成功黏住好人才!

定價：~~250~~ 元

NT $ 198 ~ 405

作者：湯姆．畢德士
原文作者：Tom Peters
譯者：羅耀宗
出版社：天下文化
出版日期：2007-09-28
語言：繁體中文
ISBN10：9862160012
ISBN13：9789862160015
裝訂：軟精裝 / 160頁 / 10 x 19 cm / 普通級 / 全彩印刷 / 初版

內容簡介

領導軌跡：絕佳的工作場所

　　「領導人求才若渴，」我在第一章（「領導法則50條」）這麼寫道。現在要來說說他們到底有多……饑渴。

　　談到「人才」，我馬上想到比爾?沃爾希（Bill Walsh）──全國足球聯盟（NFL）中舊金山49人隊的前教練、總裁和總經理。我認識比爾已超過十年，他是個……人才迷。像比爾這樣的職業足球隊總經理，總是煞費苦心吸收和培養所能想像最好的48名球員戰鬥群，而且他們是……一年53個星期、一星期8天、一天25小時在做這件事。

　　人才是25-8-53的工作。這對領導48名球員的職業足球隊總經理來說，是理所當然的事。因此：如果你是48個人的財務部主管，為什麼不這麼做──用（完全）相同的方式，和做到（完全）相同的程度？

　　為什麼不？（真該死。）
　　一方面，良禽有擇木而棲的自由──挑最好的活兒幹，把最高的財務報酬收進口袋。因此，組織日益退居幕後。（不妨想想，自有自由球員制以來，球員是怎麼大致掌控了職業運動比賽。或者更好的例子：不妨想想網壇的大小威廉等運動明星，如何重新定義新時代的「人才」一詞。）

　　但在另一方面，擅長運用人才市場的企業，表現得比以前更好。（不妨想想球隊老闆如何一再改組球員陣容──馬不停蹄、持續不斷──就為了打造贏家組合。）

　　為了吸引、留住和爭取絕佳的人才，組織需要提供一個……絕佳的工作場所。人們不只在那得到「應得的報酬」，也可以……主動積極去做偉大的事情。在那，他們可以在……哇專案投資組合裡……加進……「絕佳元素」，並且為他們的「你就是品牌」加分。

11. 訓練！訓練！訓練！
　　為了準備向美國培訓暨發展學會發表演說，我發現美國勞工一年花在課堂上的平均時數是：26.3。
　　二十六點三。
　　26.3
　　這是很久很久以來，我看過最見不得人的數字。
　　我們活在「智慧資本」的時代中──我們這些受大學教育的白領勞工所做的事，有75%到90%會在未來十年左右，被價格239美元的微處理器取代。我們做了什麼事情，讓自己……好上加好……更優秀……愈來愈有價值？在我看來，根據美國培訓暨發展學會的數據，我們一天……只花……六分鐘在改進自己！

　　在我準備ASTD的演說時，我變得像律師那樣，用心記錄2001年5月三個星期中自己做的事。我做了41個小時的「工作」──包括一個半到七個小時不等的研討會。人生就是這樣，我花了17個小時，做些只能被歸為「其他」的事情（大部分不過是些纏著我們不放的瑣碎雜事）。而我的「訓練」（也就是準備）時間高達……187個小時。

　　也就是說，一般勞工的「訓練」相對於「工作」的比率是0.01。我得則是4.67。兩者相差將近500倍。

　　我並不是在往自己臉上貼金。完全不是。
　　恰恰相反，我相信自己愈來愈像是「正常」的「創意密集的勞動者」。這群人，我們通常稱之為「人才」。

　　想想「那個字」。人才。想想它的楷模。想想……訓練。你能想像女歌手、小提琴手、短跑運動員、高爾夫球手、飛行員、士兵、外科醫生、太空人……一年只受訓26.3個小時嗎？

　　當然你不敢這麼想。
　　為什麼？
　　為什麼女歌手不會這麼做，小提琴手不會這麼做，短跑運動員不會這麼做，高爾夫球手不會這麼做，飛行員不會這麼做，士兵不會這麼做，外科醫生不會這麼做，太空人不會這麼做，偏偏只有「商場人士」不認為訓練是必要的？

