假如你不懂得動員心智，你就浪費了一項組織最棒的資產
根據10項專屬研究，麥肯錫公司（McKinsey & Company）的董事和負責人羅爾．布萊恩和克勞蒂亞．喬伊絲共同提出了一個簡單但卻顛覆以往的結論：員工才是21世紀的成長關鍵。只要善用他們沒有充分發揮出來的才能、知識與技能，你就可以從每位員工身上多賺幾十萬美元，並管理部門間有礙實際成就與利潤的複雜情況與阻礙。
這只能透過組織的設計與重新設計來達成。在現代化、數位化與全球化的經濟中，這就是新的生存模式。只要設計得宜，組織就有辦法採取一切必要的策略來從事任何規模的競爭、因應任何的市場變遷、運用任何機會，並超越競爭對手。
在《動員心智》一書中，作者把他們的研究精煉成7個策略想法。它們可以打破複雜度的極限、擁有釋放龐大利潤的潛力，並能讓每家公司獲得長期的成功。布萊恩和喬伊絲所提出的創新原則能讓企業：
管理複雜度、官僚體制和疊床架屋
利用科層的職權來強化重要經理人的職權並提升績效
帶來營業收益並落實財富創造策略
容許正式網絡、人才和知識市場在大公司裡運作
激勵與獎勵創造財富的行為
把組織設計當成公司策略
提高員工的滿意度
企業一定要以花在新產品和新流程上的那種精神來從事組織設計，這樣錢和機會才會出現，而那也是在21世紀生存與興盛的關鍵。
作者簡介
羅爾．布萊恩（Lowell L. Bryan）
哈佛企管碩士羅爾．布萊恩是麥肯錫公司（McKinsey & Company）的董事（資深合夥人）。過去30年來，他廣泛地談過與寫過策略、組織和金融服務。布萊恩經常在《華爾街日報》（Wall Street Journal）的專欄版撰文，在無數期刊上發表過文章，包括《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）和《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）在內。
克勞蒂亞．喬伊絲（Claudia I. Joyce）
畢業於西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）（企管碩士）及芝加哥大學（經濟學學士）的克勞蒂亞．喬伊絲是麥肯錫公司的負責人以及金融服務與策略實踐的核心成員。她的作品刊登於麥肯錫知識網（Knowledge Web）以及《麥肯錫季刊》。
譯者簡介
戴至中
政治大學新聞系畢業，現為專職譯者，譯作包括《洞悉商場賽局》、《心耘》、《最無形的，最核心》、《革新人力資本策略》（合譯）、《24/7創新》、《贏利競賽》（合譯）、《EMBA系列：公司治理》（合譯）、《合力促進 再造奇異》等書。
序
前言：動員心智的力量
第1部 新模式
1精進設計的機會
2設計21世紀的組織
第2部 精進管理的想法
3建立骨幹線型結構
4單一公司治理 5動態管理
第3部 改善無形條件流動的想法
6正式網絡
7人才市場
8知識市場
第4部 動員更好行為的想法
9衡量21世紀的財務績效
10考核特定角色的績效
第5部 結語
11把組織設計當成策略
在這個21世紀的開端，不令人意外的是，大公司的高層領導團隊很難找到新的組織模式來滿足現代化、數位化與全球化經濟的需求。同樣不令人意外的是，基層員工和中階經理人都覺得自己的工作是件苦差事。
經濟上的變化在過去15年來可說是劇力萬鈞，而我們適應這些變化則需要時間。新的想法在嘗試錯誤中誕生，但它們並非跟從石頭裡蹦出來的孫悟空一樣，在一夜之間就會出現。
1920年代的組織創新在本書裡稱為「20世紀的組織模式」，它們的出現是為了控管19世紀末所問世的大型實業公司。該模式的創新者包括奇異公司（General Motors）的艾弗烈．史隆（Afred P. Sloan），以及標準石油（Standard Oil）、杜邦（DuPont）和其他公司的類似人物，他們都是受到佛瑞得列克．泰勒（Frederick Taylor）和其他人在30年前提出的想法所啟發。經過了60年左右，這些想法被彼得．杜拉克（Peter Drucker）和馬文．鮑爾（Marvin Bower）之類的思想家所強化，並獲得全世界採用。
