作者簡介
富山和彥（Toyama Kazuhiko）
1960年生，東京大學法學部畢業，史丹福大學MBA。現任經營共創基盤（Industrial Growth Platform, Inc., IGPI）顧問公司法人代表董事兼執行長。
他曾任職於波士頓顧問公司（BCG）、Corporate Directions,
Inc.的法人代表董事兼總經理，於2003年參與創立產業再生機構，並擔任營運長。產業再生機構完成階段性任務解散後，他設立IGPI，協助許多企業成長、改革其經營管理模式。他也是歐姆龍（OMRON）及PIA的獨立董事、朝日新聞社獨立監察人、中日本高速道路獨立監察人，並受邀擔任多個政府機構相關委員會的委員。
譯者簡介
梁世英
日本一橋大學商學研究所碩士，專長財務金融，目前為專職日文譯者。譯作包括《這樣圖解就對了！》《鍛鍊你的策略腦》《想像的力量》《Facilitation引導學》《Big Data大數據的獲利模式》（以上均由經濟新潮社出版）等。
寫在前面
第一章：贏在起跑點：30 歲起，鍛鍊領導力！
推動時代的，向來都是課長層級的「中階領導者」
承上啟下，同時取得雙邊第一手資訊
名君善用部下
最高領導者與現場領導者的差異
權力若由現場掌握，將導致公司垮台
中階管理者與中階領導者的差異何在？
有太多逃生門可用的中間管理者該有的自覺
從壓力中學習領導的現實面
把上司甚至總經理都當做團隊成員「使用」
中間管理者教育的陷阱
第二章： 面對現實——「日本型課長」的命運
企業也會老邁
如果不想面對一個悲慘的老後
愈優秀的人才愈承擔風險
社會差距擴大的真正理由：無論國家或企業共同體都已到了耐用期限？
無論國家或企業，最大的毒瘤都是差距的僵化
錢能讓人幸福嗎？：從今以後的中階領導者，無法逃避「錢與人」的問題
第三章：領導力條件1——具備邏輯思考力與合理的判斷力
感性的直覺會捅大婁子
合理的思考=務實的思考
中階領導者如何對抗「邏輯」與「情理」的矛盾和衝突
切勿太被沉沒成本所羈絆：為了英靈二十萬人而犧牲的三百萬人
「沉沒時間」更加危險：日本企業無法自電視機事業抽身的理由
成為總經理般的課長：兼具蜻蜓與螞蟻的視野
領導能力需要膽量：大膽無畏的必要條件是什麼？
我選擇不進大企業任職的理由
【專欄】如何透過每天的新聞報導訓練合理思考的能力
第四章：領導力條件2——溝通要訴之以情，直到對方折服
堅持到對方折服，才是王道
訓練辯論與反駁能力的重要性
訓練辯論與反駁能力的必要性：為什麼改革派往往分裂，守舊派總是團結
理解數位原生世代的行為模式
從英文的束縛中解放
第五章：領導力條件3——要掌握能在實戰中發揮功效的策略、組織論
管理型領導者的必修科目：理解事業本身的經濟結構
看穿經濟結構的變化：日本半導體產業落敗的理由
「減法」的策略思考：從「這也要那也要」改為「要這個或那個」
組織論=哲學人類學
總是站在「執政黨」的立場思考、行動
以真正的全球＆客場型為目標
對從今以後的「企業共同體」的省思
需要煞車的組織與欠缺油門的組織：歐美與日本的公司治理差異
要做出實質決策只需要三個人
策略遵從組織：最高領導者與中階領導者一起奮鬥吧
知曉最高階層的權力結構：股東主權？董事會主權？利害關係人主權？
第六章：領導力條件4——了解評價與被評價的本質
「成果」與「成長」不同
承擔起任務而鞠躬盡瘁了嗎？雖然失敗但輸得漂亮了嗎？
由下往上，更能看清一個人的本質
淺薄的同情反而會害人
善人為別人帶來不幸
招募新血時由契合度開始最是危險：要洞察位於其背後的人性與價値觀
後記
寫在前面
如果你認為只要是「正確」的改革案，大家就會贊同，你就把這個社會想得太單純了。要通過一項改革案，除了要有能夠導出正確答案的「智慧」與「創意」外，還必須具備足以將之實現的利害調整力、團隊工作力，以及權力鬥爭力。這些「執行力」無論是面對小的修正或改善，或是大至高層改革，在在都不可或缺。
相信現在身為主管級的年輕一輩中階世代裡，應有許多人已深刻感覺到，企業與社會的沉痼文化已到了不得不改變的時刻，並對此焦躁不已。要在全面全球化（Full Globalization）不斷進展的情況下，一邊與守舊派交戰、一邊建立新規則，沒有前述那些「執行力」，怎麼可能辦到？
本書的目的，是直指人性的黑暗與醜惡面，把能在現實經營中化為「執行力」的務實領導能力，傳授給這些有氣概的年輕一輩與中階世代。換個方式說，這本書是惡的領導論，是務實領導理論古典大作─尼可洛．馬基維利（Niccolo Machiavelli，以下簡稱馬基維利）《君王論》（Il Principe）的「企業中階管理者版」。
其實，「領導」這項能力，原本就不該是升上管理職之後才開始鍛鍊的才能，而是要在身為年輕主管時代起，就把自己假想為總經理般地去做決策、磨練執行的技巧─而且還要在真實且困難的情況下做。畢竟，愈是年輕時，失敗的成本愈低，同時，從失敗中學習的能力也愈高。
