第五項修練（全新修訂版）：學習型組織的藝術與實務

　　◎組織學習大師暢銷25年經典之作全新修訂版
　　◎21世紀最具影響力企業管理與組織成長專書
　　◎全新圖表，好讀易懂

　　1990年，《第五項修練》首度問世，獲《哈佛商業評論》評為七十五年來最優秀的管理書籍之一，迄今已在全球銷售超過250萬冊。

　　究竟為什麼這本書受到如此多人推崇？被美國《商業周刊》尊為新一代管理大師的彼得．聖吉在本書說明，當組織成功轉型為「學習型組織」後，它就會像一個具有生命的有機體，任空前未有的複雜、混沌、變化撲肆而下，它總能靈活伸展、輪轉向前。

　　彼得．聖吉提出「系統思考」，破解當代片段思考的危機，並以系統思考，即第五項修練，做為建立學習型組織的鷹架，而將其他四項修練灌注其中。這四項修練是：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習。當這五項修練逐漸聚合，組織便能釋放出潛藏的巨大能量。

　　尤其，在本書中，對於「第五項修練」的系統思考觀念，彼得．聖吉援引更多的新世界實例，也再度證明本書近二十年前提出的諸多觀念，在全球化的時代中，更值得深思。

　　此外，本書第四部除了更精采及深入的組織學習五項修練實例內容外，也加入了為第五項修練添增的新技巧及工具的介紹，以及彼得．聖吉本人近年來研究東方的個人修行與他的系統性思考結合的可能性。同時，書中也集結各大企業，如：英國石油公司、聯合利華、英特爾、福特、惠普，以及世界銀行等，轉型為學習型組織的成功經驗。

　　在當前全球「牽一髮而動全身」的緊張情勢中，《第五項修練》全新修訂版值得還不認識或熟悉五項修練的讀者，重新看待此書給未來人類與組織的重大啟發。


 

作者簡介

彼得・聖吉Peter M. Senge

　　享譽全球的新一代管理大師，多年來致力於推動「學習型組織」的觀念，為麻省理工學院組織學習中心主持人、波士頓創新顧問公司創辦人之一及《第五項修練》作者。

　　現為麻省理工學院資深講師，也是該學院「組織學習與變革」團隊成員，以及「組織學習協會」（Society for Organizational Learning, SoL）主席。SoL是由組織、研究人員、顧問等組成的全球性社團，致力於建立基礎的組織變革知識。

　　彼得・聖吉於1947年出生在芝加哥，1970年於史丹福大學完成航太及太空工程學士學位後，進入麻省理工史隆管理學院讀研究所，旋即被佛睿思特（Jay Forrester）教授的系統動力學整體動態搭配的管理新概念所吸引。

　　1978年獲得博士學位後，他和麻省理工學院的一群工作夥伴及企業界人士，孜孜不倦地致力於將系統動力學與組織學習、創造原理、認知科學、群體深度匯談與模擬演練遊戲融合，發展出一種人類夢寐以求的組織藍圖──在其中，人們得以由工作中活出生命的意義、實現共同願望的「學習型組織」。

　　彼得・聖吉在全球各地演講、授課，把抽象的系統理論觀念，轉化成能促進了解經濟與組織變革的工具。他致力於闡明人類價值在工作環境中所占的重要地位；亦即組織若想發揮潛能，則願景、目的、反思或系統思考，都將是不可或缺的必要條件。

譯者簡介

郭進隆

　　政治大學政治研究所碩士、美國南卡羅萊納州商業管理研究所。有多年企業管理實務經驗，現正潛心研究系統思考。

齊若蘭

　　台灣大學外文系畢業，美國北卡羅萊納大學教堂山校區新聞碩士。曾任職好時年出版社、《天下》雜誌、《康健》雜誌，目前自由從事文字工作。譯作有《第五項修練Ⅱ實踐篇》、《目標》、《編輯人的世界》、《新世紀管理大師》、《我悲觀但我成功》、《從A到A＋》、《彼得‧杜拉克的管理聖經》、《基業長青》、《從A到A＋的社會》等。
 

一趟終身持續的旅程
 
1990年春天，當第一版的《第五項修練》已經撰寫且編輯完畢，即將問世時，出版社的編輯問我，想請誰來為封面撰寫書評。由於這是我的處女作，我從沒想過這件事。思考了一會兒之後，我明白我很希望戴明（W. Edwards Deming）博士寫一點東西。
 
戴明被視為品管革命的先驅，在全世界都備受推崇。在我認識的人當中，對管理實務影響最大的人莫過於戴明博士。但是我從未見過戴明，當他接到陌生作者的來信，請他評論一部完全不熟悉的著作，我懷疑他會有什麼正面反應。
 
幸運的是，透過一位任職於福特公司、雙方都認識的朋友，我們真的送了一份書稿給戴明。幾個星期後，我在家裡意外收到了一封信。
 
打開信後，我發現裡面是戴明寫的一段短語。讀完第一句話，我簡直呆住了，他只用短短一個句子，便說出了我辛苦用四百頁篇幅想表達的內容。真是不可思議，我心想，當你快要走到人生終點時（當時戴明已經快九十歲了），思想居然可以如此清明透澈而一針見血。當我領略到他表達的完整意涵後，我漸漸明白，比起我先前的理解，他的話揭開了更深層的連結和更艱巨的任務：
 
我們目前通行的管理系統已經摧毀了我們的人才。每個人生來本有內在動機、自尊、尊嚴、學習的好奇心，並且樂於學習。這股破壞力量從每個人蹣跚學步的時候就開始影響我們──萬聖節最佳服裝獎、學校的成績──，一直到念大學。等到進入職場，公司會為員工、團隊和部門打分數排名，名列前茅的得到獎賞，績效墊底的遭到懲罰，而各部門分別訂定再整合出來的目標管理、配額、獎金、營運計畫等，又進一步帶來未知和不可知的損失。
 
管理系統必須轉型
 
我後來才知道，戴明幾乎已經完全停止使用「全面品管」、「TQM」或「TQ」等術語，因為他認為，這些名詞已經流於淺薄，只是為某些工具和技巧貼上一層標籤。對他來說，真正的任務是「現有管理系統的轉型」，所追求的目標絕對超越經理人改善短期績效的努力。