序一
找回企業的人性面 彼得．聖吉（Peter Senge）
過去數十年來，坊間充斥著如何（how-to）管理的書籍。但這些管理書籍都存在著一個問題：不夠實務化。生命實在是充滿著變化、複雜與意外，以致於無法用一套所謂的「管理公式」來解決所有的問題。「知道該做什麼」與「能夠做到什麼」是兩碼子事。結果往往是，當我們從偉大的公司、能克敵制勝的競爭策略或願景型變革領導者身上學得越多時，我們反而越難以建立那樣的公司、推動那種策略或化身成那樣的領導者。總而言之，管理中的「知道內容是什麼（know-about）」已經遠勝過「知道如何去做（know-how）」。
兩者間究竟漏掉了什麼？諷刺的是，我認為其中造成差異的關鍵就如同一般的管理暢銷書所說的：「企業的人性面」。然而，這類的管理書籍卻很少談論該如何累積與運作這種企業人性面的能量；但畢竟，這些才是促使任何有意義的變革能否實踐的關鍵。對於變革過程之中，哪些事情應該發生，我們已經有普遍的共識；但很少內容是能夠去幫助那些渴望改變的人使改變發生的。
我相信兩者之間所遺漏的－從更根本的層面來看，是要深入了解，發展成一個清醒的人類社群（Conscious human
community）的組織到底是什麼意思。本書作者認為要建立清醒的組織，必須從影響我們最深的地方開始：一個願意努力不懈以實現願景的承諾；而這樣的願景是可以超越任何個人的能量並且藉由真誠的意義以共同的努力來連結每一個人。這個承諾必須建立在，人們願意以無條件的責任來面對自己所處的情境以及回應這情境的方式上。
然後，我們必須選擇：“知道”或“學習”，哪一項對於我們每一個人更為重要？真正的學習可以讓我們坦然的面對不確定性的恐懼、以及對自己的無能為力與需要別人幫忙所造成的困窘感覺。我們開始把每日的例行工作視為一連串向別人學習的舞曲，並且依靠著彼此對話的品質來達成學習。因為我們要一同工作，其核心全在於我們如何說話、產生關連、並對彼此與對我們的目標產生承諾。最後，寇夫曼提出一個觀點－一個企業的膨勃發展或消聲匿跡其實是基於它的科技能力、情緒智商、正直與培育「超越勝負的成功（success
beyond success）」的能力。更重要的是，寇夫曼在本書中徹底的展示出一個企業或一個組織一起努力以建立起這樣的能力時，應該需要哪些東西。實際上，他提供了一個詳細的地圖與操作手冊來說明如何發展出集體的清醒（consciousness）。
我第一次遇到寇夫曼時，他是任教於麻省理工學院的年輕會計學教授，但是一位非常不同於一般的會計學教授。舉例來說，他會在課程開始的時候，先讓學生聆聽貝多芬的音樂，並且每一次都聽同一段內容，連續聽六遍，讓學生可以在每一次的聆聽中，發現自己都會聽到其中不同的地方。在一次又一次播放著相同的音樂中，究竟要如何讓學生們可以每一次都聽到新鮮的東西呢？實際上，到了最後，學生們會發自內心的瞭解，音樂並非存在於CD裡面，而是存在於他們自己聆聽的過程中。
寇夫曼指出，這就是會計學的第一個原則：資訊的唯一價值就是決定於「聆聽者」如何透過心智模式來解讀它。寇夫曼主張使用績效衡量唯一正當的藉口就是其能加強人們產出他們真正渴望之成果的能量。如果認真看待這想法時，就能邏輯地推演出，真理不在數字上，而是在我們從中所創造的意義裡。此外，我們必須分清，能導致學習的會計，與只是培養出為會計師與管理者服務的會計是不同的。他們真正的目標是學習與改善嗎？他們是把自己所搜集到的資料視為真理，還是他們會以開放的心態持續的挑戰與改善自己在面對這些搜集到的資料時的內心假設？他們是否會把自己當作是更大的人類社群的一部份，並且學習如何型塑它的未來？又或者他們只是希望在這個賽局裡面持續的得分，但賽局裡的玩家他們既不想認識也想不關心？企業是否應有更高遠的目標，而會計應該如何為這個目標做出貢獻呢？
