原來問題在這裡！—訂單拿不到、存貨銷不掉、顧客意見聽不到的終極解決之道

作者序
引言　「看不見的現場」和「看得見的現場」
　　   看不見的現場
　　   看得見的現場

第一章  「能見化」是什麼？
1 現場力和能見化
　　經營三要素：願景、競爭策略、實際營運
　　所謂「現場力」就是「自主解決問題的能力」
　　到底什麼是「問題」？
　　「看得見」的力量
　　豐田汽車的警示面板的本質意義
　　不是「看」，而是「看得見」
　　誤以為「看得見」的企業的四個共同點
　　所謂「能見化」，就是「讓大家看見」
　　完成計畫的PDCA＋解決問題的PDCA＝雙環PDCA
　　「能見化」是經營思想
2 視覺的作用機制
　　生活中的能見化：紅綠燈
　　生活中的能見化：棒球的記分板
　　企業容易發生的四種視力異常
　　能見化的四種變化
　　能見化的四個陷阱

第二章  能見化的體系及成功案例
1 能見化的體系
　　能見化有五個類別
　　能見化類別1「問題能見化」
　　能見化類別2「實況能見化」
　　能見化類別3「顧客能見化」
　　能見化類別4「智慧能見化」
　　能見化類別5「經營能見化」
　　建構能見化的系統
　　應該要能見化的三種資訊
2 問題能見化的成功個案
　　異常能見化
個案1　　住宅用設備製造商Ａ的「不良庫存能見化」
個案2　　汽車銷售企業Ｂ的「流動資訊能見化」
個案3　　豐精密工業的「總帳能見化」
個案4　　和民居酒屋的「店頭品質能見化」
　　差距能見化
個案5　　機械製造商Ｃ藉由「用眼睛管理」加強現場力
個案6　　豐田汽車的進度管理的「能見化」
　　信號能見化
個案7　　知名精密機器製造商Ｄ的「催貨管理」
個案8　　大型化學製造商Ｅ的「驚險事件能見化」
　　真正原因能見化
個案9　　?協利用收支日計表使「每日收支能見化」
個案10　 豐田汽車的「成本能見化」
個案11　 豐田汽車的評分表使「技術能見化」
　　效果能見化
個案12　 佳能的生產改革的「效果能見化」
個案13 　知名運輸企業Ｆ改善活動的「效果能見化」
3 實況能見化的成功個案
　　標準能見化
個案14　 知名電機製造商G的5S運動
個案15　 豐田汽車的「標準作業能見化」
　　狀態能見化
個案16　 泉的「全店資訊能見化」
個案17　 愛普生的進貨改革的「能見化」
個案18　 大型零件製造商Ｈ的「技術能見化」
個案19　 大型電機製造商Ｉ打造「資訊化業務環境」
個案20　 禧瑪諾的車隊使「市場能見化」
4 顧客能見化的成功個案
　　顧客的意見能見化
個案21　 本田Clio新神奈川的「顧客意見調查能見化」
個案22　 三井住友海上火災保險的「顧客滿意度能見化」
個案23　 夷隅高爾夫俱樂部的「顧客的意見能見化」
個案24　 資訊設備製造商Ｊ直接聆聽「顧客的聲音」
　　對顧客而言的能見化
個案25　 戴爾電腦的「對顧客而言的能見化」
個案26　 醫院對患者意見的「回答的能見化」
5 智慧能見化的成功個案
　　提示能見化
個案27　 松下電工的資深員工的「關鍵技術能見化」
個案28　 大型機械製造商Ｋ的技術人員的「思考模式能見化」
個案29　 大林組的文書資料利用中的「情境能見化」
　　經驗能見化
個案30　 豐田汽車的「全球知識中心」活動
個案31　 大型設備機器製造商Ｌ的「流失訂單的理由能見化」
個案32　 JR東日本的「事故的歷史能見化」
6 經營能見化的成功個案
　　兩種「經營能見化」
　　駕駛艙經營
個案33　 菱食以數字為基礎的經營
個案34　 知名電子製造商Ｍ的「KPI能見化」

第三章  怎麼實現「好的能見化」
1什麼是好的能見化？
　　能見化產生的四種結果
　　能見化將改造企業
　　追求有效能見化的十大關鍵
2以自主解決問題型組織為目標
　　向心力和離心力
　　檢驗你的企業的能見化程度
　　避免能見化變成「尋找犯人」

後記

看不見的現場

　　近年來在日本國內連續發生多起重大事故，包括：造成十一名人員傷亡的關西電力美濱核能發電廠的蒸氣外洩事故、日本航空集團（ＪＡＬ）違反管制指示或是三番兩次忘記設置緊急逃生設備的連續重大缺失，還有導致罹難人數多達一百零七人的ＪＲ西日本公司的電車脫軌意外。

　　究竟為什麼會發生這樣的重大事故和意外呢？
　　每個情況發生的原因一定不單純。不過，一定是技術層面、管理面的問題、複雜的勞務關係等各種錯綜複雜的因素。

　　另一方面，這類重大事故或麻煩也都不是突發性事件。這世上不存在沒有問題或異常的工作現場。導致重大事故或麻煩的徵兆一定存在於各個工作現場。

　　例如，ＪＲ西日本的駕駛員或車掌們證實，其實不只是發生事故的尼崎的「惡魔彎道」，他們擔心害怕的危險彎道還有好幾個。這類現場的問題或異常，ＪＲ西日本的經營團隊是否確實「看見」了呢？有沒有試圖要去「看見」？還有，他們是否努力做到「讓大家看得到」現場的情況呢？

　　在企業活動的各個環節當中，異常或問題是每天都在發生的。重要的是企業成員有沒有不去扭曲或不去隱藏異常和問題，努力去看清楚事實真相。只要看得見，就一定能找到對策。看不見問題、或是問題被隱藏起來的企業，終究要走上瓦解一途。

看得見的現場

「看得見」這件事的重要性，絕對不只體現在管理安全或品質的工作現場。創造收益或新價值活動的根本層面，也必須要「看得見」才行。

　　三年之內成功節省一兆日元成本的豐田汽車在過去幾十年來不斷努力降低成本，但仍能不損及品質，創造出更大的利益。其根本就在於豐田汽車徹底努力地「看見」發生在工作現場的浪費或問題、成本的實際內涵，以及存在於企業內部解決這些問題的智慧。

只要能夠看見，就能夠創造利益。

　　「一匙靈洗衣粉」、「魔術靈除塵紙拖把」、「蜜妮洗面乳」、「Ekona健康食品系列」、「Healthya健康綠茶」，這些暢銷商品都來自花王。在大家都說東西不好賣的時代裡，花王每年仍不斷推出熱門商品，其技術固然獲得一定的評價，但現在已不是光有技術就能創造出暢銷商品的時代。再沒有像花王那般把消費者直接的意見當作寶貝，徹底進行消費者調查的企業了。因為花王有企圖，堅持一點一滴的努力，最終才能看見消費者的需求。
只要看得見市場，就能夠創造新的需求。

　　企業經營其實很簡單。看不見的現場將會瓦解；看得見的現場能夠開創未來。
「能見」──是企業經營的核心競爭力，是企業的生命力。