序
發揮資訊科技的真正威力
一九九八年三月，我的老朋友保羅．貝恩（Paul Bann）找我，保羅和他的哥哥楊（Jan）在一九七○年代末期成立了一家電腦軟體公司。憑他倆的才智和不懈的努力，貝恩公司（Baan）發展成為全球電腦系統公司中的翹楚。
保羅對我說，雖然公司的業績是前所未有的理想，但對於下一步該做什麼，他們開始有點迷惘。於是保羅請我分析一下他們的公司，並建議可採取的策略。當時我的工作已排得密密麻麻，但既然是老朋友，我當然不會推辭。
如我所料，分析沒有多久便完成，令我意外的倒是分析中得出的驚人結果。這份分析明確地指出，整個電腦系統產業正像一列高速火車，衝向一道牆壁。
這個產業早已習慣了每年四○％的成長速度，他們唯一關心的事是如何拋離競爭對手，即如何令成長大於四○％。我的分析指出，部分公司很快就會無以為繼，至於誰先垮掉，都有可能。倒閉的公司會令其他公司可多支撐幾個月，但是誰也維持不了本來的成長率，而且，幾年之內，所有公司也會幾經掙扎才有獲利。
我懷疑這個產業中誰會相信我的預測，當時市場景氣太好，利潤又如此豐厚，而我的解決方案又需要這些公司大刀闊斧地改革經營手法。然而，保羅和楊卻聽取了我的建議，並開始在他們龐大而多元化的公司中努力爭取經理們的認同。不過，在那一年年底前，他們還未取得全面的認同時，我的分析預測便已開始成真。不幸的是，貝恩公司是頭一批受挫的公司之一，而且是重重的受挫。如今，距離我跟保羅初次討論時已過了四年，每年四○％的成長率彷彿已是遙遠的夢，產業中所有公司都要多番掙扎才有獲利。
我的分析已由事實驗証了，但我稍後會解釋，為什麼軟體公司光採納那份分析的解決方案是不足夠的。不採納該方案不僅令軟體公司受損，更令他們的客戶受損。過去幾年，差不多所有企業都投資大量金錢在電腦系統上，數目以千萬甚至以億美元計。雖然投資龐大，但我至今還未聽見過有任何一個機構宣稱，電腦系統的投資大大提高了他們的獲利。事實上，大多數機構認為電腦系統的投資是不得已的選擇。這種想法造成的損害何其巨大。其實，電腦系統的確可以令企業生氣勃勃、令業績攀上高峰，只要……。
只要我們能夠回答以下的問題：
一、電腦系統科技的真正威力是什麼？
我認為電腦系統科技的威力，在於它處理資料的能力。電腦在儲存資料、在各部門之間傳送資料、及檢索資料方面都有驚人威力，電腦系統在這三方面的表現都遠比我們以前採用的科技──即紙張科技──優秀很多倍。為證實這一點，大家不妨在腦海中進行這個實驗：想像你用舊科技儲存所有公司的資料，換言之，把公司的電腦資料全都列印在紙張上，然後，在這堆積如山的紙張中，找出一個特定的資料項目，這會需時多久呢？再比較用電腦檢索這資料所需的時間，一般人如果要等待多過數秒鐘，便會投訴電腦系統運作過慢了。
毫無疑問，電腦系統的威力驚人，但別忘記，公司中並非所有經理人都是科技狂，他們大多數都只關心一件事，那就是科技能帶來什麼效益，科技對公司的表現有何實質影響。
科技如何帶來效益呢？方法只有一個：科技必須能夠減輕公司所面對的某項限制，才能讓公司獲益。所以，我們就別再盲目崇拜科技的威力了，而先要問一問下一條令人困擾的問題：
二、科技到底減輕了什麼限制？
我認為這限制就是：任何機構、任何部門、任何層級的經理人都需要在資料不全的情況下作出決策。
試著回想一下，在沒有電腦系統的年代，一個部門所產生的運作資料，幾乎從來無法讓其他部門及時取得。根據我的經驗，差不多所有決策所需要的資料，都起碼有一部分是來自其他部門，也因此，人們只能在資料不全的情況下作出決策。
