《金融時報》評選亞洲最受尊崇企業與企業領導人的經營智慧
過去十年帶動全球幾乎所有產業轉型的管理模式
全球企業一致推薦在開始或重振精實行動時絕對不可錯過的實戰指南
精煉自全球最大規模精實學習型組織的經營思維與營運實務
教你正確結合理念、流程、人員與解決問題的能力
實踐加速流程、杜絕浪費、改善品質、與顧客和供應商建立良好關係
以創高品質、高效率、高獲利，打造你的精實學習型組織
價值連城的精實化實戰經驗
近年來，企業界對追求精實幾乎已經到了狂熱的地步，它們投入大量的時間與人財，積極學習、採用各種精實工具與方法，影響所及包括所有類別的製造業，以及銀行、保險公司、醫院、郵局等機構在內的服務業，都紛紛加入應用精實思維以摒除浪費的革命。大家都想效法世界級的精實模範生豐田，對實行精實的可能成效感到興奮，但它們是否真的走對了方向？
《豐田模式》作者繼揭櫫精實標竿企業豐田公司的十四大管理原則後，邀請豐田的資深精實教練梅爾，合力提供讀者這部價值連城的精實化實戰指南，教讀者有效達成加速流程、杜絕浪費、改善品質、與客戶和供應商建立良好關係，以建立一個精實的學習型組織。
不管是精實新手或是老手，都可從本書各章所提供的四項基本指南：「提示」、「陷阱」、「現場察看╱個案研究」及「省思」，開始或重振你的精實行動。有別於坊間的相關書籍，本書將使你徹底了解各項精實工具與方法的背後思維，把全球最大規模的精實學習型組織豐田公司的「4P模型」全面且持久地整合到你的組織裡，教你正確結合理念、流程、人員與事業夥伴，以及解決問題的能力，打造一個既成功又賺錢的公司。
本書優勢
本書特色
作者簡介
傑弗瑞．萊克（Jeffrey K. Liker）
現任密西根大學工業與作業工程系教授，並擔任該校日本技術管理課程主任。曾五度獲頒新鄉卓越獎（Shingo Prize for
Excellence），該獎項是為了紀念豐田生產制度的創造者新鄉重夫而設立。在2004年出版《豐田模式》，不僅成為國際暢銷書，也為他贏得第五座新鄉卓越獎，以及美國工業工程學會年度書選獎。另一部為萊克贏得新鄉獎的作品，是他所編輯的《邁向精實》（Becoming Lean），該書因對製造業提出精闢研究，已成為邁向精實的企業必讀的經典著作之一
。萊克教授同時也是專門提供精實專長與供應鏈管理顧問服務的Optiprise管理顧問公司首席顧問，經常應邀為企業主管演講，在企業擔任精實顧問，以及在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)、《史隆管理評論》(Sloan Management Review)及其他知名期刊上發表研究論述。
大衛．梅爾（David Meier）
曾在日本及美國肯塔基州喬治城接受豐田生產制度專家長達十年的訓練與指導（包括由數位日本協調人全職提供指導），是喬治城豐田工廠塑膠鑄模部門第一批雇用的團隊領導人之一。在離開豐田公司後，梅爾創辦了顧問公司Lean
Associates，專門提供想實行豐田生產制度的公司諮詢指導，擔任訓練師與演講者已長達八年，針對標準化作業、價值流程繪圖、製造工程學會精實基礎入門、新鄉獎研討會等研習營，為遍及各產業的許多公司提供諮詢與指導。專精於為組織內部發展豐田生產制度，協助組織達成精實轉型的梅爾，是美國製造工程學會出版的《精實生產》（Lean Manufacturing）的作者之一。
譯者簡介
李芳齡
美國愛荷華州立大學經濟與企管雙碩士，曾任職經濟研究機構與外商證券公司研究部經理，並獨立編寫製作外交部國際合作與發展經貿英文季刊。目前除在大學教授經濟與管理課程外，專事寫作與翻譯，有《豐田模式》、《失衡的世界》、《企業價值創新》、《創新者的修練》、《創新者的解答》、《成功不墜》、《杜拉克?管理的使命》、《杜拉克?管理的實務》、《哈佛商業評論精選：企業策略》、《第五項修練III：變革之舞》、《業競天擇》、《啟動革命》等近三十本譯作，同時為《EMBA世界經理文摘》月刊特約編譯。
推薦序 兼具實務性和概念性洞察的指引
作者序 堅守核心，持續改善
前言 世界最大的精實化學習型組織
第一部 建立基礎
實戰策略1 定義你公司存在的目的，並開始實踐
第二部 在整個企業中創造精實的流程
實戰策略2 展開減少浪費的旅程