尋找符合21世紀經濟需求的組織方法無疑將發展得更快。至今，嘗試錯誤的探尋階段已進行了十多年。而本書的目的就是要幫助促進這個組織創新的過程，並使它進行得比原本可能的速度還要快。
當我們在從事本書的研究時，借助了其他眾多思想家的成果。我們的研究帶領我們重溫了經典，像是艾弗烈．錢德勒（Alfred Chandler）的《策略與結構》（Strategy and Structure）和《規模與範疇》（Scale and Scope）、安東尼．杰（Antony Jay）的《管理與馬基維利》（Management and Machiavelli），以及查爾斯．韓第（Charles Handy）的《阿波羅與酒神》（Gods of Management）。我們大量閱讀了彼得．杜拉克的著作。我們也發現約翰．米可斯維特（John Micklethwait）和亞德里安．伍爾得禮奇（Adrian Woodridge）所寫的《公司的歷史》（The Company）格外有助於了解公司組織的歷史是如何與時俱進。
接著我們看了幾部近期的著作，其作者都在思考企業組織的未來。其中包括約翰．羅伯茲（John Roberts）的《現代公司》（The Modern Firm），艾力克．貝哈克（Eric Beinhocker）的《財富的起源》（The Origin of Wealth），湯姆．戴文波特（Tom Davenport）的《思考型工作者》（Thinking for a Living），哈洛．李維特（Harold Leavitt）的《從生存到升遷》（Top Down），以及湯瑪士．馬龍（Thomas Malone）的《企業大未來》（The Future of Work）。
我們對於組織設計的取向跟其他這些作者有些不同。我們不把自己視為思考組織理論者，而是視為制訂組織策略的人員。我們相信，組織的設計應該要從擬訂與實行公司策略的角度來思考。我們相信，你可以藉由慎重地設計組織，使之更符合21世紀的經濟局勢，然後採取個別的做法來讓組織就定位。我們堅信，公司只要做到這點，就能為股東創造出龐大的新財富。
在我們研究組織問題的那幾年，在學者、顧問以及在組織領域中服務的人力資源專家之間對組織的辯論，其種類與強度讓我們留下了深刻的印象。假如你很深入地探索這個領域，就會發現自己會被這些智識辯論——其中不只有科層制度（hierarchy）與攜手合作（collaboration）的取捨問題，還有集中與分散的優點、管理與領導的角色，以及組織設計與變革管理等相關問題所吸引。
哈佛學者哈洛．李維特在他的著作《從生存到升遷》中，把其中許多部分形容為「人性派」與「系統派」之間的辯論：
★「人性派」著重的是組織的人員面、人性需求、態度和感情。他們多半反對科層制度，並把它視為約束、精神虐待，甚至是禁錮。相較之下，「系統派」則注重事實、衡量與系統。他們多半支持科層制度，並把它視為做好重大工作的有效結構。人性派往往不加思索地就把系統派視為感覺遲鈍與斤斤計較，並以為無法衡量就代表不存在的人。系統派則往往把人性派誇大為頭腦不清、過度情緒化與想法混亂的人。★
這些辯論在過去饒富意義，畢竟在20世紀的世界經濟中，生意往來與交易的成本非常高，許多不同的組織模式所具有的優缺點也各不相同。但在現今數位化與全球化的經濟中，過去這些取捨有很多便失去了意義。
在往來成本偏低的世界裡，問題不在於科層制度是不是優於或劣於攜手合作，而是在於我們要怎麼樣才能更有效地同時運用科層制度與攜手合作，使失調組織裡的優秀人員得以獲得解放。在所有成功的大企業裡，科層制度與攜手合作在當下與未來都是基本要素。問題不在於集中還是分散，而在於什麼應該集中、什麼應該分散。同樣地，現代公司既需要更好的管理，也需要更好的領導。
在這個認為無益於生產的複雜性是共同敵人的世界裡，在人性派與系統派裡做取捨可說是個錯誤。我們認為，雙方都漏掉了更大的重點。之前說過，我們覺得在現今世界裡，科層制度和攜手合作都有重要的角色要扮演。的確，絕佳的機會在於把優秀人員從無益於生產的複雜性裡解放出來，因為這種解脫可以讓他們更有效地同時運用科層制度與攜手合作。沒錯，在所有成功的大企業裡，科層制度與攜手合作在當下與未來都是個基本要素。簡單來說，我們對兩者都有強烈的需求。