我說的並非什麼驚天動地的決策，就以一個面前有一堆物料的機械工人為例，領班必須決定是否要他處理這堆物料，而這個決定所需要的一項重要資料是：這台機器和最終客戶之間有沒有庫存堆積？如果有，那麼根據TOC制約法及JIT及時生產概念，就知道不應該處理這堆物料，就算機械工現正閒著，也應該等一等。但如果庫存堆積在這個部門以外的地方，領班能夠及時得知的機會有多大呢？他只能在資料不全的情況下作出決定。
在一般機構，有什麼限制會比在資料不全的情況下作出決策更為重大呢？
任何能夠減輕這項重大限制的科技，應該可以為企業帶來巨大的效益。
且慢，如果這個說法成立，為什麼我們從來沒有聽過有多少機構在安裝了電腦系統後，獲利就跳升十倍呢？為什麼我們常聽到的是，很多企業對他們的電腦系統大失所望？
既然電腦系統似乎未能令獲利跳升，那麼我們的分析一定忽略了什麼，那是什麼呢？
看來我們要追溯到更早的年代。在電腦科技面世之前，我們便已經在管理企業了，那時我們是怎樣管理的呢？早在科技面世之前，我們建立起某些行事方式、衡量基準、政策及規則，以順應這樣的限制，讓我統稱它們為「規則」吧，雖然這些規則大都不是白紙黑字寫下的。
當我們採用了科技消除限制，卻又「忘記」更改規則時，我們會得到什麼效益呢？
答案十分清楚，沿用那些幫助我們適應限制的規則，後果就跟限制仍然存在無異，換言之，別期望能獲得重大效益。
因此，我們必須懂得回答第三條問題：
三、限制寄生在什麼規則中？
就電腦系統科技而言，限制就是我們需要在資料缺乏的情況下作出決策，而這些所缺乏的資料需要到別處才拿得到。難怪為了避免這項限制而發展出的規則，都關乎如何利用現有資料作決策，都是「局部效益規則」。由於每個管理人員都受到這項限制影響，所以這類「局部效益規則」在企業中觸目皆是。（我的讀者會留意到，在生產、財務、行銷及專案管理領域中有不少「局部效益規則」的例子，而這本書將帶出更多例子。）
我在這裡要指出，光把過時的規則找出來，還不足以建立新的規則，因此我們必須提出第四條問題：
四、我們現在應該採用什麼規則？
就電腦系統科技來說，這大概是最難解答的問題之一，例如，大家都知道，成本會計全是基於局部效益的，但我們應該以什麼取而代之呢？有人建議作業基礎成本法（Activity Based Costing），我則認為是有效產出會計（Throughput Accounting）。但是，還有多少電腦系統仍在提供過時的「產品成本」數據呢？如果我沒錯的話，全部都是。
為什麼會這樣呢？
原因是，設計電腦系統的人往往不知道他們遵行的一些規則，正是由他們的科技所要減輕的限制引發的。他們仍然以舊的規則設計科技，把舊規則牢牢地嵌在科技中，令科技無法帶來真正的效益，依我看，這正是電腦系統科技的現況，亦解釋了為什麼軟體供應商只大談什麼「增加資訊透明度」，而避談對獲利有什麼顯著改善。
電腦系統絕對有能力為企業帶來大幅改善，要達到這效果，我們必須回答下一條問題：
五、鑑於規則的改變，科技也要作出什麼改變？
我估計商業性的電腦系統需要改動一至二％的程式，並把另外三○％移除，我希望未來幾年會有更多建基於新規則的商業性系統，至於落伍和冗餘的程式要多久才完全退出舞台，我就不那麼樂觀了。
然後，我們當然必須回答最重要的問題：
六、怎樣主導這場變革？
大家都知道，由舊科技轉向新科技，絕不簡單，現在我們更了解到，更換科技只不過是整個挑戰中最小的部分而已。要得到效益，我們必須同時改變規則──那些早已融入我們行事方式和企業文化中的規則。