　　我覺得這真丟臉。這只是可恥問題之一。（一個大問題。）我認為，這件事就快要讓我們──個人和企業──自討苦吃了。

新主管：「到教室上課」

　　威爾許在奇異公司掌舵的頭幾年，致力掃除漫天飛舞的官僚習氣之後，進而使用他特有的「授權」形式，稱之為「合力促進」。定義：每個人都被敦促、被鼓勵，事實上是被強迫「對主管回嘴」。回嘴，而且是大聲回嘴。主管則「被鼓勵」（強迫！）豎起耳朵傾聽。傾聽，而且是專心傾聽。這是威爾許獨特的訓練－對話－交流方法，希望將那個龐大的企業中，無意義的事情通通掃除。威爾許斬釘截鐵告訴他底下的主管，一年要挪出二十四天上課。

　　如果我們置身於「員工發展業」，那麼大老闆就成了人才發展長、訓練長、傾聽長。

　　主管需要到教室，好好聽課。

作者簡介

湯姆?畢德士
　
　　《經濟學人》稱湯姆?畢德士為超級大師。美國《商業周刊》說他是「企業最好的朋友和最壞的夢魘」。《財星》雜誌稱他為管理大師中的大師，並拿他和愛默生（Ralph Waldo Emerson）、梭羅（Henry David Thoreau）、惠特曼（Walt Whitman）、孟肯（H.L. Mencken）等人相提並論。埃森哲策略變革學院（Accenture’s Institute for Strategic Change）2002年發表一篇深度研究報告，湯姆?畢德士在五十名頂尖「商業知識份子」名單中，排名第二，僅次於波特（Michael Porter），領先杜拉克（Peter Drucker）。
2004年，《動見觀瞻人物：企業背後的智者和勇者》（Mover and Shaker: The Brains and Bravado Behind Business）的編輯，回顧馬基維利（Machiavelli）、摩根（J.P. Morgan）、威爾許（Jack Welch）等一百位商業思想家和實踐家的貢獻。裡頭如此總結畢德士的影響力：「將管理辯論從董事會、學界和顧問業，轉移到更廣大的全球聽眾之間，將之轉為媒體和經理人少不得的主食，在這方面，畢德士可能比其他人下更大的功夫。杜拉克著作較多，其觀念也經歷較長時間的考驗，但是身兼顧問師、作者、專欄作家、研討會講師、舞臺表演者的畢德士，他的活力、風格、影響力、觀念，已塑造出新的管理思維。」

　　畢德士的第一本書是和華特曼（Robert J. Waterman）合著《追求卓越》（In Search of Excellence，1982年）。美國國家廣播電台在1999年，將《追求卓越》選為「二十世紀三本最佳商業著作」之一。Bloomsbury Publishing出版社2002年的一項意見調查，將它選為「史上最傑出的商業書籍」。繼《追求卓越》之後，畢德士還出版了一連串享譽國際的暢銷書：《熱愛卓越》（A Passion for Excellence，1985年，和奧斯丁〔Nancy Austin〕合著）、《亂中求勝》（Thriving on Chaos，1987）、《解放型管理》（Liberation Management，1992，時報文化）、《畢德士研討會》（The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations，1993）、《卓越210》（The Pursuit of WOW!，1994）、《Tom Peters談創新》（The Circle of Innovation: You Can’t Shrink Your Way to Greatness，1997），以及一系列以「再造工程」（Reinventing Work）為主題的著作──《耶！打想自己50招》（The Brand You50，1999）、《哇！發燒創意50招》（Project50，1999），以及《專業服務公司50招》（The Professional Service Firm50，1999）。2003年，畢德士和DK出版社合作，發表《重新想像！》（Re-imagine!: Business Excellence in a Disruptive Age）一書。試圖以活蹦亂跳的形式，呈現重大關念，「再造」商業書籍，上市後立刻成為國際第一的暢銷書。

