5個技巧，簡單學創新

．英國管理協會CMI年度最佳管理書籍獎
．研究榮獲《哈佛商業評論》麥肯錫獎

　　破壞式創新大師克里斯汀生 帶你掌握創新的訣竅！
　　75個國家 X 5,000位高階主管 X 100位CEO親訪與調查
　　蘋果/賈伯斯、星巴克/舒茲、亞馬遜/貝佐斯等都用的創新技巧，
　　實用的練習方式，讓你也學得會！
 
　　＊產出靈光一現的創意 X 激發團隊創新能量！
　　＊2個測驗，了解你與團隊的創新商數有多高！

　　創新是企業成長的關鍵，是個人表現差異的源頭！
　　創新的發現過程一定艱難，但回報遠超過挑戰！

　　創新為什麼這麼難？

　　在於我們只看到別人創新的成果，卻不清楚他們腦中如何產出這些新概念。

　　破壞式創新大師克里斯汀生，繼暢銷著作《創新的兩難》、《創新者的解答》和《創新者的修練》，提出佳評如潮的「破壞性創新」理論後，再度推出新作《5個技巧，簡單學創新》。這一次，創新理論不再只是紙上談兵，而是實際操作，人人都可以學習和掌握破壞性創新者的五項技巧，從改變自身行為做起，改善創造力！

　　本書與其他創新主題著作不同之處，在於發掘個人和組織團隊的創新能力，提供實用練習創新技巧的方法，並分析組織團隊中為何高階主管大多不擅於創新的問題，提供改善方式。

　　內容歷時八年研究，以事業創新者的大樣本調查研究為根據，調查遍佈75個國家、超過5000位高階主管，同時親訪超過百位利用破壞式創新改變局勢的公司創辦人、執行長，以及革命性產品與服務的發明者。例如：蘋果的賈伯斯（Steve Jobs）、亞馬遜的貝佐斯（Jeff Bezos）、eBay的歐米迪亞（Pierre Omidyar）、戴爾電腦公司（Dell Computer）的戴爾（Michael Dell）、Skype的詹士莊（Niklas Zennstrom）、PayPal的泰爾（Peter Thiel）等等。

　　書中創新者共通的五大技巧均附有讓讀者發展技巧的練習方式，讓你可以將看似不相關的概念與創意結合起來，發展有條理的疑問、觀察、社交、與實驗等行為，來激發新的構想！

　　聯想（associating）：與你的大腦運作有強大的關係，將不相關的領域、問題或構想連結起來
　　疑問（questioning ：如何訓練自己隨時隨地提出疑問，觸發新的洞察、連結、可能性和方向
　　觀察（observing） ：觀察周遭世界，重點在於留意消費者需要執行的工作與更好的做法
　　社交（networking）：與觀點、領域不同的人相談，目的在接觸不同思考風格，而非取得資源或推銷自己
　　實驗（experimenting）：不斷試驗新構想，因為實驗是我們取得創新概念可否執行的最好途徑。

　　創新需要天馬行空的想像，更要懂得運用技巧，才能將創新具體實現！
　　改變行為，就可以改善我們的創造力！

　　透徹了解與練習這5個技巧，當你面對下一個創新挑戰時，將會有全然不同的表現，
　　在你的組織與團隊中建立創新者的DNA。

作者簡介

克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）

　　哈佛商學院企管教授，被譽為當今世上創新與技術變化管理領域首屈一指的專家，在這些領域的著作贏得無數學術獎項，包括「麥肯錫獎」（McKinsey Award）、「全球商業書籍獎」（Global Business Book Award），二○一○年再度以發表於《哈佛商業評論》的論文〈How to Measure Your Life〉榮獲「麥肯錫獎」。克里斯汀生擁有楊百翰大學取得經濟學士學位、哈佛商學院企管碩士與博士學位，除了學術領域專業，他也創辦過三家成功的公司：CPS Technologies、Innosight LLC、Rose Park Advisors，曾任波士頓顧問集團顧問公司，以及雷根政府時期的白宮學者。