大概是這個原因，令絕大多數軟體供應商都不願意推出以新規則為基礎的系統，他們認為，要改變企業的管理模式，他們力有未逮是理所當然的。我和很多軟體公司的主管談過，他們表示，市場需要什麼，他們便會爭相去滿足，所以，關鍵在企業身上。
需要有足夠的企業認識到，要成功，就必須解決他們最大的制約因素，而現在絕大部分公司面對的最大制約因素就是，基於局部效益的規則，實在太多、太具破壞性了。
我的兩位寫作夥伴艾利．斯拉根海默（Eli Schragenheim）和嘉露．柏德克（Carol Ptak）勸服我，帶出這個訊息的最有效方法是寫一本企管小說，這樣，讀者就可以明白各機構運作上的來龍去脈，包括軟體公司和實施軟體的整合商，更重要的是，明白一個機構實施電腦系統時的各種互動關係。
以小說形式寫一本技術性的書是有風險的。技術性小說犯了什麼小錯，或甚至解釋什麼不夠清晰，就會異常礙眼。任何讀者，就算是門外漢，察覺到這些弱點後，就會認為故事不現實、不可信，三四個這樣的弱點就足以令大多數讀者中途把書拋掉。因此，技術性小說必須將所有資訊極清晰地帶出。但是，有相當多讀者，就算欣賞這本書，亦只會認為內容是「常識」而已（"just common
sense"），這點不是問題，問題在於，由於是常識，讀者便會忽略箇中訊息，而繼續現行的謬誤。
我希望閣下細讀這本書，會喜歡它的布局，思考它的內涵，如果您覺得它是「常識」，千萬別忽視它，相反的，要實行它。
高德拉特
(本文為作者序, 高德拉特為以色列物理學家及企管大師)
導讀
科技與TOC
《仍然不足夠》是高德拉特博士繼《目標》、《絕不是靠運氣》和《關鍵鏈》後第四本企管小說，廣大讀者期待已久。跟前三本書一樣，請讓我在這裡提供一些背景資料，令大家閱讀時得益更多。
作者高德拉特博士是以色列物理學家，「制約法」（Theory of Constraints，簡稱TOC）的發明人。他的成名作《目標》以生產管理為主線，《絕不是靠運氣》以配銷管理、及如何破解衝突等問題為主線，《關鍵鏈》主要談專案管理，而《仍然不足夠》是關於科技的有效運用。貫通四書的理論基礎，仍然是TOC。
還欠缺了什麼？
《仍然不足夠》書名所說的「不足夠」，是指什麼呢？是指科技，尤其是資訊科技（Information Technology，簡稱IT），意思就是，要好好管理一個企業，資訊科技是必須的工具，但光靠它來達致企業業績的顯著改善，還是遠遠不足夠的。
那麼，還欠缺什麼呢？這本書就是為了解答這個問題而寫的。
在翻開這本書第一章之前，我建議讀者先讀一讀高德拉特博士所寫的前言，這篇文章很有力地點出了小說所針對的問題，我要特別指出，文章是在英文原著出版後才寫的，博士特別要求我加進書中，讓中文版廣大讀者率先看到，這是他的一點心意。
資訊科技的效益到底在哪裡？
資訊科技是一個熱門話題，隨便翻開一本管理雜誌，有關ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規畫）、e-business（電子商務）的廣告和文章觸目皆是，這個潮流是不可阻擋的，但問題是，花費巨資在資訊科技、試圖改善運作的企業，獲利是否真的大幅跳升呢？最常聽到而又令人氣餒的答案是︱「沒有！」