比方說，科層制度有效地引發渴望，以便形成決策、派遺任務、分配資源、管理不能自我引導的人員，並使管理成為可能。即使到了21世紀，我們也需要科層制度來劃分個人與團隊的界線。我們必須確保員工能自我引導並組織自身的工作，以增進股東的利益，而不只是他們本身的私人利益。
因此，科層制度不可或缺。但如果要讓21世紀的企業有更大的潛力創造財富，整個企業就必須在數位科技的幫助下大規模地攜手合作。在小型組織裡，例如團隊，與生俱來的共同私利經常會使人攜手合作。但假如你要大家在大型組織裡攜手合作，你就要創造出這種共同的私利。你可以要讓能幹及有企圖心的人不僅是各自，更要互相為他們在組織裡協助他人的表現負責（基於同樣的理由，評量籃球隊員的標準除了得分外，還有「助攻」）。數位科技不僅提供了方法來促進兼具效率與效能的大規模合作，更能衡量每個人的助攻數，以激勵他們以過去不可能的方式互相合作。
在說明這些機會時，我們所提出的解決之道不會像工程藍圖這麼明確，而會比較像是用鉛筆畫成的草圖（「方向型策略」）。我們會提供起點來協助組織為21世紀重新設計方案。我們想引發企業領導人去深入思考他們公司的組織問題。我們不會假裝可以給任何一家公司確切的答案，也不會對各種可能的情況提出建議。
雖然本書大部分的想法都有某些組織在某些地方實行過，但沒有一家公司是照我們所提議的方式來做。本書並不是一本談最佳作業方式的書，而是一項行動呼籲。它有賴於每位領導人為自己的組織畫出「藍圖」。
在本書的宏觀視野下，我們也必須畫出界線。我們決定把本書的焦點限定在公司的內部組織上。舉例來說，我們不會探討在公司範疇外的其他單位，如何去建立「開放式系統網路」的新機會。
我們也把本書裡關於組織的想法限定在那些從事「思考密集活動」的勞工身上。對於所有的分析，我們都是以美國勞工統計局（U.S. Bureau of Labor Statistics）所採用的定義為準。美國勞工統計局把這類勞工定義為，在工作時需要主觀判斷及解決問題的人。在本書中，我們把這類勞工統稱為「專業人員及經理人」。當然，在現實情況中，所有的勞工都要思考，而「思考密集」與「勞力密集」的職務也無法定義出明確的界線。但往往令人討厭的現實情況是，在大部分的公司裡，大部分的職務只需要用到每位勞工一小部分的思考能力。我們的希望是，假如本書所描述的方法變得普及，它能使愈來愈多的勞工發現，他們在自己的職務上大大地增進了對思考能力的運用。
讀者應該要知道的是，本書所描述的一切想法都有很多的選擇與變化，而且我們的某些想法還有爭議，例如有的人比我們更看重矩陣式結構。在寫這本書時，我們的判斷是，假如我們採取某個觀點，而不要另闢蹊徑改採「不是這一方面、就是另一方面」的寫法，讀者會有更多的收穫。
最後，我們想強調的是，本書的想法代表了我們的意見，但不見得反映了麥肯錫公司其他夥伴或是組織與策略實踐（Organization and Strategy Practices）的看法。
說到底，真正適合某一間公司的選擇都要依照它本身的特有條件來決定。對紐約最好的都市計畫跟對倫敦最好的選擇就會有所不同。此外，公司除了大事外，還必須考慮到小事（拿都市計畫來說，我們不能只考慮到公路系統，還要考慮到運輸線、電力網、水管線路和污水系統）。同樣地，光考慮到要怎麼利用科層的職權來管理基層並不夠，還要考慮到公司的治理該如何運作、策略該如何制訂、知識和人才該如何動員、績效該如何衡量等等。哪些要素如何調整順序也要依公司的不同而定。
我們所謂的「巨型機構」對這些想法的需求最為強烈。我們對它的定義是，在全球化與數位化的現代經濟中所出現的那些非常巨大與複雜的公司。我們按照市值排名列出了全球前150大公司，以作為這類公司的代表。在2005年時，以加權平均值來看，前150大公司全都有超過800億美元的市值、11萬6000名員工，以及超過50億美元的淨利。按照簡單的推算，到2014年時，將會有400家類似的公司跟現有名單上的第150名公司一樣大。在本書中，我們也將用「超類別」（superclass）這個詞來代表其中那些最大與最好的巨型機構。我們按照市值排名列出了前30大公司，以作為這個超類別的代表。