　　領導大師華倫?班尼斯（Warren Bennis）是唯一第一手接觸畢德士和杜拉克的人。他告訴一位記者：「如果說杜拉克發明了現代管理，那麼畢德士就是賦予現代管理生命。」的確，畢德士的事業生涯中，他最熱情的莫過於「熱情」這件事。目前他滿腔熱情於：女性當領導人；設計在產品和服務差異化中，扮演的極重要角色；創造足可和太陽馬戲團演出相提並論的顧客體驗；龐大卻未獲得滿足的女性和嬰兒潮世代市場。
畢德士1942年出生於巴爾的摩，1974年到2000年住在北加州，現在和妻子蘇珊?沙金特（Susan Sargent）卜居於佛蒙特州一座1,600英畝的農場。獲有康乃爾大學土木工程學位，以及史丹佛大學企業管理碩士和商學博士學位。榮獲數個機構的名譽博士學位，包括莫斯科的國家管理大學（2004年）。1966年到1970年，在美國海軍服役，曾兩次派駐越南（海軍工程營成員），後調往五角大廈。1973年到1974年，出任白宮的反毒資深顧問。1974年到1981年，在麥肯錫顧問公司服務，1979年成為合夥人和組織效能實務負責人。畢德士是國際管理學院（International Academy of Management）、世界生產力協會（World Productivity Association）、國際顧客服務協會（International Customer Service Association）、品質與參與學會（Society for Quality and Participation）的會員。今天，他每年參與75場大型研討會（有一半在美國以外），並且親自或上網參與其他無數的學習活動。

譯者簡介

羅耀宗

　　國立政治大學企業管理研究所畢業，所著《Google》獲經濟部金書獎殊榮，譯有《誰說大象不會跳舞》等書。

序

重新想像……什麼是不可或缺的

　　2003年秋，拙著《重新想像！》（Re-imagine!: Business Excel?lence in a Disruptive Age）發表。這是自1982年《追求卓越》（In Search of Excellence）出版以來，我最具企圖心的嘗試，目的是完整說明商業到底是什麼，或者可能是什麼，或者必須是什麼。

　　隔年，也就是2004年，我展開新書宣傳之旅。就在例行性的演說和顧問行程之中，我注意到一陣愈來愈響的鼓譟聲。原來那是「委外代工」（outsourcing，或者稱做off-shor?ing，「用國外的勞力來取代」）引起人心慌亂所發出的聲音。工作機會正流向印度、中國……或其他某個地方。

　　我們應該做些什麼？我們可以如何因應……工作大量流失的陰影？我的回答很簡單：工作流失在所難免。不管原因是委外代工，還是自動化（長期而言，自動化造成的衝擊可能大於委外代工），你本來就不能指望隨時有工作「等著你去幹」。你可以做的事，是想辦法把自己和貴公司往價值鏈的上方推……推進新經濟的核心。

　　2005年夏天，我發表一系列四冊，可以很快看完、但一針見血的著作。你手上拿的，正是其中一本。系列名稱叫做「必修課程」（Essentials）。置身於這個東搖西擺、節奏愈來愈快、企業爭相委外代工、世界一片混亂的時代中……當你邁開步子往前走時……，這些是你必須知道的事情。

新經濟、新要務、新故事

　　麻煩事接踵而至。短期內，全球化的浪潮仍然好壞參半──最後的結果固然值得追求，但立即的衝擊卻是混亂、不平均到極點。一波波科技變革吞噬我們，也令我們無所適從。企業醜聞接二連三爆發。曾經趾高氣揚的巨人（也就是那些大公司，以及領導它們的執行長），從雲端一跤摔到泥淖。

　　哦，還有新經濟。
　　你願意和你的祖父易地而處嗎？你願意在昨天的伯利恆鋼鐵（Bethlehem Steel）的工廠，或者1935年左右的福特汽車公司的工廠，一天揮汗如雨做上十一個小時嗎？我可不願意。我也不想和家父交換位置，因為他四十一年如一日，都待在同一家公司同一棟大樓的同一座白領階級血汗工廠拼死拼活做事。
職場革命正在進行。有點頭腦的人再也不想一輩子耗在同一家公司。有人把這種轉變叫做「企業責任的結束」，我則稱之為……「個人責任的再出發」。這是個可以掌控自己人生的大好機會。