如今，寇夫曼認為組織之所以會有卓越績效的關鍵，完全仰賴於組織開始從單向控制的管理實務轉變成相互學習的企業文化。當人們持續的挑戰與改善所搜集到的資訊及基於自己所建構之真實地圖所做出的內心假設，而非認定個人的觀點就是真相的時候，巨大且有生產力的能量就會被釋放。
寇夫曼的課程不消說並非適合於每一個人。大部份的學生視該課程為一種改變人生的體驗，這也是為什麼學生們會選他為史隆管理學院的年度最優良教師。但每個學期總會有至少一到二位學生要求學校的教務長開除這位把管理成本會計教成心靈實踐課程的瘋子教授。
當然，本書也不是適合於每一個人。若您是在找尋一本關於如何改變他人的工具書的話，您就找錯地方了。
大發明家Buckminster Fuller總是喜歡說：「若您想要改變一個人如何思考的方式，請放棄吧！您無法改變他人如何思考的方式。還不如給他們一個工具，在他們使用後將逐漸引導他們能變得不一樣地思考。」寇夫曼提供了一些可以達成上述目標的工具。現在，該是認真的實踐家來落實它們的時候了。
序二
時時戒慎，保持覺察 肯恩．威爾伯（Ken Wilber）
字典上對business的定義相當枯燥嚴肅：「職業、工作、貿易、商業；正式合法、恰如其分的努力。」conscious（有意識的）則是「對於內在和外在世界能夠有所覺察；心智的透徹，清醒（awake）、戒慎（mindful）。」所以「conscious
business」可以說是以戒慎清醒的態度就職、工作，或是進行交易。當然，這意謂著很多人未能達到這點。在我的經驗中，這是很普遍的。所以就此而言，我當然會支持conscious business，還有對於任何事都要保持覺醒的態度。
這開始聽起來有點趣味了。但我仍對到底什麼叫「有意識」和「戒慎的」感到疑惑，特別是提到「有意識」，這個詞條下有個耐人尋味的「對內在和外在世界保持覺察」。到底有幾個世界存在，是不是要意識到全部的世界，我才算是真正的清醒呢？
我想，在此「conscious business」整個概念才開始真正變得生動有趣。世界、地域、景色、環境：這是個大世界，而只有當我們更加了解這個世界，不論是內在還是外在的世界，我們才能自在悠游其中。
外在世界的地圖可以提供幫助；內在世界的地圖當然也可以。兩者並用將會提供一套工具，立竿見影的改善我在任何環境、任何世界，包括在商業世界中的航行。這是個最廣泛的地圖，結合了內在和外在世界中最新的知識，對實現任何目標提供了非凡的成就方法。它也提供了如何在外在和內在世界保持清醒的關鍵。Conscious business事實上也就是清醒的生活，這個實現愈來愈具體了。
大世界，大地圖
地圖，當然不是指版圖或領土，而不管這地圖多清楚明白，我們絕不希望把地圖與領土混為一談。同時，我們也不想要一張不完善的、局部的或破損的地圖。事實上，多數經營實務等人類的企圖，都是靠著人類潛力的地圖來運作，然而這些地圖多半殘缺不全而且誤導方向。這些片段不全的地圖，所描繪出的內在與外在現實，一直將個人努力與專業企圖都導向失敗的方向。
過去數十年中，史上首次出現協力整合所有已知的人類內在和外在的潛力地圖，並總合成一個更明白概括且精確的真實地圖。這個「大地圖（Big Map）」，有時也稱作「整合地圖（Integral Map）」，所描繪的是迄今最詳盡且平衡的縱覽圖，提供無人能比的方向指引，幾乎所有個人或專業目標都能藉此定義並實現。
大地圖有多廣泛呢？它始於世界各主要文化中所有著名內在地圖間徹底的跨文化比較，包含從佛洛伊德到榮格乃至於皮亞傑的心理地圖；包含來自瑜珈、佛家和道家的東方地圖；來自於認知科學、神經生物學和發展心理學的大量研究結果；來自性格型態學到邁爾斯—布?格（Myers-Briggs）性格分類法的類型學；從古代薩滿巫士到後現代聖人等讓人轉變的工具。這個想法很簡單：什麼樣的心理地圖或模式有可能說明和包含所有的這一切？因為人類的確提出了這麼多學派和體系，一定會有一個模型足以包含它們全部並加以說明之，而整合地圖，也就是到目前我們確認過的，正好可達到這樣目的的東西。
