改變，從問對問題開始。
活用引導學（Facilitation）設計提問，
問「對的問題」，就能激發個人潛力、促成團隊改變，
從商品開發、組織改革，到教育現場、地方創生都用得到！
引導學從1980年代從美國開始發展，是一種橫跨溝通對話、啟動思考和帶人領導的專業能力，廣泛使用於會議、工作坊（Workshop）和建立團隊（Team Building）等等情境。其中的控場者稱為引導者（Facilitator），能夠激發個人潛力、形成團隊共識，以更有效率的方式發現問題、解決問題，進而促成改變。
本書作者安齋勇樹和塩瀨隆之擁有豐富的工作坊帶領經驗，服務對象從企業、非營利組織，到社區、教育團體。他們發現，身在組織的人們，對於所屬團體常有「沒人提出好點子」、「沒有團隊精神」的無力感，這種無力感一旦蔓延，往往造成無法發現真正的課題並加以解決，導致個人和團體停滯成長。
作者認為，這個現象並不是團隊成員或領導者無能，而是沒有做好「問對問題」的「提問設計」。如果沒有善用引導學設計提問，就無法發現並解決真正的課題，即使舉辦再多工作坊、用再多的引導學技巧都沒有用。
團隊或組織的成功關鍵，在於能否打破既定觀念、發現問題的本質。作者認為，關鍵在於正確設計「提問」和「對話」，讓每一位參與者都能將設定的課題當成自己的事。
他們將如何以引導學設計提問、帶領工作坊的技巧和思考，都寫在這本書，有助於我們激發個人潛力、形成團隊共識，應用在組織轉型、商品開發、學校教育、地方創生等等領域。
想要激發個人潛力、促使團體改變、加速組織轉型的讀者，務必閱讀這本書！
｜一致推薦｜
王少玲｜資深組織發展工作者
方素惠｜《EMBA》雜誌總編輯
吳咨杏｜朝邦文教基金會執行長、IAF國際認證專業引導師暨評審
洪震宇｜提問力教練、《精準寫作》作者
｜推薦語｜
●不論你是引導界的新手或熟手，本書都能帶領你拓展既有提問的技巧，並加深你對創造式對話提問本質的認識。
——王少玲｜資深組織發展工作者
●看完本書，可以幫助你擁有更多關於引導的知識、工具和方法提升自我。更重要的是，了解「準備迎接驚喜，發生什麼都是好事」，這也是稱職的引導者必備的心態！
——吳咨杏｜朝邦文教基金會執行長、IAF國際認證專業引導師暨評審
●從「一般問題」變成「待解決課題」的過程中，需要以「提問的設計」引導。
——洪震宇｜提問力教練、金鼎獎作家與《精準寫作》作者
｜目次｜
【推薦序】以創造式對話的提問，開展思考的新視野 文／王少玲｜資深組織發展工作者 3
【推薦序】一本寫給引導著精進自我的參考書 文／吳咨杏｜朝邦文教基金會執行長 5
【作者序】為何此時此刻需要提問的設計？ 13
前言 13
「認知」與「關係」僵化的弊病 14
提問技巧，影響企業、學校、社區和地方的運作方式 16
本書的結構：課題與流程的設計 18
第一部分 了解「提問的設計」 22
第一章 什麼是提問的設計 22
1.1什麼是提問 22
提問的七個本質 22
藉由提問刺激思考和情感 27
1.2什麼是有創造力的對話 31
提問的四種溝通類型 31
因對話而改變的個人認識 34
在尋求共通意義賦與的過程中，關係將獲得重組 37
創造式對話有助於發想新點子 39
提問會激盪出新問題 45
1.3基本循環與設計流程 46
提問的基本循環 46
提問設計的流程 51
第二部分 課題設計：掌握問題本質，制定應該解決的課題 55
第二章 重新掌握問題的思考方式 56
2.1問題與課題的不同 56
什麼是問題？ 56
阻礙洞察問題解決的固定觀念 58
根據當事者的認知不同，問題的解釋會產生變化 62
從相關人士的角度重新理解問題 63
問題與課題的不同 65
2.2課題設計的五種陷阱 66
課題設定的陷阱（1）自我本位 67
課題設定的陷阱（2）只求利己 67
課題設定的陷阱（3）負面．歸咎於他人 69
課題設定的陷阱（4）模範生 71
課題設定的陷阱（5）打高空 71
2.3掌握問題的五種思考方式 72
掌握問題的思考方式（1）簡單思考 73
掌握問題的思考方式（2）批判思考 75
掌握問題的思考方式（3）工具思考 77
掌握問題的思考方式（4）結構思考 79
掌握問題的思考方式（5）哲學思考 82
第三章 定義課題的流程 87
3.1整理目標 87
定義課題的流程 87
步驟一：確認必要條件 89
步驟二：分解目標到具體可行的程度 90
3.2目標的重塑框架 101
步驟三：探究阻礙因素 101
步驟四：重新設定目標 109
