序
在某個陽光普照的加州夏日早晨，溫暖的微風穿過我家中辦公室窗戶，吹進一陣陣異國花香，在我閱讀電子郵件時，電話鈴聲響起，我以為只是一通推銷電話。
「請問是克里夫‧艾金森嗎？」電話那一端這麼說著。我回答是，而該聲音說：「我的名字是大衛，或許你曾聽過我任職的公司。」
是的，就像每個人一樣，我聽過這家公司，這是一個家喻戶曉的名字，擁有世界上最大市值和超過30萬名員工。對於像我們這種歷經數年在底層掙扎，緩慢地從小型客戶到中型客戶，然後如果夠幸運的話，最終贏得大型且著名公司董事會青睞的顧問來說，這家公司可說是我們的夢幻顧客。而現在穿著短褲T恤的我，突然間接到夢幻客戶打電話給我。我在心底大聲歡呼並仔細聆聽大衛要告訴我什麼。
「克里夫，如果我們聘用你，必須要求你不得揭露我們公司的名字，」在我同意之後，他接著說：「那麼，情況是這樣的，不久前，董事會決定所有的溝通都必須清楚且簡單，於是開始推行一項品牌再造活動，並成功地完成該目標。」他描述他們在全球推出改變公司外觀並引入新口號的措施。但是，在推出時出現一個問題。
「這項活動在公司的每個地方都運作良好，除了要在董事會呈現的投影片簡報之外。上層主管希望投影片能幫助他們做出更清楚、更明智且更快的決策。但我們發現投影片本身已經成為形成阻礙的問題。我們一直在閱讀你發表的關於視覺故事的文章。你願意協助我們嗎？」
我花了一些時間思索大衛要求我的事。直到最近，大部分的人都是從簡報者的角度來觀看投影片，關心的是自身發出的訊息以及如何塑造出對聽眾具說服力的內容。然而，在這個個案裡，董事會成員是從聽眾的角度來看投影片，他們是定期接收許多訊息的人。這群特定的聽眾包含了世上最大組織之中最有權勢的人。而現在，這群聽眾發起反抗。
這是我將講述故事付諸現實的機會。我只花了百萬分之一秒便說好，最後雙方同意我將撰寫一份白皮書來分析狀況並處理問題。我要求先看看這家資料導向型工程公司目前董事會看到的簡報範例。我依目前為止做的練習方式，在「投影片瀏覽」檢視下開啟檔案，讓我在進入任何投影片細部之前，能對所有投影片有大致的感覺。
我發現投影片裡充滿了大量技術資訊，我相信這些代表組織中最聰明且最佳的分析師和高階主管們的高明點子。不過，它們密佈了資訊，很難閱讀和說明。
「投影片怎麼會以這種方式呈現？」我詢問大衛。
「我們老是遇到有太多資訊得呈現的問題，」他說。一開始，這家公司的簡報有數十張，有時有上百張的投影片。然後他們試著將投影片的張數限制到十張、五張或三張來解決此問題。
事情結果可想而知：簡報者靠著縮小字體和變小的圖表來把相同份量的資訊塞到更少張的投影片裡。然後董事會決定把簡報限制在一張投影片裡。「簡報者把字體、圖表和視覺呈現縮得如此小，我們得用顯微鏡閱讀！」大衛說。
我同意這些投影片包含驚人的資訊量。但我還看到它缺少許多東西。首先且最重要的，裡面沒有故事。它並非以起始、中段、結尾的連貫框架將資訊串在一起，這些投影片只是一連串的破碎、斷斷續續的想法，很難將單一投影片和下一張投影片連結在一起。
前幾張投影片對聽眾來說無法形成情感連結，而且也沒有回答觀看者的問題：能為我帶來什麼好處？這些投影片既沒有回答聽眾面對的問題，也沒有提出行動方針，也沒有表達出令人信服的重點，不論哪裡都看不到最重要的三個想法。
每一張投影片都是如此複雜，觀者根本不知從何看起，這讓他們感到困惑且不知所措，而且還會中斷人與人之間的連繫。當這些投影片呈現給聽眾時，會干擾簡報者和聽眾之間的視線接觸，減少自發性談話，降低簡報者的可信度，並完全關閉對話。
我的解決方式是套用我學到的：暫時離開投影片並集中在聽眾以及你想要完成的事情上，為決策的制定重新整理你的資訊，從聽眾的角度來表達你的案例，訴說具說服力的故事。
之後我發現其實我只是套用過去從其他人身上學到的教訓：
．從馬爾科姆學到說故事的重要性。
．從中隊軍官學校的空軍上校學到該認識你的聽眾。
．從我的MBA統計學教授學到要濃縮你的訊息。
我交出白皮書，然後這家公司聘請我執行一項新專案，建立一套使用手冊，並訓練他們套用部分核心課程到簡報上。
在完成此專案不久，我在一場會議中提及此事，而某位來自微軟的人問我是否有興趣據此寫一本書，於是有了這本書的第一版，在2005年出版；隨著時間更新版本，現在是最新的的第四版。多年來，本書的銷售超過100,000冊，在2007年被亞馬遜編輯譽為「年度最佳書籍」，並已翻譯成十多種語言，包括中文、韓文與俄文。
在每個版本中，我皆根據經驗以及來自大大小小組織舉辦的研習營和訓練中獲得的回饋，持續合併改進。你手上掌握的是我多年來在講述視覺故事上的智慧精華，以及展示如何套用到你訊息上的步驟指示，用以協助你吸引、知會、並說服他人。
訊息的核心乃是故事的力量。因為終究故事會以最意想不到的方式，改變你的一生。
