簡單管理序
湯明哲
管理要簡單還是要複雜？這是亙古長存的問題，以獎勵而言，可以發股票或獎金。金額多寡還要依績效而決定。績效的衡量又要經過平衡計分卡上的KPI(Key performance
indicator),KPI又從顧客滿意度到員工滿意度，到產品品質，樣樣都要精細衡量。所以獎金的決定是很複雜的管理，要維持公平就必須要保持客觀性，最好能量度每一人對公司的貢獻，再論功行賞。對個人而言，量度的指標太多，結果反而是無所適從，台灣一家汽車公司反而採取簡單的管理，每人的年終獎金，就是公司獲利除以一萬再除以員工人數乘以日薪。一個簡單的公式就解決了複雜的紅利分放問題。數十年來成效斐然。這就本書主要的論述：簡單的管理取代了複雜的管理，也就是馭繁為簡的管理原則。
本書作者原任德國最大的超級市場阿爾迪超市（Aldi）的總經理。阿爾迪超市的創辦人，和美國的沃爾瑪（Walmart）創辦人一樣，也是德國的首富。但阿爾迪的哲學和沃爾瑪大有不同，阿爾迪的簡單哲學來自對大多數消費者的假設，他假設消費者都有有限理性，不可能在短時間比較不同產品間的不同的價格，所以阿爾迪的簡單管理來自於簡單的產品線，阿爾迪的超市絕不超過500種貨品，果醬不超過六種，絕不沾惹肉類等麻煩的產品，開店面積也小。因為產品簡單，管理上也很簡單，可以大量進貨，價格也便宜，造就了德國的超市王國。
看起來這和一般管理學院所教的管理背道而馳。行銷上認為消費者的需求有多樣性，因此廠商要進行市場區隔，針對每個區隔提供不一樣的產品，所以需要複雜的消費者研究，將品牌精確的定位在小心定義的市場區隔，因此光是寶鹼（P&G）的洗衣粉可以有27種品牌。顧客希望一次購足(One stop
shopping)，因此要大型的超市來滿足顧客的需要，因此而產生複雜的定價問題，存貨問題，後勤支援問題，供應商管理問題。對阿爾迪而言，這些都是不必要的負擔，消費者每那麼複雜，洗衣粉只要五六個品牌就足夠了。只要追尋成本領導策略，自然有集客效果。
阿爾迪不只產品線簡單化，管理原則上也是馭繁為簡，例如阿爾迪不相信預算制度，對很多公司而言，沒有預算就沒有目標，沒有目標，就沒有績效衡量，也無從發獎金，就沒有獎勵制度，可是無獨有偶的GE前任CEO Jack
Welsch，也憎恨預算制度，他認為預算制度是上下談判下的產物，從上到下，一定層層加碼，認為會馬到成功，下級的對策是從下到上，層層灌水，結果水到渠成。不如不要靠預算限制下屬的能力，讓下屬盡力去做，達到多少績效再論功行賞。事實上，像GE這麼多角化的公司，管理上一定很複雜，有一大堆的規定，辦法，規章制度，但GE的Welsch也堅信“間單“（Simplicity）的管理，例如對於事業部的存廢，不必經過繁雜的評估程序，只要不是在該產業排名第一或第二，就會被賣掉。標準簡單明瞭。
馭繁為簡的管理不容易達到，最主要的是要抓到影響公司最終績效的少數因素，這些關鍵因素又隨著公司的行業別不同而不同。在PC業，由於存貨的價格下跌迅速，存貨週轉率成為影響績效最重要的指標，此外，壞帳比例對於微利時代的公司更形重要，所以先抓住這兩個因素，管理上就先立於不敗之地。其他績效指標再分別顧到。這樣就可以做到簡單的管理。
再舉一例，書中的“分權“也是馭繁為簡的管理。但分權也建立在信任的基礎上。否則公司會建立一層層的控制系統，來監督被授權的經理人員，原來簡單的管理又成為複雜的管理。
阿爾迪利用簡單的管理處理簡單的產品線，使用簡單的策略（低成本和集中（focus））面對簡單的顧客，在複雜的零售業建立豐功偉業。
但是這套管理哲學可能只適用於零售業。而且是超市，美國的沃爾瑪和阿爾迪的哲學南轅北轍，建立超級大賣場，有上千種產品，讓顧客一次買足。也許阿爾迪的超市只適合德國，因為阿爾迪在德國顯然打敗沃爾瑪，沃爾瑪在2006年七月底本書出版前，宣佈退出德國市場。
複雜管理奏效的還有美國最出名的信用卡公司Capital One，他的競爭優勢就在於使用極端複雜的資料庫行銷對信用卡客戶進行大量的客製化（Mass customization），計算出客戶的風險，再以風險定價。投資銀行業也不可能不用複雜的財務工程（Financial
engineering），進行金融產品的開發，但這本書反映了德國的管理思惟，有些管理的功能的確要用簡單的方式處理，也是成功的處方之一。但管理的複雜面也不能忽視。這就是管理的藝術。管理永遠在簡單和複雜中追取平衡。（本文作者為美國麻省理工學院管理博士，現任台大國際企業學系教授）
