.5 總結回顧
167 第8章 現實案例:Matas A/S的庫存優化
8.1 Matas A/S:自動化預測和補貨優化的項目背景
8.2 Matas存在着哪些問題?
8.3 庫存優化項目綜述
8.4 試點工程還是價值驗證項目
8.5 在企業內部全面推廣試點工程
8.6 Matas的供應鏈網絡
8.7 解讀優化流程
8.8 Matas的終極目標
8.9 Matas的收獲
8.10 項目總結
191 第9章 庫存優化資深專家訪談錄
9.1 對安德斯?里克特的訪談摘要
9.2 訪談總結
9.3 參考文獻
211 第10章 庫存優化任重道遠
10.1 調整庫存優化目標,糾正某些根深蒂固的業務運營活動
10.2 庫存優化不是重復過去
10.3 如何轉變我們的競技環境?
10.4 克服庫存管控中的形形色色的業務障礙
10.5 關於供應鏈庫存管理發展戰略的不同階段的建議
10.6 結束語
10.7 參考文獻
227 后記
231 作者介紹
235 譯者后記
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