無形資產：將人人變成神隊友的團隊默契科學

▎前言　
暢銷書《魔球》爆紅後，美國職棒大聯盟的每個球團都聘了一群常春藤名校畢業生，他們創造出各種獨家演算法與全新統計項目，用以評估球員能力。這群人質疑，用無法測量、難以定義的「團隊默契」來解釋比賽的輸贏，跟太陽神的故事有什麼兩樣？
但是如果有些人類能對彼此在生理上產生深遠影響，照理說，人類全體都有能力影響旁人的表現與生產力。一九八九年的舊金山巨人隊，是不是展現團隊默契力量的基本範例？為了解答這個疑問，我廣泛研讀與團隊互動、心理學、情緒、語言學、情感、軍事、神經科學、性別、領導學、演化生物學、鏡像神經元，以及各種運動相關的論文和書籍。
我雖然沿著兩條線尋找答案，但這兩條線也像雙螺旋一樣彼此交織。這兩條線的起點相同，而這也是唯一可能的起點：大腦。

▎第一章　你使我變得完整　
麥可‧路易士的著作《魔球》問世後，大家都知道對棒球界來說，只有能夠計算、計時跟測量的東西，才會影響球隊表現。二○一六年末，路易士出版新書《橡皮擦計畫》，描述以色列心理學家丹尼爾‧康納曼與阿莫斯‧特沃斯基的特殊情誼。這兩人互相激盪，發展出行為經濟學的重要研究，康納曼因此榮獲諾貝爾獎（當時特沃斯基已辭世）。書裡描寫他們如何為彼此增添新的人格特質；這段關係的特別之處，在於兩人相處時各自產生怎樣的變化。
我想知道，寫完《橡皮擦計畫》這本書，有沒有改變十四年前路易士寫《魔球》時，對團隊默契所持的否定看法。為了套交情，我告訴路易士，《橡皮擦計畫》致敬對象、社會心理學家克特納可能會幫我這本書進行一項合作研究。「是什麼主題？」他問。「團隊默契。」「沒有這種東西，」他說。

▎第二章　箭葉植物　
實驗發現，把一群陌生人放在一起，睪固酮濃度高的人會得到最好的評價。你或許以為他們是靠征服他人來提升地位，畢竟這是大家對這種陽剛荷爾蒙的刻板印象。但事實剛好相反。他們靠的是合群、聆聽、互相幫助。睪固酮會促使人類渴望獲得聲譽，因此我們會根據團體最重視什麼事情，調整自己的心態與行為，以便獲得支持。就這一點來說，睪固酮就像箭葉植物。當你在社會位階上愈爬愈高，環境會隨之影響睪固酮的表現方式。不過研究也發現，有的運動員雖然睪固酮濃度高，卻不具備領導特質。原來，有一種叫做皮質醇的壓力荷爾蒙會改變睪固酮的影響。皮質醇真正的作用是應付壓力，當你感受到的壓力愈大，身體就會分泌愈多皮質醇來幫你恢復平衡。

▎第三章　超級感染者：強尼‧岡姆斯的故事
岡姆斯簽過最長的合約是兩年，每次加入新球隊都幾乎沒有熟人。但無所謂。他走進任何一間球員休息室，都像走進自家大門一樣自在。他從未考慮過自己能否融入球隊；他認為無論加入哪支球隊，他跟隊友就是一家人。之所以如此單純，是因為他秉持著一個大原則：滿足球隊的需要，球場上與球場下都是。
岡姆斯有一項厲害的本領，就是不管到哪兒都能找到親人般的夥伴。他並不是在加入球隊後，為自己創造了家與家人，而是在球隊裡找到家與家人。沒想到，這項能力是他真正的棒球天分。當然，他是很強的左外野手，也有全壘打與盜壘的實力。不過他最重要的天賦，是他會真誠、深刻、主動地關懷他人。岡姆斯的職棒遊牧人生慢慢浮現一個模式：他的球隊會贏球。

▎第四章　不合群的貝瑞‧邦茲為何不是豬隊友
邦茲與肯特的不合群好像撕裂了球隊，進而打擊團隊默契。但其實他倆對團隊精神不具影響力，團隊默契得以在其他球員身上找到新定義。他倆沒有創造一大群好兄弟，而是促成一張由小團體交織而成的網。逆時針在球員休息室裡繞一圈，會發現拉丁裔野手的置物櫃位在入口右側。邦茲的置物櫃和躺椅靠著邊牆，旁邊是另外幾名拉丁裔野手的置物櫃。後牆置物櫃大多是非裔野手；沿著牆面、繞過轉角的置物櫃屬於白人野手。左側邊牆、轉角和前牆的置物櫃供白人投手使用……。會形成這些獨立區間，部分是因為便於管理，部分是球員自己分區。心理學教授貝茲魯科瓦說，這些獨立區間能夠提升默契和績效。貝茲魯科瓦研究職場的「斷層線」，也就是可能因種族、性別、收入、年齡、宗教等因素形成的分裂。當員工跟與自己最相似的人形成團體，斷層線就可能崩解成裂谷。員工會漸漸把小團體的利益放在公司利益之上。

