從績效衡量制度到策略衡量制度，在不景氣中締造組織優勢
◎《哈佛商業評論》譽為75年來最具影響力管理工具「平衡計分卡」的擴展與應用。
◎元智大學講座教授許士軍、政治大學企業管理研究所教授司徒達賢、台灣大學會計系教 授杜榮瑞、政治大學會計系教授吳安妮 專文推介。
◎台新國際商業銀行董事長吳東亮、前宏?企業集團董事長施振榮、台灣工業銀行董事長駱錦明 聯合推薦。
採用平衡計分卡的企業，很快的從它所帶來快速而顯著的成效中，感受到它將整個組織「聚焦」在策略上的力量，而且在達成這種強力「策略聚焦」效果的同時，組織也正式完成了脫胎換骨的轉型。
——羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）、大衛．諾頓（David P. Norton）
在以知識為基礎的競爭年代裡，一個企業的價值，最重要的考量點不再只是企業的願景與策略品質，而是該企業是否有能力將策略成功的落實到日常執行的層面。
平衡計分卡正是這個最佳的轉化與管理工具，再配合策略地圖的應用，它不僅把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，更能清楚明確解釋組織內各層面工作與成果之間的因果關係，讓各層面彼此相輔相成，使策略真正具體落實。而且，根據實證經驗，採用平衡計分卡的企業，可以很快的從它所帶來快速而顯著的成效中，感受到它將整個組織「聚焦」在策略上的力量，而且在達成這種強力「策略聚焦」效果的同時，組織也正式完成了脫胎換骨的轉型，打破傳統式組織功能分工的部門藩籬，建立起支援策略之運作的團隊合作協調文化。
此種依策略的需要而運作的新型組織，就是所謂的策略核心組織（Strategy-Focused Organization, SFO），也是二十一世紀真正能存活，並具有實質競爭力與優勢的組織。在書中作者提出了建構此種組織的五大基本法則：
．將策略轉化為執行面的語言
．以策略為核心整合組織資源
．將策略落實為每一位員工的日常工作
．讓策略成為持續性的循環流程
．由高階領導帶動變革
如果擁有這樣一個組織團隊，無論面臨何種風暴挑戰，都能找到應對之道與競爭優勢。所有已在組織內導入「平衡計分卡」，或想了解這項管理工具的企業與經理人，絕對不能錯過本書。
作者簡介
羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）
哈佛商學院教授，論文超過一百多篇，著書十本，其中包括與大衛?諾頓合著的《平衡計分卡》、與羅賓?庫柏(Robin Cooper)合著的《成本與效應》（Cost & Effect）。他也在全球各地為大企業規畫績效衡量和成本管理系統。他的研究、教學、諮詢和演說重點集中在新的績效評估與衡量系統上，主要是平衡計分卡和作業基礎成本制度。柯普朗得獎無數，包括榮獲美國會計師公會（American Accounting Association）頒發的「傑出教育家獎」及英國特許管理會計師公會（Chartered Institute of Management Accountants）的「會計專業特殊貢獻獎」。
大衛．諾頓（David P. Norton）
Balanced Scorecard Collaborative公司董事長，這是一家為促進全球進一步瞭解、使用、提升並整合平衡計分卡的專業服務公司。在策略績效管理的領域中，諾頓身兼諮詢顧問、研究者和演說者三種角色。他不但和柯普朗一起開發出平衡計分卡的概念，並合著了《平衡計分卡》一書。
譯者簡介
ARC遠擎管理顧問公司策略績效事業部
ARC遠擎策略績效事業部係遠擎管理顧問公司事業部之一，致力於協助客戶建立以策略為核心的高績效組織。專業服務領域涵蓋：策略規畫、策略地圖與策略目標展開、平衡計分卡制度導入、個人績效發展管理、激勵性薪資與獎金制度設計、專業與領導人才資料庫建立與發展、核心職能分析與發展、組織變革與企業文化重塑、企業員工動能調查等。
〈專文推介1〉
讓我們認識一種知識經濟時代的策略管理工具…………許士軍
〈專文推介2〉
用科學方法落實策略構想…………司徒達賢
〈專文推介3〉
從績效衡量制度到策略衡量制度…………杜榮瑞
〈專文推介4〉
以平衡計分卡創造聚焦優勢…………吳安妮
中文版序…………萬以寧
審訂序…………劉珊如
作者序
1 創造以策略為核心的組織
決勝關鍵：企業執行策略能力
平衡計分卡－－從績效衡量到策略的執行工具
成功案例〈1〉美孚石油北美區行銷暨煉油事業處
成功案例〈2〉信諾保險集團財產暨意外險事業處
成功案例〈3〉布朗陸特能源服務事業處的洛克華德公司
成功案例〈4〉漢華（大通）銀行
五大基本法則：
法則〈1〉將策略轉化為執行面的語言
法則〈2〉以策略為核心整合組織資源