3.3定義課題 117
步驟五：定義課題 117
第三部分 流程設計：拋出問題，促進有創造力的對話 121
第四章 工作坊設計 122
4.1何謂工作坊設計 122
現代社會與工作坊 122
工作坊本質上的特徵 123
為何創意無法從腦力激盪中產生？ 126
工作坊設計中提問的重要程度 128
所謂工作坊，是經驗的流程設計 131
專案的基本構造 132
4.2工作坊的提問設計 138
工作坊提問設計的流程 138
流程（1）檢視引導出解決課題的必要流程 140
流程（2）製作對應經驗的問題集 146
流程（3）整合暖身問題構成一個完整的計畫 158
調整計畫的時間表 172
4.3問題的評估方法 176
工作坊中的「好問題」是什麼？ 176
設定問題的「深度」 180
將問題視為探索對象與限制條件，著手分解 188
破冰階段的問題才是真正的關鍵 196
第五章 引導的技巧 201
5.1引導的定義與實態 201
引導究竟是什麼？ 201
引導的難處和痛點是什麼？ 201
阻礙引導的六大原因 206
計畫設計與引導的互補關係 210
引導者真正的角色是什麼？ 213
5.2引導的核心技巧 214
引導者的核心技巧是什麼？ 214
核心技巧（1） 說明能力 215
核心技巧（2）現場觀察力 218
核心技巧（3）即興力 221
核心技巧（4）資訊編輯力 222
核心技巧（5）重塑框架力 225
核心技巧（6）控場力 226
5.3引導的風格 228
引導的風格是什麼？ 228
風格（1）面對現場的溝通態度 229
風格（2）擁有「掌握現場、觸發變化」的獨特武器 231
風格（3）抱持打造學習與創造場域的信念 231
5.4深入對話的引導技術 234
「開場」的引導 234
「理解」的引導 240
「創造」的引導 242
「總結」的引導 245
5.5提升引導效果的功夫 247
運用四種即興提問的類型 247
以小組力量進行的引導 250
培育組織內部的引導者 252
空間配置的巧思 253
讓對話變得具體可見的圖像記錄 254
持續磨練引導技巧以精進自我 255
第四部分 設計提問的案例 261
第六章 解決企業、地方和學校的課題 262
案例1 組織願景對於員工的滲透力：資生堂 262
案例2 辦公室家具的創新 株式會社Insmetal 274
案例3 三浦半島觀光概念的重新定義 京濱快速電鐵 286
案例4 師生共創的理想授課模式：關西的國高中生與Knowledge Capital 305
案例5 創造諾貝爾和平獎得主尤努斯與高中生的對話場域：京都公立高中生與Impact Hub京都 314
案例6 博物館中展示的問題：京都大學綜合博物館 323
結語 328
圖表索引 330
【推薦序】以創造式對話的提問，開展思考的新視野
文／王少玲（Leslie Wang）
在學習的領域，我們經常彼此提醒：「當答案出現，學習就停止。」這句話意味著，當我們持續透過提問探索，新的可能與新的視野有機會不停綻放，孕育創新可行的點子。
每個階段的答案是鋪陳下一個階段提問的踏腳石，太早停下提問腳步，轉身採取行動，將容易導致受限與陳舊的做法。如何開啟乒乓球模式，互有往來的對話式提問？這是一項有趣且值得一再嘗試的方法。
我從事組織發展工作多年，經常以引導者（facilitator）的身分，在企業或組織內部帶領工作坊（workshop）。在這個俗稱「團隊共識營」的場域，成員多半是企業主管或組織領導者，他們都是績效常勝軍或表現優秀而受到重用的人才。
所謂「要贏不要輸」以及「我是對的」的內建假設，經常阻礙他們從其他視角看待問題。然而，創造式對話的提問有機會破解此模式。唯有每一位成員「開誠布公並誠心提問」，才能充分的分享並深度對話，共同找出有承諾的解決方法。
另外，「提問」二字在刻板印象中，意味著「不知道」、「缺乏經驗」或「不夠專業」，這些判斷和負面標籤也和「提問」劃上等號。
如此一來，他們帶領的團隊很容易歸因於「沒時間」，受到採取行動的衝動所誘惑，而趨向快速尋求答案。沒有經過團體成員充分提問、啟動對話、深入思考，就貿然採取行動，結果可想而知。
這種自動化的映射，源自於我們受到教育環境的制約，過度獎勵與肯定唯一的正確答案，然而唯一的正確答案比較適用於知識內容的提問。例如，「水的化學式是什麼？」「公司規定的上班時間是幾點？」也或許我們可以說，教育歷程的素材偏向鼓勵唯一的答案與二元思維，不是對就是錯。