　　讓我當家作主！讓我當「湯姆公司」的董事長兼執行長兼總裁兼營運長。
　　我要求的就是這個！（事實上，應該說是乞求。）
　　我喜歡盡全力演出的企業。這種企業努力追求成長，供應客戶叫人感動的服務，也提供員工令人雀躍不已的機會。我尤其喜歡處在這個變動不居時刻的企業。此時此刻真的散發迷人的魔力，但從許多方面來看，也叫人驚恐萬分。

　　我不是那種盲目樂觀的人。我曾經盲目樂觀過，而且不只一次。那副玫瑰色眼鏡，老早就被殘酷的現實踩成碎片。

　　不過我倒是滿懷希望。我並不期待人的善意會增加……或者惡念會消失……或者貪心會因為主管機關的管理而去除。但我樂觀地認為，處在新經濟中，人們會看到，對自己的專業生活負起責任，可以給自己帶來力量。我也樂觀地相信，他們在釋放自己與生俱來的求知慾和創造力時，能夠找到樂趣。

　　令人難以接受的壞消息是：這不是你能選擇要或不要的。所有刻板機械化的活動，可以一股腦收進微晶片中。人必須趕緊自我改造，就像我們以前走出農田，踏進工廠，以及後來被攆出工廠，送到白領樓塔時，曾經做過的那樣。

　　叫人振奮的好消息是（至少我是這麼認為）：這不是你能選擇要或不要的。改造後的你，和改造後的我，除了儘快用有意義的方式創造附加價值，別無選擇。

幕後故事：顛覆的故事與線索

這一系列的每本書，都根據一個中心前提──我在《重新想像！》頭幾章提出的相同前提。下面是那些觀念的摘要。

1. 一切都已改變。我們這一代的優先要務──以及責任──是重新想像公部門或私部門的企業和機構。聽起來是非常高的論調，但我相信非做不可。目前正在發生的變化，它們根本的特質令我們步調大亂，而且舉步維艱。我們的機構，沒有一個營運層面可以不被檢驗，或者不必改變。
2. 我們置身在……雜亂無章的世界中。企業、政治，以及人與人的交流互動，其本質都已崩解，我們必須邊走邊修。（成功＝「活蹦亂跳，四處胡搞」Screw Around Vigorously。）（「失敗。向前。迅速。」Fail. Forward. Fast.）昨天的束縛和結構，讓我們既可笑又可悲、毫無準備地面對眼前亂無章法的世界。從國際恐怖組織蓋達（al Qaeda）到沃爾瑪百貨（Wal*Mart），站上世界舞台的新面孔，是焦躁不安但掌控權力的機構和他們的領導人。
3. 緩步漸進退流行，搗蛋破壞占上風。1980年代風行一時的管理魔咒「持續改善」，現在成了非常危險的名詞。如今，不是全拿，就是兩手空空。（「控制、改變、刪除」）我們必須搶在新競爭對手之前，著手整頓本身的企業，免得他們早一步整頓，甚至對我們下手。
4. 資訊科技改變一切事物。沒有什麼事情，比將所有經營實務，全面轉型為電子商業實務更加迫切。新科技是……最實在的東西。資訊科技革命還處於嬰兒期，但它已經改變了規則，而且是從那麼根本的層面改變起，以至於我們需要經過許多年，才有辦法開始談論如何建立新規則。
5. 我們現在所知的白領工作，90%會在未來十五年內灰飛煙滅，片甲不存（最後則是現在所知所有工作的90%都會消失不見）。在微晶片、一週七天每天二十四小時的全天候連線，以及委外代工就業機會流向開發中國家的潮流之下，已開發國家的白領工作在劫難逃。什麼時候會發生呢？從眼前到十五或二十年內。這件事，我有多大的把握？十足的把握。
6. 「贏家」（倖存者！）將成為「自我公司」（Me Inc.）事實上的老闆。個人出於需要自力更生，會取代企業的關照。老式的企業保障正在消逝。結局是：辦公隔間裡的奴隸獲得解放！主動出擊，是唯一的防衛之道。陳腔濫調？一點也沒錯，但真理並未因此打折扣。自力更生的新時代雖然可怕，卻也叫人……振奮不已。它就在我們眼前誕生，好耶！