內在領域的研究成果，發現了「有意識」的光譜，不論是男是女都適用。這條光譜的範圍是從身到心、再到靈；是從前理性到理性、再到超理性；是從潛意識到自我意識、再到超意識；是從情感上到倫理上、再到精神上。重點是這所有的潛力—從身到心到靈—對任何情境來說，不管是個人的或職場上的，能擁有一個無所不包的方法是很重要的，因為這些事實正在所有人身上、在任何事件上實際運作著。你若不能清醒的對待、重視它，它就會在潛意識中一再地破壞你的努力。這在任何人的努力中都是真實存在的，從婚姻到工作、再到教育和娛樂都是如此。
除了這些內在和心理上的現實，整合模式也包含了最新的外在世界地圖，來自動態系統理論到複雜與混沌理論等廣為接受的實證科學。和內在地圖結合，結果正是內在世界和外在世界的整合地圖——可用來衡量何謂真正清醒的地圖。
整合地圖聽起來很複雜（實際也是如此），其實它只要用一些簡單的要素就可以快速掌握。要簡述整合地圖最簡單的說法就是，它同時涵蓋了內在和外在世界中所運作之清醒光譜：整合性的方法（Integral Approach）包含了在自我、文化和自然中的身、心、靈。
我們已經簡短地檢視了方程式的第一部份——即「身、心、靈」，也就是我們將其視為建構內在真實或世界的清醒光譜。而整合方程式的第二半部是——「自我，文化和自然」，代表著三個最重要的世界；遍布在這三個最根本的環境、真實或景色上，清醒的光譜就在這其中運作著。
「自我」，簡而言之就是指我的內在世界或主觀的真實，可以透過內省、冥想和自我反思而接觸到。「文化」，指的是你和我可能會交流的那些有著共享的價值觀、相互理解、與共同意義的世界，如：共同的語言、商業中的利益、對古典樂的喜愛，或任何共享的意義及價值觀。這並非主觀的而是和許多人有關的，一個透過詮釋和相互了解才能進入的世界。「自然」，指的是擁有客觀事實、環境和事件的外在世界，包含外在的人性及其產品或人造品。因為人類的有機體是自然的一部份，那麼由人類這有機體所製作出的產品，像是汽車，也是自然的產物，可以透過如系統理論和複雜理論等自然科學來處理。
這三大視野——自我、文化和世界—也常被稱為美、善、真。或是藝術、品德和科學。或是簡單的我、我們和它。它們有時候也叫作「三大（the Big
Three）」，這三個世界是如此的基本和重要，人類總是在這裡頭運作著。清醒的活著—當然還有清醒的企業—因此，當在計畫任何活動時，都必須將這三個世界列入考慮，因為我要再次強調，這些世界存在於任何事件中，若你不能清醒地將它們列入考慮，則它們將在潛意識中破壞你的一舉一動。
整合型企業
對內在與外在世界都保持覺察，就是有意識的行為，這也是從身、心、靈三方面來考量自我、文化和自然。換句話說，清醒的企業對意識光譜在自我、文化和自然這三大世界中運作的方式力持慎重。這很具體的指出了，整合型企業領導人會運用這已發展成熟的工具，在自我、文化和世界這三方面盡可能悠游並發揮能力。
因此，企管理論完全無法涵蓋這三個大範疇，也就不令人驚訝了。企管理論著重在激勵個人，強調企業文化和價值，的方法，以及外在客觀制度、流程模式和品質控制的方法。關鍵在於，整合型企業的領導人會從協調與整合的角度來運用這所有工具，以創造出最大的效果，或是至少求得接近理想的成果。
例如，整合型企業的領導會用系統理論來了解外在世界的動態模式。由於彼得．聖吉、惠特麗（Meg Wheatley）、傑克森（Michael C. Jackson）以及數百名學者的著作，使得系統方法在企業中大受歡迎。系統方法也大量地被運用在追蹤企業的週期，例如克里斯汀生（Clayton Christensen）創新的破壞性技術（disruptive technologies）。