實戰策略3 創造初步的流程穩定性
實戰策略4 創造連結的流程
實戰策略5 建立標準化流程與程序
實戰策略6 工作負荷平均化：像烏龜，不要像野兔
實戰策略7 建立暫停作業以解決問題的文化
實戰策略8 技術必須和人員及精實流程搭配
第三部 栽培傑出人才與事業夥伴
實戰策略9 由上而下地栽培能實踐公司制度與文化的領導者
實戰策略10 栽培傑出的團隊同仁
實戰策略11 使供應商與事業夥伴發展成企業的延伸
第四部 解決根源問題以持續學習
實戰策略12 仿效豐田模式的解決問題
實戰策略13 徹底了解狀況與定義問題
實戰策略14 進行徹底的根源問題分析
實戰策略15 考慮各種解決方法，建立共識
實戰策略16 規劃-執行-檢查─行動
實戰策略17 使用一頁A3格式報告來說明情況
第五部 管理變革
實戰策略18 精實執行策略與計謀
實戰策略19 領導變革
兼具實務性和概念性洞察的指引
當傑弗瑞．萊克和大衛．梅爾邀請我為這本書寫序時，我立刻熱切地答應了，但旋即又產生不安的感覺，豐田模式的「實踐指南」(fieldbook)？到底什麼是實踐指南？它要如何描述豐田模式呢？是不是像教你如何烹飪的食譜呢？還是像地圖？
不過，讀者將會發現，這本書既不像食譜，也不像地圖，它比較像是指引你方向，並幫助你在航道中行進的羅盤，你的領航伴侶是傑弗瑞和大衛，他們是經驗豐富的老資格，而且配備精良，可以幫助你，這點我相當確信。說來有點巧合，傑弗瑞和大衛各自第一次造訪豐田城現場（Gemba，譯註：從日語直接翻譯，意指「現場」）時，我正好都在場，只不過，兩人情形顯著有別。和傑弗瑞．萊克第一次會面時，我仍在豐田公司服務，他是密西根大學的教授，持續進行早在他還是麻薩諸塞大學學生時就已經開始研究的社會技術系統（socio-technical systems，簡稱STS）。而第一次和大衛．梅爾在豐田城會面時，我正在向豐田的許多美國新進員工介紹豐田生產制度（Toyota Production System，簡稱TPS），當時，大衛也在場開始學習豐田模式，這種學習方式應該值得諸位讀者效尤：到工廠實地學習。
傑弗瑞是透過正式教育及後續研究的途徑接觸豐田，這可說是結合了產業研究的「輕鬆面」??興趣，和「辛苦面」??親身體驗。傑弗瑞在西北大學主修工業工程時，是以建教合作學生身分在通用食品公司（General Foods）工作，做的是工業工程方面的工作，例如作業研究、工廠佈局等等，不過，最令他感興趣的是位於堪薩斯州托貝卡市（Topeka）的狗食品工廠，這座工廠採行的組織模式，是使用社會技術系統方法（社會系統與技術系統的結合設計）的自我引導工作團隊。在麻薩諸塞大學取得社會學博士學位後，傑弗瑞進入密西根大學工業與作業工程系任教迄今，在那裡，他加入大衛．柯爾（David Cole）和羅伯．柯爾(Robert Cole)的行列，參與知名的密西根大學美國─日本汽車業研究計畫，這是他研究汽車產業和日本的肇端，同時也引領他接觸豐田公司及豐田生產制度，並在其中發現了他已經研究多年的社會技術系統方法的實際應用。傑弗瑞覺得，他終於找到一個真正把社會系統和技術系統整合在一起的組織。
後來，傑弗瑞和政治學教授約翰．坎貝爾(John Campbell)、密西根大學商學院教授布萊恩．泰爾柏(Brian Talbot)共同推出日本技術管理課程(Japan Technology Management Program，我有幸在此課程中服務了數年)，旨在研究日本的成功組織如何管理其技術，並認知到許多日本企業在它們所屬產業的競爭優勢，並非來自技術本身的優勢，例如豐田汽車公司所採購的壓印機與自動控制裝置，其供應商和通用汽車公司、福特汽車公司相同，日本企業的競爭優勢源自它們管理相同技術的方法。這項課程特別強調一些日本公司(最顯著的是豐田)把技術和人員、組織、產品與策略全面整合起來的模式，其差別層面在於它們的社會技術系統，雖然很少日本公司會使用這些名詞來解釋。