說故事時間──為傳說中的時代而說

　　這一系列的每本書，都要根據那個前提，說一個故事──我們如何在這個叫人頭暈目眩的顛覆時代，生存下去（或許更要超越生存）的冒險故事。

　　有一個故事談領導。居高臨下的指揮控制管理和領導……已經落伍。新的領導，需要倚賴一套新的技能。這套技能的正字標記，是見機行事和鼓舞激勵。它必須善加利用女性獨特的領導特質。它藉創造一個美好的職場，培育出色的人才。
有一個故事談設計。從「產品」或「服務」品質而來的新附加價值愈來愈少，從另外某種東西而來的新附加價值則愈來愈多。那種東西叫做「經驗」，叫做「品牌塑造」，叫做「設計」。

　　有一個故事談人才。這是個以自我為品牌的世界。企業的「終身雇用」（也就是辦公隔間奴隸）已經落伍，終身自我改造正是當紅。要保障工作安全最萬無一失的方法，就是……依賴自己的才能。手上擁有一堆叫人歎為觀止的「哇」專案，再加上滿腦子稀奇古怪的想法（因為這個奇怪狂亂的世界需要這樣的想法），你的才能就會自然而然流露出來。

　　有一個故事談趨勢。在環境如此變化多端和不連續的時代中，何處可找到龐大的市場機會？它們就隱藏在我們視而不見的地方。前往有買主的地方，前往錢財聚集的地方──去找婦女和步入高齡的嬰兒潮世代。

重新想像的故事：有什麼新東西？

　　為了講述這些故事，我會視需要，或在覺得合適時，改編《重新想像！》一書若干章節的內容。我東抓一點，西撈一些，或者從頭到尾改寫每一章。還有，我也補充一些新材料，在這裡或那裡加油添醋一番。

　　另外，我和DK（Dorling Kindersley）出版公司的工作人員，從裡到外，徹底重新想像每一本書給人的觀感。我們用《重新想像！》著手改造商業書籍，我們想要講述一個世界的故事：這個世界中，企業正在革命性的可能機會上，見縫就鑽。所以我們製作了一本充滿熱情、活力和色彩的書。「必修課程」系列保留了這些特質，但我們也把這些書的設計，精簡到……「必要」的地步。同樣的熱情、活力、色彩，但都濃縮進你手中的這本書，也一樣能（我們相信）滿足你「必要」的需求。

　　這回我們用兩個新特色，來強調和放大所要講的故事。
　　第一，每一章結尾，都彙整一張「十大必辦清單」；短短一頁，用行動項目的形式，總結那一章的內容，激起你想要即刻起身去做某些事情的願望。我們同樣求其精簡到「必要」的地步。

　　第二，有些章之間，加進「酷朋友」的訪談重點。這些「酷朋友」是一些聰明人，他們所做的事情，幫助我變得更加聰明。他們的聲音和見識，給我們的故事添加了血肉。本書收錄的訪談，以及更多的訪談，全文刊在我的網站（www.tompeters.com）。

最後幾句話……

　　我不敢期待你會同意我在這本書講的每一件事情，但希望你在有不同意見時，能火冒三丈地不同意。一肚子火，你才會氣到……去做某些事情。

　　去做某些事情，不正是最重要的觀念？我要講的故事，也就是此時此刻商場上必修課程所寓含的教訓，可刻在一塊墓碑上。我最不希望看到這樣的墓誌銘：
湯姆?畢德士
1942年?xxxx年
他本來可有一番不朽的作為……
可惜他的主管不肯讓他去做
我最希望看到這樣的碑文：
湯姆?畢德士
1942年?xxxx年
他是個行動派！

　　不是「他有名」，不是「他有錢」，甚至不是「他做對了事情」，而是「他是個行動派」。換句話說，他不是枯坐場邊，看著世事從眼前溜過，而世事的基本前提變化之大，為數百年來（如果不是數千年的話）所僅見。

　　其他任何事情，不管你同不同意都沒關係，不過，如果你有那麼一點誠實，或者性靈，或者膽量，或者氣魄，或者勇氣，你一定要同意我說的這件事：離開場邊進場打球，並不是可做可不做的事。

　　其實，當個行動派是……必做不可的事！

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