但整合型企業領導也會使用個人清醒的內在光譜工具，像是情緒智商，受到寇曼（Daniel Goleman）的大力介紹而廣為人知；邁爾斯—布里格性格分類法也被廣泛當作管理的輔助工具；從羅賓斯（Tony Robbins）到柯維（Franklin Covey）也有個人潛能開發的技巧。
整合型企業的領導不會停滯在自我和世界這兩個層面上，而會利用公司文化、共享價值觀以及公司激勵等大量的知識。每個公司都有文化，似乎在特定的生命週期時需要有不同類型的企業文化作為繼續經營的後盾，正如摩爾（Geoffrey Moore）提出的重要研究，或是柯林斯（Jim
Collins）的實證研究，都說明了要能長久成功，公司價值觀和多數人能了解（intersubjective）的因素有著壓倒性的重要性。如果想在公司價值觀以及效能極大化的世界裡保持清醒和戒慎的話，任何整合型領導都會將之列入考量的。
換句話說，所有這些主要的企業管理以及領導理論—從系統理論到情緒智商到企業文化管理，包含了人類所面對的三大風景—在真實的清醒企業的整合模型中占有一個重要的地位。雖然這乍看之下似乎很複雜，但不可否認的事實是，沒做到這種整合方法的必定會失敗。在今日的世界，沒有人可以承受缺少整合的風險，因為這成本肯定是相當昂貴的。身、心、靈——自我、文化、自然——本就存在，一直發揮著影響力，主動形塑事件。你若不能清醒地運用這三大工具生行事，不然就只不過是槁木死灰。
大地圖，遼闊的心
在《能涵蓋每件事的理論：一個關於企業、政治、科學和靈性的整合觀點》（A Theory of Everything: An Integral Vision for Business, Politics, Science, and
Spirituality.）一書中，我試圖想替與企業有關的全部方法做個簡短的摘要。但或許在企業中，開始整合方法的最佳起點是在於自我。在自我、文化和世界這三大中，完整的掌握始於自我。那麼身、心、靈又是如何在我身上運作的呢?我自身的角色在商業世界中到底有什麼必要的影響？而我又該如何在這已運轉的現實中變得更清醒，不管是對自己或對其他人？
這是寇夫曼《清醒的企業：如何透過價值觀建立價值觀》一書所帶來的偉大價值。整合的精熟始於自我超越，在情緒層次、在心理道德層次和精神的層次。不需要再多些什麼了，但少於此卻將會導致災難性的後果。
本書作者就是親身體驗並實行自己所鼓吹的理念。他具備了敏感、無懈可擊並時時保持警醒的特質。這不僅僅使他成為一位更有效率且更成功的優秀實業家，也使他成為一位更令人敬仰的人，而有這麼一位朋友也讓我感到相當榮幸。我極度推薦讀者，請一起跟著寇夫曼邁向下面的旅程，學會轉變身、心、靈，以作為接下來轉變自我、文化和世界的序曲。經過這樣整體的領會，不論是你，還是周遭的世界，都會變得截然不同。
推薦序
我所認識的寇夫曼
楊碩英 中山大學企管系副教授及系統思考與組織學習研究室負責人
佛列德．寇夫曼（Fred Kofman）這個名字我是在1922年從彼得．聖吉（Peter Senge）那邊聽到的。聖吉說：「史隆管理學院來了一位真正的天才，他能找到簡單的方式來處理複雜的問題。」1993年的Systems Thinking in Action
Conference中寇夫曼是主講者之一，我聽了他的演講覺得非常精彩，因為他很有自己的想法，不受大師們思想的限制。那時他大概還不滿三十歲。
當時聖吉主持的麻省理工組織學習中心有19家合作企業，寇夫曼有他自己的一套觀點，他跟那些企業講了一下他大概的輔導構想，後來EDS（Electronic Data System）找寇夫曼輔導，結果成效非常好。寇夫曼與彼得．聖吉隨後發表了一篇論文〈學習型組織的中心〉（The Ｈeart of the Learning
Organization），文中描述許多EDS參與學習社群的人，學會了如何真誠而有建設性的溝通與互動，消除許多不必要的誤會，其中有一對離異多年的夫妻，後來竟再度結婚而傳為佳話。麻省理工組織學習中心「大師雲集」，可是我覺得寇夫曼是其中最突出的一位。