但是，當我們離開學校進入社會，我們所面臨的課題卻是多樣性與多層次。這些探討社會性、組織性、政治性、產品服務等與人相關的主題或議題，其底層的價值和每個人一路走來各自成長的經歷相關，各自背後開展的脈絡情景因而不盡相同。
這是我們陌生的，甚至不知道該如何處理，致使在啟動對話時，產生雞同鴨講的缺口或誤會也是很自然的情形。如果我們有機會開始鍛鍊創造式對話的提問，將能協助彼此刺激思考，催生出新視野，建構新點子與新關係等等。
有不少主管在學習或閱讀與提問相關的書籍之後問我，為什麼他感覺自己的提問，反而帶來部屬的防衛與辯解，甚至沉默？
通常我會先請主管先分享他的提問句型與目的，結果發現，主管的提問句型比較像是：「你為什麼遲交？」「今天加班不會填加班單吧？」「今天下班前把數字交給我，沒問題吧？」等等之類。
這裡的提問，本質上比較像是質詢或是以問號偽裝成命令式的直述句。如果本意是想要產生創造式對話、發揮提問的力量，真誠提問絕對是前提。它的背後是以好奇為本質，由發自內心想要理解與探索真相的衝動所驅使，純然以理解對方的世界觀或事物的本質為出發點。
然而此這樣的渴求，隨著歲月的成長，如果沒特別留意，我們將會被許多的「我知道」所逐漸淹沒，無數的默認前提讓你無法保持真正的好奇，走向固化思維，太陽底下沒有新鮮事就順理成章。身為引導學（facilitation）領域的專業工作者，即使你已經踩進工作坊的現場，我們持續精進自我絕對是必要的。
本書內容充分反映實踐者的經驗分享，鉅細靡遺，充分展現日本匠人的細緻精神。如果你對於如何準備與設計一場創造式對話的工作坊感到有興趣，並且期望能在引導現場有系統的提問，以激盪出集體的潛力，催生團隊湧現創新思維，本書絕對不容錯過。
不論你是引導界的新手或熟手，本書都能帶領你拓展既有提問的技巧，並加深你對創造式對話提問本質的認識。
* 本文作者為資深組織發展工作者、水月管理顧問有限公司創辦人。曾任中國渣打銀行企業大學總監、台灣渣打銀行學習發展部副總裁等職；中正大學心理所碩士。譯有《打造卓越引導力（第三版）》、《內在睿智之聲》（以上均為合譯）等書。
【推薦序】對話，從提問開始：開啟團隊智慧、促進正向改變的關鍵
文／吳咨杏（Jorie Wu, IAF-CPF/M）
提到引導學（facilitation），不曉得各位讀者想到什麼？
我首次接觸引導學，是在1999年10月底，當時文化事業學會（Institute of Cultural Affairs，ICA）台灣分會舉辦為期三天的引導工作坊，邀請國際引導者協會（International Association of Facilitators，IAF）副會長Dr. Gilbert Brenson-Lazan 來台，我受人推薦擔任全程英文翻譯。
三天的工作坊有大約80位參加者，他們來自不同的背景與行業，我目睹引導師（facilitator，另譯為引導者）帶動團隊的智慧與能量，覺得引導真是太神奇了。之後開始有系統地在文化事業學會學習引導，記得我的ICA導師們（mentors）一開始就說：「引導是一門專業、一種科學與藝術，更是一種領導與生活的態度。」
►引導，就是開啟對話的過程
究竟什麼是引導？翻開辭典，Facilitation的字根facil，是「讓事情變得更容易」的意思。引導師的任務是協助團隊更容易思考、找到更好的答案，並且協助團隊有能力合作，產生正向的改變。
引導師不是內容專家，也不是顧問或培訓師，而是流程專家。常用來形容引導師的譬喻是「助產師」或「陪跑員」。你或許會問，引導師真的能夠協助團隊找到答案嗎？為什麼企業或組織需要引導師來協助大家「更容易思考」？
我的回答是：因為目前我們身處VUCA（易變［Volatility］、不確定［Uncertainty］、複雜［Complexity］、模糊［Ambiguity］的首字縮寫）的時代，面對各種複雜巨變、利害相關者（stakeholders）多元，沒有一個人或一位領導者擁有可以解決問題的全部答案，因此需要借重團體的智慧、仰賴多人齊心齊力。而引導的基本信念是「每個人都有智慧，集體可以做出比個人更好的決策」，參與者有能力且有意願對自己的決定承擔責任。引導師可以協助團體成員透過對話和提問的過程，激發眾人智慧、促進正向改變。