法則〈3〉將策略落實為每一個員工的日常工作
法則〈4〉讓策略成為持續的循環流程
法則〈5〉由高階領導帶動變革
其他成功實例
新管理模式誕生－－創造策略核心組織
平衡計分卡四個衡量構面
策略執行的管理工具
策略核心組織的誕生
從財務導向、品質導向、顧客導向到「策略導向」
為新經濟時代量身訂做的策略執行工具
2成功的軌跡－－美孚如何成為策略核心組織
將策略轉化為執行面的語言
財務構面
顧客構面
內部流程構面
學習和成長構面
以策略為核心整合組織資源
將策略落實為每一位員工的日常工作
讓策略成為持續的循環流程
由高階領導帶動變革
成功的果實
本章摘要
第一篇
轉化為執行面的語言
3建構策略地圖
策略是連貫體系中的一環
信諾保險集團財產暨意外險事業處的例子
策略是一種假設
策略由互補的策略主題所構成
〈個案研究〉Store24
財務構面：策略需平衡對立的力量
策略描述差異化的價值主張
策略整合企業內部活動以實現價值主張
策略轉化無形資產以創造成果
策略地圖的基本模式
衡量系統的要義
其他型態的計分卡
利益關係人（有權人）計分卡
KPI計分卡
本章摘要
4策略地圖在私人企業的應用
產品優勢
國家銀行網路金融服務事業部的例子
作業優勢策略
房利美作業部的例子
作業優勢策略
NSPI電力公司的例子
管理隨時間變遷的策略主題
AgriChem農化製造業的例子
本章摘要
5平衡計分卡在非營利機構的應用
策略的角色
修改平衡計分卡的架構
政府組織：公共部門的策略架構
北卡羅萊納州夏洛特市
聯邦政府機構
非營利組織
新英格蘭東南區聯合勸募組織
梅伊研究中心
NPI慈善創投基金
醫療保健事業
杜克兒童醫院
蒙第菲奧雷醫院
本章摘要
第二篇
整合組織以創造綜效
6 創造事業單位間之綜效
案例〈1〉FMC集團－－創造股東價值
案例〈2〉美孚石油北美區行銷暨煉油事業處－－跨區域管理顧客
案例〈3〉布朗陸特能源服務事業處－－整合價值鏈
案例〈4〉夏洛特市－－整合各功能單位的資源
案例〈5〉夏洛特市－－管理跨單位策略主題
案例〈6〉華盛頓州－－策略主題的管理
本章摘要
7 整合公共服務單位以創造綜效
共同服務單位的存在價值
策略夥伴模式
案例〈1〉美孚石油北美區行銷暨煉油事業處
案例〈2〉殼牌石油國際服務事業處
案例〈3〉美國能源部
案例〈4〉加州大學聖地牙哥分校
事業中的事業模式
案例〈5〉FINCO公司的資訊技術部門
整合外部夥伴
本章摘要
第三篇
落實為日常工作
8 建立策略認知
溝通與教育
溝通途徑
案例〈1〉NSPI電力公司－－密集廣泛的宣導
案例〈2〉美孚石油－－持續的溝通
案例〈3〉摩托羅拉－－另闢創新溝通途徑
案例〈4〉西爾斯百貨－－學習地圖
策略樹
瞭解策略目標的量度
本章摘要
9 界定個人及團隊目標
目標管理的局限
超級盃
美孚石油新英格蘭區銷售與配送事業單位的例子
與策略行動方案連結
夏洛特市交通局的例子
與現行的規畫及品質流程整合
優比速快遞的例子
與人力資源的管理流程整合
瑞士豐泰保險公司的例子
個人平衡計分卡的建立
NSPI電力公司與美孚的例子
本章摘要
10 平衡的薪酬制度
將報酬與平衡計分卡連結
案例〈1〉美孚石油北美區行銷暨煉油事業處
案例〈2〉NSPI電力公司
案例〈3〉信諾保險集團財產暨意外險事業處
案例〈4〉瑞士豐泰保險公司
案例〈5〉德士古煉油暨行銷公司－－非現金的報酬
其他案例
有效的報酬制度設計與執行
實施的速度
量度的客觀性
量度的數目
個人或團隊獎勵
制度修訂的頻率：快速轉變環境中的報酬制度
本章摘要
第四篇
持續的循環流程
11 規畫與預算
銜接規畫與預算間的落差
案例〈1〉瑞士艾波比工業
案例〈2〉美孚石油北美區行銷暨煉油事業處
動態預算之介紹
作業預算
策略預算
評估策略行動方案
國家銀行網路金融服務事業部的例子
本章摘要
12 回饋與學習
新式的管理會議：由戰術到策略
測試與修正
分析法
檢視外在變動的影響
確認並協助新策略的產生
更新計分卡
漢華銀行的例子
更新計分卡
Store24的例子
管理會議的結構和頻率
運用回饋系統改變文化
誰有權使用此系統？
績效應如何被溝通？
競爭抑或合作？
現行報告系統的延伸？
科技的角色
本章摘要
第五篇
由高階領導帶動變革
13 領導與動員
化險為夷
締造新未來
起始點
案例〈1〉FMC集團
案例〈2〉美孚石油公司
從共同服務單位開始
GTE電信與通用汽車的例子
由過高層級開始的風險
以衡量系統引領變革
建立領導團隊
控制系統
領導風格
本章摘要
14 避開陷阱
經營管理權易手
計分卡的設計不當
流程的缺失
高階主管的支持與投入不足
參與的人數過少
未能向下溝通
計分卡的發展過程耗時過長
將計分卡視為電腦系統專案
聘用缺乏經驗的顧問
僅為報酬制度而導入平衡計分卡
本章摘要
常見問題