對我個人來說，這個問題和答案對我的衝擊非常大，在投對我個人來說，這個問題和答案對我的衝擊非常大，在投身TOC事業之前，我的專業是資訊科技，曾擔任幾家大企業的電腦部主管，如果你當時問我：每年我的部門花那麼多錢搞IT，到底有沒有為公司帶來效益？我會堅定地回答：毫無疑問，當然有，怎麼可能沒有？出報表的速度快了，員工在更短時間內獲得更多資料……。但如果你再追問，這些效益能否用公司多賺的錢來衡量？換言之，公司所賺的錢中，有多少是真真正正由於安裝了新的電腦硬體或軟體而帶來的？而這個數字跟已花在IT上的錢，成不成一個合理的比例？面對這連串問題，我會支吾以對，啞口無言。
我特別欣賞小說的第八章，內容描寫一群電腦專家挖空心思，為回答老闆提出以上尖刻的問題而忙得滿頭大汗，狼狽不堪，我讀了很有共鳴，亦同時會心微笑。共鳴，是同情，因為我是過來人；笑，不是幸災樂禍，當年不懂TOC，不知道什麼才是企業真正的整體效益，處境當然就是這樣；笑，是笑自己從前為什麼那麼愚蠢，自以為是，不懂得從另一個更寬廣的角度來看整體的問題，為企業做真正有效益的事，反而只顧著把一些似是而非的現象，硬吹成驕人的IT「成績」。我必須指出，強調整體效益，是TOC一貫堅持的主張。
又愛又怕的新科技
這本小說圍繞一家ERP供應商的經歷而寫成，對資訊科技行業，尤其是ERP行業，以及已安裝或正考慮安裝ERP的企業，會有很大啟發。這個行業競爭激烈，供應商和客戶關係的甜酸苦辣、驚濤駭浪，是很多人都經歷過的。
大陸、台灣和香港是ERP一個很大的市場，這裡有外來的著名ERP品牌供應商、有無數本地ERP產品的供應商、有為實施ERP提供諮詢服務的顧問公司，當然亦少不了硬體供應商，這個龐大的產業隊伍高舉科技大旗，淹向廣大的市場。而另一方，急於現代化、企圖以ERP提升競爭力的企業面對的卻是：吹得天花亂墜的ERP廣告和建議書、滿紙電腦技術性名詞的報告書和分析、令人咋舌的ERP價錢和顧問服務費、沒完沒了的ERP實施專案、低得令人心寒的實施成功率、令人懷疑的成效，難怪企業老闆眼花撩亂，忐忑不安，心中充滿疑惑。
TOC和ERP的結合
高德拉特博士對ERP的價值是肯定的，用得其法的話，ERP是可以發揮巨大威力的，有遠見的機構應該認真考慮實施。高德拉特博士無意把市場上現有的ERP系統通通都說成是垃圾、要拋棄、重新設計、或作大幅度修改，他只想指出，在ERP所提供之數據和資料的汪洋中，企業主管一定要懂得什麼才是最重要、一定要緊盯的，例如有關企業瓶頸的資料。懂得活用這些為數不多但極為重要的資料，並及時採取應對措施，才能令企業的獲利在短時間內有顯著改善。在這過程中，TOC概念發揮著決定性作用，TOC要求大家特別留意的資料和事項，跟一般老闆的傳統概念很不同，很多時候甚至是恰恰相反，看過《目標》、《絕不是靠運氣》或《關鍵鏈》的朋友，對此會有很深刻的體會。
說到底，要好好發揮ERP的功能，老闆所扮演的角色非常重要，但老闆是不是要惡補電腦，成為大半個電腦專家，才有望成功實施ERP？絕對不是，這樣做沒有必要，也沒有用，他只需要懂得根據TOC的原則問問題，和提出明確要求就可以了。他絕不能貪圖舒服方便，以「我是IT門外漢」為藉口，將實施ERP的主導權隨隨便便讓給一群電腦專家，將ERP變成一個純科技專案，這個做法是注定失敗的，而失敗的原因往往跟軟體優劣無關。
值得一提的是，《仍然不足夠》英文版在歐美面世後，不少ERP供應商和顧問大批訂購，送給新舊客戶，他們認為這本書可以有力地幫助克服老闆們對ERP又愛又恐懼的心理，指出一條運用這項新科技的嶄新路徑和方法，確保在ERP的投資會帶來獲利上快速和巨大的回報。ERP供應商和顧問這個做法，實在非常聰明。
建立TOC專家隊伍
讀者將會留意到，作者在最後幾章多次提及TOC專家在ERP實施中所發揮的作用，主張企業管理階層、ERP專家及TOC專家三位一體，協同操作，才是ERP實施之道，才能令ERP新科技快速為企業帶來巨大的利潤效益。