在我首次接觸引導學四年之後，2003年我成為國際引導者協會（IAF）認證引導師，2004年成為認證評審。2008年，我服務的朝邦文教基金會開始以「推動對話力」為宗旨，運用對話的元素和對話引導的工具與流程，協助組織進行正向的改變。服務的組織從企業、公部門到非營利組織等等，討論多樣議題，例如：策略規畫、政策白皮書、核心價值探索、組織文化建構、服務精進、團隊建立、領導力整合永續發展或行動計畫等等。
不論是哪一類的議題，我在工作坊之前的準備時間，大概是工作坊天數的數十倍，有很多的幕後工作是在工作坊現場看不到的。工作坊的準備與執行皆秉持IAF認證引導師的六大核心能力，包括：
A創造合作的客戶關係
B規畫合宜的團隊引導流程
C創造並且維繫參與式環境
D帶領團隊達成適當及有用的結果
E建立並維持專業知識
F展現正面的專業態度
六項核心能力的展現，就好比是U型理論的開放「心、信、行」的內在與外在歷程；巧合的是，我發現《提問的設計》這本書的第四章和第五章，作者們談到工作坊的設計和引導技巧，內容正好圍繞著上述的國際引導協會認證引導師六大核心能力。
►準備迎接驚喜，發生什麼都是好事！
事實上，工作坊的引導，就是一個對話的過程。書中提到「有創造力的對話」，並且區分為對話、辯論、討論與閒聊。這讓我想到另一本書《對話力：化解衝突的神奇魔力》（The Magic of Dialogue）提到，對話有三個基本要素：
1. 平等待人：不論位階高低，每個人的想法都有相同的價值
2. 同理聆聽：聆聽彼此的觀點、感受、價值觀
3. 浮現假設：不預設立場，說出自己的觀點或主張，用好奇心探詢他人的觀點
我認為，對話最重要的是「意圖」，也就是想要了解對方的動機，要有學習者心態和好奇心。而不是抱持「已知者心態」，陷入「你對我錯」或「我早就已經知道」的僵固思維。
一般人認為，對話就是要多說自己的主張，然而，同等重要的是「探詢」（inquire），協助我們如何從「已知者心態」轉換成「學習者心態」。阻礙我們探詢的原因，除了心態之外，可能還顧忌自己是否「問對了問題」、「這個問題問得是否夠聰明」等等自我評估。我認為，只要是抱持開放的心態、沒有預設立場、能夠引發學習與洞見（insight）的開放式提問，都是好問題。
在工作坊進行中，我以引導師的身分，鼓勵參與者平等對待彼此、同理聆聽、勇敢探詢、主張，了解不同的觀點與假設，打開與創造跟平常慣性不同的對話場域，如此一來，就能讓團隊湧現智慧，共同創造更完善的解決方案。
這本書提供許多引導的理論、工具、方法和案例，以有系統的方式讓讀者進入創造式對話的工作坊情境。我特別喜歡第六章的案例，尤其是案例五「創造諾貝爾和平獎得主尤努斯與高中生的對話場域」，這是我比較少有的引導經驗。從案例中充分顯現如何透過集體提問的學習，幫助學生與尤努斯博士進行創意式對話，深入了解議題。
所有想要在引導路上更精進的朋友們，恭喜您手上多了一本難得的工具書，協助您開啟更多的創造式對話，開啟更豐富的團隊智慧，促進更多的正向改變！
引導最迷人同時也是富有挑戰的地方，在於你可以事前做出準備、清楚明白工作坊目的、規畫合宜的團隊引導流程。然而，實際開始引導時，雖然心中有譜，卻要時時關照團隊的狀態而有所調整，不能按表操課，必須永遠以「服務團隊」為最高原則。
由於COVID-19（2019冠狀病毒疾病）的影響，人們面對的危機都是需要透過對話與合作才能攜手解決人類共同面對的問題，引導已經是必然的趨勢，不論現場引導或線上引導，秉持的原則與精神都是一致的，那就是讓團隊能夠「容易思考、容易參與」，以「服務團隊」為最高原則，而不是展現華麗的技巧。
看完本書，可以幫助你擁有更多關於引導的知識、工具和方法提升自我。更重要的是，了解「準備迎接驚喜，發生什麼都是好事」，這也是稱職的引導者必備的心態！
* 本文作者為朝邦文教基金會執行長、IAF國際認證專業引導師暨評審（IAF-CPF/M &Assessor）、文化事業學會認證引導師／培訓師暨評審（ICA-ToP
Facilitator/Trainer/Assessor）；美國紐約州立大學水牛城分校語言病理學碩士。致力於運用對話及團隊引導的方法與精神，協助組織及社群正向變革。她所帶領的朝邦文教基金會，獲得2016年全球引導影響力金牌獎。
* *
CPF/M：Certified Professional Facilitator /Master
ICA：Institute of Cultural Affairs
ToP：Technology of Participation
IAF： International Association of Facilitators
