理所當然的事情為何沒有成功
從事經營諮詢業務迄今將近十五年。回想當初，多數業務都是以支援企業制定經營戰略為中心而展開的。面對製造業、服務業、流通業、金融業等各行各業的大型企業，我的目的很明確——為其制定具有絕對競爭力的戰略。
我需要從市場分析、競爭分析、公司分析等多方面，探索企業構築優勢的可能性。並且一直在為能夠給企業提供一語中的式的競爭戰略而努力至今。
我方獻計獻策，企業積極落實，結果水落石出。這樣的例子雖說絕對不少，然而另一方面，縱使我所提出的戰略天衣無縫，企業首腦對此也表示理解並深感共鳴；但戰略卻由於種種原因，未能按計畫實行。雖然我不想提及這些沒有結果的例子，但是很遺憾，事實終究是事實。身?從事諮詢業的專職人員，遇到這樣的事情心下很是悲哀，甚至一度灰心喪氣，對專業喪失信念。
為何耗費了大量時間，卻未能達到預期效果？我試著從客觀角度分析這些例子，終於逐漸發現許多問題所在——我不敢稱自己提議的戰略內容本身絕對沒有問題，但即使有，也絕對不多。多方面分析、全角度考察企業面臨的衝突，提出合理的、近乎天衣無縫的戰略，我有自負做到這些。
員工抑或幹部層未能充分理解戰略的意義；公司內的抵抗勢力未能巧妙壓抑；由於諸如此類的原因導致沒有結果的例子著實不少。這其中既有我方自身力不從心的一面，也有企業首腦缺乏權威、抑或企業組織構造存在缺陷的一面；這些問題交織一起，使問題愈發複雜化。
然而，現在想來，我強烈感覺到：針對我方的提議，現場的人們的反應，是決定其後能否?生結果的最大關鍵所在。
回顧成功案例，發現處於戰略實行的現場的人們，無不具有強烈的當事者意識。針對我方的提議，接受的情況下，立即痛快應允；遇到存在不同意見的場合，雙方就徹底展開建設性討論。一旦對戰略的方向性達成一致，隨即融入戰術，作出必要的準備，然後堅韌頑強實行到底。
當然，在結果出來之前，試行錯誤在所難免。但是強烈的責任感告訴他們：實行已經決定的戰略，能否成功的關鍵取決於我們自己！他們具備柔軟的頭腦和強韌的腰足，經常自發性組織討論研究會議，次第擊破不同意見；然後步步為營，腳踏實地向前邁進。
所謂戰略，不過是假說而已。將戰略具體融入戰術，在實行過程中檢驗、修正軌道，堅韌頑強達到成功，正是經營的核心本質。
現場的大家都具有當事者意識；現場的大家都在思考；現場的大家共用情報；現場的大家相互交流意見；現場的大家一起流汗；現場的大家一直不懈努力——這些具有理所當然的事情理所當然堅持到底意識的企業，100％全部成功。
然而，這為所謂理所當然的事情，實際操作中卻是困難重重。在此我不得不遺憾的透露，檢視那些未能成功的案例：現場當事者意識薄弱；回避公司記憶體在的對立及摩擦；從不展開具有實質性意義的討論；一味沈溺企業過去的成功體驗，不能敞開心扉，接受新的思維方式；諸如此類，數不勝數。
此外，改革中途一旦遇到某種障礙，領導的決策權就會被組織、人事等部門取而代之。好不容易開始的實行，由此無法持續，只得半途而廢。缺乏決心及堅韌頑強的信念，也是不能成功的重大要因。
這麼說絕非為了掩飾我們這些身為顧問的人員力不從心的弱點。但現場如果缺乏上述那樣的心態，無論制定多麼天衣無縫的策略，最終必然以畫餅充饑的結果慘澹收場。
對於經營而言，競爭戰略和領導的決策權同樣都很重要。然而，根據我十五年諮詢顧問生涯得出的結論看來：實現戰略的當事者在現場所具有的力量，簡而言之就是所謂現場力，才是企業最大的競爭力源泉所在。
由於出類拔萃的領導出現而改變整個公司的命運；憑藉誰都沒有想到的，獨一無二的妙計使公司在商業戰場上大獲全勝；這樣的例子的確存在。但坦白說一句，例外更是數不勝數。