傑夫．戴爾（Jeff Dyer）

　　楊百翰大學萬豪管理學院策略學教授，賓州大學華頓商學院策略學合聘教授，擁有加州大學洛杉磯分校管理學博士學位。戴爾是當今世上唯一同時在《策略管理期刊》（Strategic Management Journal）和《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表過五篇論文的策略領域學者，根據「基本科學指標」（Essential Science Indicators），自1996年至2006年的十年間，他是論文被引用次數排名第四高的管理學學者，在包含管理、財務、行銷、營運、和經濟學領域的學者中則是排名第七。他的著作《協同優勢》（Collaborative Advantage）贏得「研究與專業著作新鄉獎」（Shingo Prize for Research and Professional Publication）。曾在貝恩管理顧問公司（Bain & Co.）擔任經理人的戴爾，經常受邀演講創新與策略主題，提供這些領域的諮詢顧問與訓練課程服務，服務過的客戶包括百特醫療產品公司（Baxter International）、波音公司、福特汽車公司、卡夫食品公司（Kraft）、奇異集團、嬌生公司（Johnson & Johnson）、美敦力醫療產品公司（Medtronic）。

海爾．葛瑞格森（Hal Gregersen）

　　歐洲工商管理學院（INSEAD）領導學教授，在此之前，曾任教倫敦商學院、達特茅斯學院塔克商學院以及楊百翰大學，並曾是芬蘭土庫經濟學院的傅爾布萊特研究學者，擁有加州大學爾灣分校博士學位。葛瑞格森有許多出版的合著，包括《從個人做起》（It Starts with One: Changing Individuals Changes Organizations），並發表過五十多篇學術論文。他著重將研究化為實際應用，經常為高階主管團隊提供諮詢服務，舉辦研習營，提供專題演講，客戶遍及全球，包括愛迪達（Adidas）、中東專線（Aramex）、墨西哥水泥公司（Cemex）、佳士得（Christie’s）、可口可樂、戴姆勒（Daimler）、IBM、英特爾、樂金（LG）、禮來（Lilly）、萬豪（Marriott）、諾基亞、賽諾菲安萬特（Sanofi-Aventis）、唐寧（Twinings）、世界經濟論壇。他也和社會型企業如黑暗中對話（Dialogue in the Dark）、Room 13等合作，協助培育下一代領導人。

譯者簡介

李芳齡

　　專事譯作，譯著包括《現在，什麼才重要？》、《打造維基型組織》、《開放式服務創新》、《更快更好更有價值》、《領導不設線》、《facebook臉書效應》、《當十億中國人一起跳》、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《創新者的成長指南》、《超極資本主義》、《新帝國遊戲》、《企業觸媒策略》、《開放式經營》、《創新的軌跡》、《境外共和國》、《創新3力》、《成長的賭局》、《當債務吞噬國家》、《第五項修練III：變革之舞》、《啟動革命》、《超爆蘋果橘子經濟學》、《尖子品牌》、《豐田模式》系列等近八十本。

創新者有什麼與眾不同之處？

是什麼使得創新者與眾不同？許多人以為這個問題已經獲得解答：天賦，有些人是右腦發達型，他們是較直覺、如脫韁野馬般思考的人，但天賦不是人人都有。只是研究結果真的可以證實這個答案嗎？我們的研究發現，創造力技巧並非只是與生俱來的基因特質。雷茲尼可夫（Merton Reznikoff）、多米諾（George Domino）、布里吉斯（Carolyn Bridges）和赫寧蒙（Merton Honeymon）等人，進行的研究最能證實這點，他們研究117對同卵雙胞胎和異卵雙胞胎的創造力，讓這些年齡介於15至22歲的年輕人接受十項創造力測驗，發現同卵雙胞胎的表現當中，只有約30％可歸因於受基因影響；相反地，這些雙胞胎的一般智力（IQ，general intelligence）表現，約有80％至85％與基因有關。因此，基本上，一般智力是基因天賦，但創造力不是。就創造力而言，後天養成勝過天生性能。其他六項對同卵雙胞胎進行的創造力研究，也確認雷茲尼可夫等人的研究結果：在創新作為當中，約有25％至40％跟天生基因有關；也就是說，創新技巧約有三分之二是透過學習取得的：首先了解技巧，接著練習，最終對我們的創造力產生信心。

　這也是為什麼生長於某些社會的人們，比較不會有創意地挑戰現狀而產生創新的原因之一，這些社會傳統上提倡共同體與階級制，較不鼓勵個人主義與賢能制。雖然我們所研究的對象當中，許多創新者似乎天生具有創新天賦，但在訪談中，他們敘述自己如何從榜樣習得創新技巧，因為那些榜樣懂得如何穩當保險地發現新的做事方式。