小說亦點出了世界各地面對的一大難題，就是TOC專家嚴重短缺，人才難求。高德拉特博士想藉這本書發出一項動員令，要各地經驗豐富的TOC高手加快培育更多新人，投入TOC行列。
其實，小說的英文版推出後，作者曾在歐美推動一個跟這本書書名相對應的概念，名為「Necessary & Sufficient」（簡稱N&S），即科技公司會同TOC專家，為企業界提供「必須又足夠」的服務，包括軟硬體以及改變公司相關運作規則和思維模式的配套服務，讓企業能很快地大幅改善獲利。
協助改變公司相關運作規則和思維模式，以配合ERP，是TOC專家發揮的重要功能，作者的「前言」對運作規則有詳細解釋，請讀者參閱。
當這個N&S構思在全球各地大規模推行時，需要大量TOC專家，這一大群人一下子從何而來？這大概需要靠鼓勵市場上現任職於各行各業的諮詢顧問，一起來學習並掌握TOC，才能勉強應急。
身為高德拉特機構區域總裁，我想藉這篇文章向現職企業諮詢顧問及有興趣受訓成為TOC專家的朋友們打個招呼，請你們跟我聯繫。另外，我亦歡迎ERP產業的主管跟我交流，怎麼樣的ERP才能把TOC的理念和要求發揮得最透徹，是個很大的課題。事實上，已經有一些具遠見的歐美ERP供應商以TOC作為ERP產品開發的指導思想，並以TOC作為主打賣點。我想，我可能要舉辦一些專題研討會，更具體、更深入地探討TOC和ERP的結合，並與ERP業界切磋研究。
認識TOC思維方法
對TOC有認識的朋友可能會感到詫異，TOC系列書籍中最常見的思維方法：「邏輯分析圖」和「衝突圖」，在這本小說中並沒有出現，這最引人入勝的邏輯思考部分被剔除了嗎？不是，只是形式變了。本書的第七章，描寫ERP公司執行長心繫幾件大事，夜不能寐，半夜起床，手捧一大杯牛奶，在花園中踱步，努力思索，尋找矛盾的關連。這段思維流程的描述，就是典型的TOC思維方法，我覺得非常有味道，「衝突圖」躍然字裡行間。還有，作者在前言中的邏輯推演，也是TOC典型思維，即以科學家的眼光分析事物的來龍去脈，直抓問題核心，敬請留意細味。
不斷探索和學習
TOC系列作品的讀者主要是企業高層管理人員，一般都很忙，為方便他們抓緊時間閱讀，我特別在第三一六頁加上書中人物和機構的角色關係圖，因此就算沒有時間一口氣讀完，每次翻開小說，在這張圖的協助下，仍然可以很快地重新投入小說中的情節。此舉是鑑於小說中的機構和人物眾多，關係頗複雜，我覺得有需要幫一幫讀者理清箇中關係，這是新嘗試，是否真的有幫助，希望讀者告訴我。
讀《仍然不足夠》只是一個起點，一定要不斷探索、不斷學習，才能牢牢掌握及運用好TOC。高德拉特博士創立的全球性「高德拉特機構」在本地區開辦的各種TOC課程，包括公開課程和專為個別企業設計的內部課程，是跟進和學習的管道，更重要的是，「高德拉特機構」提供顧問服務，幫助企業全面推行TOC。
作為高德拉特機構區域總裁，本人深感任重道遠，希望藉著《仍然不足夠》這本書，結合對TOC有興趣的企業和人士，形成網絡，一同探索、學習和實踐TOC，詳情請參看第三一八頁的附錄。在TOC的道路上，我們起步雖然比歐美國家遲，但已漸漸累積了一點實戰經驗，而知道TOC的朋友亦愈來愈多，我打算寫《TOC實戰篇》一書，跟大家分享本地區應用TOC的經驗，我深信，只要各方共同努力，TOC一定可以為這個地區更多的企業帶來亮麗的成績。
羅鎮坤
(本序文作者, 羅鎮坤為高德拉特機構區域總裁)