望眼欲穿等待超凡魅力領導人的出現，構思十全十美，所向披靡的超級戰略，這樣的想法固然很不錯，但只限於有能力實現的公司。
企業要作的不是構建空中樓閣，而是重新審視自身，認清當前形勢；盡心竭力將自身的可能性發揮到最大限度。擦幹汗水，求同存異，絞盡腦汁，一步一步向前進。實際上，這不正是現在絕大多數日本企業應該作到的事情嗎？
【推薦序】策略在現場的實現 吳大松
企業之所以能夠永續經營，當然包括許多的元素，諸如願景、價值觀、企業的行為準則、策略、執行力 …… 等。這些幾乎每一家企業都知道，但為什麼隔一段時間，有些企業從一千大逐漸衰退進而消失了，有些企業卻持續的成長，到底為什麼？這點值得大家省思。
本書作者提出「現場力」中有詳細的敘說，我僅將公司在經營管理中有不謀而合的地方做一簡單的說明。記得在二十六年前我剛進入公司企劃部時，我的日本老闆就叫我到賣場去實地觀察了解。回到公司我與他的對答至今仍然記憶猶新，而這段話的重點「現場主義」是公司每位員工行動的行為準則。
「賣場」是消費者購買消費清潔用品的現場，也是商品與消費者直接接觸的時點，它提供為什麼消費者在眾多商品陳列中挑選公司的產品之最佳情報。對營業人員而言，產品陳列時應注意消費者的動線，好看、好選、好拿、販促海報要傳達商品的哪些情報，要張貼在哪裡。對企劃人員而言，產品包裝設計、品牌名稱、標籤上傳達商品的功能說明，到廣告宣傳是否讓消費者深入的認知，與到賣場看到商品相互連動，工廠的生產人員對品管的要求及物流人員適時的將完成的商品送到賣場讓消費者能夠買到品質優良的商品。研發人員、IT人員
…… 等在現場也相對提供許多情報。一個能夠持續以「消費者為中心」而被消費者接受的商品，雖然只在眾多陳列商品中的一小小位置。但其背後卻是集合整體公司的組織力在一個小位置呈現出來。
相對當消費者用手上的錢在賣場投你公司產品一票時（即購買公司產品），也就是強而有力的現場力之最佳表現，相對消費者選擇你旁邊的商品時，帶給你又是什麼問題的發現？因此從最實際的親身去現場感受、發覺 …… 自然而然想要讓消費者接受自家產品的心就更加強化，如何去持續改進到消費者能接受，其他如競爭情境，自然會加入考量。
書中所提的PDCA循環亦就是持續改善達到策略完全實現的境界，而其中問題的發現往往回溯到原點──現場。從現場再依整體供應鏈的往回推，到底在哪一環節出狀況，再做一徹底的改進，逐漸達到盡善之地。
其中我公司經常實施的「市場檢討會」就是與書中現場力的許多章節相對應。公司定期與不定期的舉辦所有幹部到最前線「賣場」去真正了解，所要看的是以一個真正消費者的角色去感受整體的購買情境，去發現問題，回到公司後大家不分部門提出各項問題的發現。如有一次發現陳列在架上的產品有一、兩個盒子有稍微不平，就成立一專案小組（project
team），從包裝設計之耐壓力、原材料採購、生產、物流的儲存、配送、現場的陳列?……等依照PDCA再次來進行探討，直到問題獲得徹底解決。
企業的策略能否完全在現場實現，或是發現落差時要如何改善，這本「現場力」可提供讀者許多良好的意見，它並不是具高深的理論但卻實實在在的結合實務，讓你我在工作上遇到問題尋找解決的方法之一。無論你是一位剛剛出社會的新鮮人或是公司的管理人、負責人，在你職場的每一階段都能提供給你不同的思考空間。「書」的好壞，最重要在能否提供給你「新的價值」，那怕只有一點觀念就可受益良多。
（本文作者為花王（台灣）公司資深副總經理）