大衛的親自動手學習始於工廠現場，1987年夏天，他參加來自肯塔基州喬治城的豐田冠美麗汽車(Camry)工廠(簡稱TMMK)第一批前線督導團隊，到豐田城接受督導訓練。豐田之前已經將它的營運模式實行在新聯合汽車製造公司 (NUMMI，譯註：全名New United Motor Manufacturing，豐田汽車和通用汽車位於加州Fremont的合資事業)，位於喬治城的工廠是豐田在日本以外地區設立的第一座完全獨自經營的工廠。在和肯塔基州合作下，豐田公司用一套全面評量方法來遴選首批三千個工作名額的十萬名應徵者，大衛是被高評價選中的工廠現場領導幹部之一。人員的評選過程相當嚴格，但那只是前奏曲，接下來幾年，大衛將接受密集的培訓流程。豐田從一開始就很清楚，TMMK的成功關鍵在於該公司能否在短期內把豐田模式深植於此工廠。
在當時，他們並不稱之為「豐田模式」(Toyota Way)，他們只是把它視為「豐田的做事方式」。在此之前，「豐田生產制度」已經被明確闡釋，這是該公司的理念，尤其是在品質與人力資源方面，不過，這個理念並非只限於那些部門，它幾乎融入公司的每一個活動中。喬治城工廠的每位領導幹部和接受生產團隊幹部培訓的大衛一樣，都要到豐田城接受類似的培訓，他們不僅要在生產冠美麗車款的堤工廠(Tsutsumi Plant)接受實地訓練，還要到他們的公司總部對等部門去受訓，例如會計、採購、社區關係、設備管理等部門。TMMK的社區關係部門專業人員得學習豐田這家公司如何和豐田城這個城市共事與合作，為什麼？豐田認為它和豐田城之間的活動關係模式是最佳實務標竿嗎？抑或豐田要把它和日本名古屋當地社區之間的互動關係模式拷貝到肯塔基州的喬治城呢？
當然不是。豐田公司之所以這麼做，是因為該公司知道，它的文化（它的公司文化，不是日本人的文化）是造就豐田公司的關鍵要素，豐田的公司文化定義了該公司在每個層級、每個部門的運作方式。大衛和他的同事在當時並沒有聽到「豐田模式」這個名詞，但公司傳授給他們的，正是「豐田的模式」??在所有層面上，包括技術的與社會的層面。
因為這些背景，使得傑弗瑞和大衛成為合著這本書的優秀搭配組合。傑弗瑞對社會技術系統和豐田公司有多年的學術研究經驗，而大衛有在工廠現場親身實踐豐田模式的第一手經驗，兩者結合起來，可為讀者提供兼具實務性和概念性洞察的指引。
在教導豐田生產制度經驗豐富的「sensei」（譯註：日語「老師」、「先生」之意）看來，像這樣試圖把豐田模式「寫出來」，是件值得爭議的舉動，因為任何像豐田模式這種充滿隱性知識的制度，實在難以用文字來精確掌握與詮釋其精髓。這並非因為豐田模式非常神祕、故而必須靠直覺，而是因為它是一個「在做中學習」的制度。因此，就算你能精確地把它寫出來，仍然有可能會誤導一些讀者。企業主管是聰明的人，多半教育水準很高，習慣透過書籍、研討會，及主管教育等管道來跟上最新的管理潮流。試圖透過這些工具來學習豐田生產制度，其危險在於有些讀者可能以為讀了某些東西之後，他們就已經學會了。
人們往往誤以為豐田模式很簡單，他們讀了其中一個簡單的原則後，便信口說出：「我當然知道……」。在這本書中，傑弗瑞和大衛採用的方法試圖幫助你避開這種傾向。在此要建議讀者，不要在讀完此書後，闔上書本，輕鬆地吐口氣，心想：「我懂了！」你應該把所讀的東西應用於實務中，具體實踐它們：閱讀，嘗試，省思……，學習。2004年12月，我在紐約市召開的「財星創新大會」（Fortune Innovation Conference）上初遇麥克?喬治（Michael George），當時他挑戰了我的數項主張，很顯然，他對科技改變的來龍去脈有著非凡的理解。後來，我利用我的破壞性創新理論測試他的歷史範例，這些例子顯然延伸了我的理論適用性。我開始相信－－就像麥克一樣，破壞性創新理論比我原本所想的更加放諸四海皆準。我的理論建立在一項事實上：破壞性創新絕大多數植根在產業上游，此處的產品性能較低，產品單價也較低。目前的生產者，無一倖免地被破壞性創新癱瘓，最典型的例子，就是整合鋼鐵業者措手不及，又不願意反制來自於迷你煉鋼廠的掠奪破壞。麥克告訴我，某些創新因為單位性能的成本較低，因此能以較高的產品單價進入市場，並且讓現有競爭者措手不及、來不及反應。他以本書中提到半導體如何使真空管在電腦和軍用電子的應用上一敗塗地的例子，讓我了解到這一點。我和麥克一起修正了破壞理論，將他觀察到的異常現象納入，因而大幅提升這套理論的詮釋能力。
透過和麥克互動，擴大了我對創新的理解，我很感激麥克在撰寫本書時仰賴我的研究，並且也讓我從中受益。感謝他藉由本書，提供給我們每一位實用的執行工具。