在1994年的Systems Thinking in Action Conference，寇夫曼跑來找我說：「碩英啊，等一下我的演講結束後，你可不可以給我30分鐘？我有事情要向你請教。」聖吉有時會推薦他的一些同事或朋友來找我，探討一些「人生方面的問題」，我通常會提出一些想法，他們常會說：「哇！太好了！」不知道是客氣還是真的？
寇夫曼那天的演講精彩極了，結束之後我們找了一個安靜的角落開始交談，他說哈佛大學商學院來找他，想把他挖角過去，結果麻省理工史隆管理學院就提早給他終身教職（那時史隆管理學院的助理教授能在六年內拿到終生教職的不到一成五），而他自己還有一些生命中的問題正在探索，他心中充滿了矛盾與困惑。我握著他的雙手，竟是冰冷的，心中一酸，差點掉下淚來，我就這樣一直握著並溫暖他的雙手，同時用杜拉克（Peter
Drucker）的問句反覆探詢他： What do you really want to do？ What for？ What are you doing now？ Why？ What is the right question now？How to get the right things done？What is the most important thing？What
is the most difficult thing encountered？大概經過了二十幾分鐘，他說：「I got it. Thanks a lot. I know what to do.」
後來聽聖吉說，寇夫曼既沒去哈佛也沒留在麻省理工學院。他離開了組織學習中心，也失去聯絡了。
後來在2006年，我在聖吉創辦，且由雪恩（Edgar
Schein）主編的《Reflections》中得知，寇夫曼出了一本新書《清醒的企業》，這消息讓我很高興，立刻訂購了一本一口氣看完。感想是，太棒了，我覺得寇夫曼的思想與生命境界又提升了不少。我立刻推薦系統思考與組織學習研究室的成員們研讀，並請博士班的劉明俊協調大家把這本書儘快翻譯成中文，以便我所有相關課程（包括組織學習、團隊學習、企業創造力、創意管理、系統思考等）的同學都能開始研讀這本指定讀物。
在過去兩年中的許多堂課，同學們和我從《清醒的企業》裡，學到無條件的負責（unconditional responsibility）、必要的正直（essential integrity）、本體的謙虛（ontological humility）等態度，還有真誠溝通（authentic communication）、有建設的協商（constructive
negotiation）、無懈可擊的協調（impeccable coordination）等技巧，另外就是成熟掌控情緒（emotional
mastery）。我們從這些原則開始，反覆練習並理解自己的意識，隔週再分享成功與失敗的經驗，並參考第五項修練等其他方法，以比較成效如何。在這些過程中，我們逐漸學習如何用心地負起責任，而不歸咎外力；學習如何遵循較高的價值與道德勇氣做人處世；學習如何勇敢地說出心中的真話，而又兼顧自己與他人的感受與尊嚴；學習如何真誠而有效的溝通與協商，並妥當地相互協調；學習如何以難忍能忍、難行能行、做而不求的精神來面對困境，培養自己堅強、堅定、堅韌的意志力；學習靜坐讓自己的心在面對問題時比較容易靜定下來冷靜思考問題；學習如何以先他後我的精神來處理人際間的矛盾與衝突。後來我發現，我們實際上是在學習如何對自己的生命負責，如何自我實現以提升自己生命的層次。許多同學表示，這雖然只是一個學習的起步，但覺得自己的生命逐漸浮現「清醒」的感覺。
在此謹將這樣一本好書真誠地推薦給台灣、香港、中國大陸、還有全球許多其他華人社群對學習型組織有志一同的朋友們，請一起來讀這本《清醒的企業》。
（2008年6月18日，楊碩英口述∕劉明俊整理）