▎第五章　七種人格類型　
我想知道，團隊默契是否需要把特定的人格特質放在一起才會出現，就像混合特定化學元素才能產生化學反應一樣。有沒有特定的典型，是每一個默契絕佳的團隊都會有的？我開始記錄我在默契絕佳的球隊中觀察到的人格特質，並經常請球員跟教練檢查這張清單。有些人確認清單上的人格特質，有些人否決了這些人格類型，有些人提供了新的想法。我把這張清單去蕪存菁，留下七種人格特質（火花典型、聖賢典型、小孩典型、警察典型、夥伴典型、戰士典型、諧星典型），。容我先澄清，這些典型不是科學上的發現。它們是我觀察到的模式，這些模式不僅引發體育界人士的共鳴，在商業界也一樣。類似的清單，或許每一個高效團隊都有屬於自己的版本。

▎第六章　只有彼此　
家庭的劇變徹底扭轉史丹利對情感連繫的看法。「我漸漸發現，團隊意識比我們想像的更加脆弱，」他說。母親是輪軸，少了輪軸，輪子無法轉動。史丹利意識到團隊必須是一張網，一個網格結構，團隊的責任分工會傳播到這張網的每個角落。就算領導者或夥伴倒下，情感連繫也必須保持完整。
在職場建立「只有彼此」文化，要比體育界或軍隊更具挑戰性。這一點史丹利感受深刻，因為他創業將近十年。「很難，因為你沒辦法理解這種使命感，」他說。軍人可以接受保家衛國或世界和平這樣的崇高目的。但是，舉例來說，冰棒工廠的員工不吃這一套。他們知道做冰棒不會改變世界。他們的使命一直是也永遠會是賺錢。因此企業需要不同的文化，來達成相同的目的：一群有情感連繫和使命感的員工。」

▎第七章　巨人甦醒與畢馬龍效應
一九六○年代，羅伯特‧羅森塔爾在哈佛擔任心理學教授，研究期望如何影響表現。他告訴一群研究生，實驗室大鼠是經過特別培育的高智商品種，他請研究生測試這些大鼠走迷宮的能力是否優於其他大鼠。他們在大鼠的籠子上分別貼了「聰明」與「遲鈍」的標籤。聰明組大獲全勝。其實所有大鼠都是相同品種，隨機放進兩個籠子裡。但是研究生說聰明組比遲鈍組「放鬆、隨意、聲音好聽」。跟負責遲鈍組的研究生相比，負責聰明組大鼠的研究生更常觸摸大鼠，態度也比較溫柔。被賦予較高期待的大鼠確實表現得比「普通」大鼠更好。羅森塔爾推論，期望差異也有可能影響人類的表現。這個推論催生了一項經典實驗，從而發現了畢馬龍效應。

▎第八章　雙管齊下　
「諷刺的是，成功是失敗的開始。成功摧毀了成功所仰賴的團隊默契，」柏克萊的教授、曾在面部表情分類先驅保羅‧艾克曼的實驗室做博士後研究的達契爾‧克特納說。克特納花了二十年，研究為什麼團隊裡的某些人會成為領導者，結果發現，他們都很擅長判讀別人的情緒。他們仔細聆聽、充滿熱情；他們每天都透過行動讓大家知道，團隊成員的身心健康是他們最關心的事。
但克特納還注意到另一個模式：極為成功的領導者——無論是商界、電影界、政治界或體育界——經常會失去最初使他們成為領導者的那些特質。他的研究發現，當我們因為權勢而膨脹時，模仿的能力會減弱，因此判讀他人感受和意圖的能力會變差，同理心與同情心也會變少。「這就是權力悖論：我功成名就之後，變得更加自私。」

▎結語　團隊默契是什麼？
團隊默契的作用是提升表現。無論球員相處得多好，發明了多少祕密握手的方式跟自己人才知道的笑話，如果表現沒有提升，這支團隊就是沒有團隊默契。在體育界，默契跟團結這兩個詞經常混用。團結描述的是團隊成員的友誼，凝聚描述的是一種存在狀態。團結跟凝聚都是靜態的，默契是動態的。說得更清楚一些：工作成果沒有進步，就表示團隊默契並不存在。經過幾十次的修改，我確立的默契定義是：團隊默契是藉由生理、社會與情緒三種力量的相互作用，提升表現。
請特別注意，團隊默契不會製造高效表現，而是提升表現。高效表現需要一定程度的實力。默契不會製造實力，但它可以激發團隊原本就有的實力，讓每一個成員發揮最佳實力，進而提升表現。

►謝詞
►參考書目