也許有人會說，中大型規模以上的公司要能讓中階主管下決策，這種情況也太少了吧？
但是，請仔細想想。事實上，課長級的職員，才正是有能力「實質」主導策略或組織改革的關鍵人物。
歷史早已證明了這一點。以過去而言，成就日本明治維新；以最近而言，引領佳麗寶（Kanebo）及日本航空（Japan Airlines）重建的，其實都是中階主管級人物，也就是我所謂的「中階領導者」（在組織中位居中階管理者層級，但能以最高管理者的眼界思考、行動，將整個企業導向正確方向的人才）。
為什麼中階主管能成為關鍵人物？主要有兩個理由。
第一，因為中階主管的身分比高階重要幹部輕，反而容易行動。第二，中階主管能同時從下方的現場最前線，以及上方的副總等高層分別取得第一手資訊，容易掌握所有事情的實際情況。而熟知中階主管掌握如此地利的高層，則會重用腦袋靈活、善於應變的中階主管級職員。
本書內容對於為什麼必須在年輕時發揮領導能力的理由，以及做為一位領導者應該鍛鍊的思考方法與技巧，做了完整的歸納。
領導者必須具備的條件不算多，但無論如何不可或缺的是「邏輯思考」的能力。這項能力不論在面對任何情況時，都有必要。但如果一個人在成為總經理後，才開始想要鍛鍊這項能力，將會發現思考習慣絕非一朝一夕能夠改變。
正因為如此，我們才應該從年輕時就開始訓練，強化這樣的思考力。像是自己默默思索要怎麼解決公司主管遇到的難題，或是把每天的新聞報導內容拿來當作題材思考也可以。
舉例來說，針對下述兩個問題，你會做出什麼樣的判斷？在思考答案及理由時，請勿站在無關第三人或一介普通員工的立場，而是要在第①題中假設自己是國家或自治體的領袖，在第②題中則假設自己是該企業的總經理。
①在判斷是否要重啟核電廠之際，該不該把「那座發電廠絕對安全」設為前提條件？
②某企業曾經在過去大規模做假帳，企圖粉飾財務報表。花費了十年時間，在未被外界發覺的情況下，已悄悄補足了損失。現在無論是資產負債表或損益表，都相當健全。若現任總經理發現過去這件事實，他該不該將之公諸於世？
如果是你，你會下什麼樣的結論？
一開始我必須先說明白，這兩個問題，全都是善惡問題，不存在像數學答案般的唯一解答。無論怎麼選擇，都同時會帶來好處，也會帶來壞處。最後你只能對這些好壞全盤接受，做出自己的抉擇。
在這裡，容我替各位整理一下應該思考的重點。
首先第①題。我認為腦中存有所謂「絕對安全」這個想法，本身就是件惡事。因為天底下並不存在一個可以保證「絕對」的事實。要啟動核電廠，就必須以「不保證百分之百安全」為前提。
我們該做的事，是列出啟動核電廠的益處與風險，思考哪一邊對我們真正有利。不只是核電廠，任何科學技術都不存在「絕對」。我們應該把採用某技術時的經濟效益與風險，以及不採用時對經濟與社會的影響，放上天平的兩端進行評估。接下來，既然我們是民主國家，最後就應該以多數決決定，不是嗎？
而且評估這個問題時，還必須針對如何供應目前面臨的夏季、冬季電力需求的這種短期時間軸，以及思考放眼二十年後能源政策的長期時間軸這雙方面問題，來進行討論（關於「核電廠安全神話」，將於第3章詳述）。
關於第②題，如果不把粉飾事件公諸於世、繼續隱瞞這個事實，它便純粹是個倫理問題。既然曾經成功隱瞞過一次，公司內部可能就會留下隱蔽真相的文化，造成這家企業未來可能再度歷史重演。另一方面，如果對外揭露這個事件，可能導致公司失去信用，整個事業因此受到重創。結果也許將造成公司不得不裁員，使員工及其家人的生活都受到牽連，股價下跌，股東或員工都蒙受損失。身為繼承了這個謊言的董事長，以務實態度思考，既然要矇騙，就得佈一個至少百年之內不會被戳破的完美謊言。或者是，絕不能選任一個會把這件事公諸於世的那種人，來接替自己的位子。
只要一經思考便能發現，無論最後做了什麼選擇，都不會出現只有清廉而美好的快樂結局。正因為如此，決斷的作業才會那麼困難，壓力才會那麼沉重。
包括模擬思考在內，如果能在年輕時便開始累積這種訓練，將來有一天當上組織最高領導者時，必定會受用。另外，還能透過決斷的苦澀了解萬事萬物的複雜度，並一窺最高領導者的孤獨。對於在面對全球化不斷進展、產業結構急劇變化的同時，勞動人口還因少子高齡化而不斷減少的現代社會而言，如果每位青年才俊都能像這樣提升整體水準，將會形成一股巨大的力量。本書將會介紹我過去二十多年間身處企業重建現場所見所感的人性業障，以及足以統率眾人超越該業障前進的領導者該有的姿態。首先，我會先在第1章說明，為何應該在年輕時便開始鍛鍊領導能力，接著在第2章整理出目前日本及日本企業所面臨的狀況。第3章以後，則彙整身為領導者應該具備的思考方法，以及策略、組織論等基本事項。
我期望，即使多一個人也好，能有愈來愈多讀者透過本書，開始踏上成為改變部門、改變企業、改變經濟，最後改變整個社會的「中階領導者」的正確路途。
