精實之旅

世界一流的管理之道，盡在「精實」二字，全球市值第一大汽車廠豐田的管理智慧核心
由世界企管顧問公司第一把交椅的麥肯錫帶領你一窺究竟，唯有第一．造就第一

　　誰有能耐擔當鴻海、光寶、華碩、台達電、台新銀、新竹貨運、巨大機械……的學習表率？答案是：豐田。這個從第一線員工到產業龍頭都在實踐的學問，就是精實學。精實不僅是工具、方法與原則，最重要的是運作此系統的人員心態與行為，將此難以掌握的因素與作業系統、管理基礎建設緊密結合。

　　來自麥肯錫公司的三位頂尖顧問，利用本書「精實全貌」與「精實之旅」兩大部分，帶領你踏上成為精實企業的旅程，讓你見證精實對企業盈虧的龐大影響力，以及改變員工工作動機與效率的成長力：一本洞悉精實的理論與實務，一路行向企業持久維繫變革成果的目的地。

名人推薦語

　　本書實際且詳盡，堪稱是第一本討論「精實毅力」的著作。如果精實有效-─而從它於1950年代在日本出現後，也的確有許多正面的證據證實這一點─-那為什麼會有公司遲滯不前？就算這些公司開始進行精實，為什麼卻常無法持續推行精實，讓舊有的壞習慣再度出現，成功又消失無蹤？答案就是作者提到的：「精實是一切。」它不只是一連串的解答工具及技巧，更是「大量生產之外的另一選擇，而非其互補」。
──西蒙．考爾金(Simon Caulkin)，《觀察家報》（The Observer）

　　本書開啟使用精實工具及技巧尋求答案，並處理維持績效這種棘手問題的大門。
──《製造業》（The Manufacturer）期刊

作者簡介

約翰．德魯

　　德魯是麥肯錫公司英國作業、策略及效能諮詢業務的副董事(Expert Associate Principal)。他已將精實作業原則運用在許多產業範疇裡，包括汽車、航太、鋼鐵及消費用品和零售業等。他對於支持精實作業轉型、確保精實成果持久性的行為改變特別有興趣，在加入麥肯錫公司前，他曾於卡努金屬盒公司（CarnaudMetalbox）、路華（Land Rover）汽車服務。

布萊爾．麥卡倫

　　麥卡倫是麥肯錫公司的董事(Partner)之一，也是麥肯錫生產系統設計中心的領導人．該中心致力於發展製造業及服務業的管理新知，並與各類公司合作推行精實系統，其中包括石油及天然氣、汽車、航太、家具、國防建設等產業。他曾服務於豐田汽車，精實生產便是源於該公司聞名遐邇的生產系統；他也曾任職於路華集團，負責將精實生產引進新產品的製造流程，例如路華的Rover 75。

史帝凡．羅根霍佛

　　羅根霍佛是麥肯錫公司的董事(Partner)之一，也是麥肯錫歐洲製造諮詢業務的領導人。他曾協助許多公司執行作業績效改善專案，包括銀行業、流通業、精品業、航太、家用電器及鋼鐵業等。在加入麥肯錫之前，他曾在法國航太公司Aerospatial，以及Prodel SA公司服務。

譯者簡介

呂奕欣

台大外文系學士，師大翻譯研究所筆譯組碩士。曾任編輯，現專事翻譯。

張素華

台灣師大英語系畢業，英國羅浮堡大學企業管理碩士，師大翻譯研究所肄業。兼職翻譯多年。

第一章：精實的挑戰

• 精實可以在任何產業進行作業轉型，開啟新的策略契機。
  
• 精實絕非只是一套工具，而是完全不同的工作方式。
  
• 精實的實踐是一趟旅程，而不是流程。
  
  完美的表現可以激勵人心。觀看老虎伍茲（Tiger Woods）出賽，可促發我們拿起塵封已久的高爾夫球桿，前往附近的高爾夫球場。我們許下雄心壯志，發誓要打完十八洞、要克服差點、要多花點時間到球場，少去酒吧鬼混。我們甚至會找專業教練上課，或者花大錢買一套新的球桿，希望藉此提升自己的表現。
  　　
  但我們都知道，光有雄心壯志是不夠的。一旦三分鐘熱度過去，接下來就得靠決心和努力才能堅持下去了。我們一再發現，原來達到目標遠比想像中來得困難多了。
  　　
  對企業及其改善計畫來說也一樣。世界上有許多公司看到日本汽車製造商的成功，因而受到鼓舞，決定採取精實的方式、改變工廠的運作以減少作業浪費，企圖提振績效。然而，對大多數企業來說，改善通常只是曇花一現。而且，所有成效都得付出額外的努力與資源。一旦管理者停下腳步，即便只是暫時放鬆，整個改善績效就煙消雲散。
  　　
  究其原因，部分是工廠原本就是個難以預料的地方。這是任何系統的常態；大自然本來就偏向混沌。若非刻意努力，任何改進都難以維持。事實上，在變化多端的環境之下，光是維持現狀已經很費力，還要努力改善現狀，無非緣木求魚。正如一名主管所言，在這樣的條件下進行變革，宛如「在暴風中搭帳篷」。如果品質、成本，以及交貨給顧客的責任，全都落到組織前線的管理者身上，那麼挑戰將更形艱鉅。
  　　
  我們曾和許多管理者一起著手改善計畫，自己也在業界工作，因此深知達到持續變革是多麼困難的任務。救火是許多組織中的常態，也是企業根基不穩的徵候。這樣的不穩定性，是大量生產無可避免的特色。
  　　
  即便實行了如「生產需求規劃」（manufacturing requirements planning，MRP）的複雜排程系統，但是需求與供給的變化無常，幾乎註定了二者不會同步。問題的根源在於排程本身：人們向來就不願也無法長期遵守排程。顧客會在最後一刻改變訂單、交貨不準時、零組件不足，以及機械故障等狀況隨時都可能發生。一旦問題出現，排程就可能出錯，因此作業員就得變通，想法子讓生產繼續運作。
  　　
  就算出發點是好的，這些突如其來的干預只會使問題更趨惡化。製程中任一階段的小偏差，都會快速引發價值鏈供需的大幅變動。以前蘇維埃的集中規劃經濟會一敗塗地，其實不是偶然。排程仰賴的是貫徹及狀況掌握，但從沒有任何作業可以進行得這麼順利。
  　　
  這麼一來就出現一個難題。如果大量生產本來就會有突發狀況，且難免會導致不穩定而需要救火，那麼是否任何變革計畫都無法具有持久的影響？不穩定性是否會迫使員工以原有方式行事，使得新系統最後無用武之地？