　若創新者並非只是渾然天成，而是也能後天養成，那他們是如何產生優異的新點子呢？我們研究比較大約五百位創新者和大約五千名企業高階主管，辨識出創新者有別於一般企業高階主管的五項發現技巧。最首要的是，創新者仰賴一種認知技巧，我們稱之為「聯想思考」（associational thinking），或簡稱為「聯想」。當大腦試圖對新奇的東西做出綜合與意義建構時，叫做聯想，這種大腦作用幫助創新者，藉由把看似無關的疑問、問題、或點子相連，而發現新的方向。創新的突破往往發生於不同學科及領域交會之處，作家喬翰森（Frans Johansson）稱此現象為「梅迪奇效應」（the Medici Effect），詞源於文藝復興時代，義大利佛羅倫斯的梅迪奇家族把廣泛領域的創作家，包括雕塑家、科學家、詩人、哲學家、畫家、建築家等結合起來，促成了燦爛輝煌的創作成長。這些不同領域的人匯聚連結，異類領域交會處迸發新創意，締造了人類史上最創新的年代之一：文藝復興。簡單來說，創新的思考者把他人認為不相關的領域、問題、或構想連結起來。

　其他四項發現技巧則是觸發聯想思考，它們為創新者增加創新構想的泉源基石。確切地說，創新者更常展現以下的行為技巧：
　疑問（Questioning）：創新者是老練的疑問者，熱衷於疑問探究，經常質疑現狀，例如賈伯斯的疑問：「為什麼電腦需要安裝風扇？」。他們喜歡思考：「若我們嘗試這麼做會怎樣？」賈伯斯之類的創新者詢問問題以了解現今的實際情況，以及可能改變或顛覆目前情況的方法，他們的疑問觸發新的洞察、連結、可能性與方向。創新者總是呈現較高的「QA」比例：在談話中，他們提出的疑問（Q）不僅多過解答（A），而且，他們提出的疑問所創造的價值，絲毫不亞於好解答的價值。
觀察（Observing）：創新者也是很細心的觀察者，他們仔細觀察周遭世界，包括顧客、產品、服務、技術與公司，這些觀察幫助他們產生新做法的構想。賈伯斯在全錄帕羅奧托研究中心的觀察之旅使他獲得洞見，進而催生了創新的麥金塔作業系統與滑鼠，以及蘋果目前使用的OSX作業系統。
社交（Networking）：創新者花很多時間與心力，透過背景與觀點廣泛不同的多樣化人脈，尋找與測試創新構想。他們並非只是從事一般的社交或透過人脈找資源，而是和可能提供全然不同觀點與想法的人相談，積極尋求新點子。舉例來說，賈伯斯與蘋果的員工凱伊（Alan Kay）聊天，凱伊告訴他：「去拜訪加州聖拉斐爾（San Rafael）的古怪傢伙吧」，「古怪的傢伙」指的是凱穆爾（Ed Catmull）和史密斯（Alvy Ray Smith），他們當時在光影魔幻工業特效公司（Industrial Light & Magic）負責領導一支電腦繪圖作業團隊。光影魔幻工業特效公司為盧卡斯（George Lucas）的電影製作特效，賈伯斯對其業務十分著迷，遂以一千萬美元買下此公司，改名為皮克斯（Pixar）。後來皮克斯公開上市時，賈伯斯持有的股份市值已超過十億美元。如果他當初沒有跟凱伊聊天，後來也就不可能收購皮克斯，世人大概也觀賞不到《玩具總動員》（Toy Story）、《瓦力》（WALL-E）、及《天外奇蹟》（Up）等精彩的動畫電影。
　實驗（Experimenting）：創新者經常嘗試新體驗和試驗新構想，他們不斷地以理智和親身經驗來探究世界、檢驗假設，不受既有信念框限。他們造訪新地方、嘗試新事物、尋找新資訊、進行實驗來學習新知。好比說賈伯斯一生不斷嘗試新東西，如禪修打坐、在印度的修道院生活一段日子、在里德學院休學後去旁聽該校的書法課等。這些不同的體驗在日後，都為蘋果電腦公司的創新活動觸發新點子。

　認知技巧（聯想）與行為技巧（疑問、觀察、社交、實驗）結合起來，構成我們所謂的「創新者的DNA」，也就是創新者產生創新構想的法則。