（推薦序一）
掌握變局的贏家，企業再造的典範
能夠率先在環境改變之初，成功的帶領改造一個龐大的企業，不是件簡單的事。美國奇異（GE）公司執行長傑克．威爾許（Jack Welch），由於締造了企業再造的典範，因而成為美國人最讚賞的企業執行長；他的領導經驗不僅值得業界借鏡，更可做為政府再造的參考。
我本身是奇異公司的顧問，記得數年前在紐約的一次會議上，第一次與威爾許做深入的交談，當時我提到宏碁的「微笑曲線」，「全球品牌，結合地緣」與速食業的經營模式，威爾許聽取之後，即將這些觀念向其所屬解說，引為參考，顯示他雖然已是美國最傑出的企業領導者，仍然能隨時吸收他人的觀點，而同時我也感受到，奇異雖然已是百年老店，但依舊保持著開放的氣氛。
在一九八○年代之初，奇異公司尚處於承平的時期，不過卻是個既大又老的企業體，充斥著組織層級，甚至可說是官僚體系。許多人仍舊信心滿滿，認為無需做任何變革，然而實際的情況卻是，美國產業的競爭力下降，製造業與服務業此消彼長，國外經濟力量開始崛起，一場變局將要來臨。
威爾許於一九八一年擔任奇異公司執行長，率先看出環境正在改變，他認為奇異需要全新的視野與策略，才能迎接未來的挑戰，於是決心推動企業再造，目標是要帶領奇異成為全球最具競爭力的公司。他不僅大舉精簡組織架構，力求突破傳統，同時也塑造開放的企業文化，不斷運用溝通化解阻力，透過授權激發員工潛能，因此終於能堅定信心，逐漸累積改革的成效。
奇異在企業再造之前，只有三個事業部維持領先地位，其市場價值在美國僅位居第十，而今天，奇異已經成為美國最成功的企業之一，旗下十二個事業部，在市場的地位不是第一就是第二，獲利能力也名列前茅，一九九七年營業額為九○○億美元，股票市價高達二五四○億美元，位居全世界之首。
威爾許就任執行長之際，奇異公司並無明顯的危機，但是他卻能敏銳的察覺實際情況，建立清晰的願景，毅然展開企業的再造；威爾許雖然不是臨危受命，也不能說是反敗為勝，但是卻能在衝擊來臨之前，即未雨綢繆，主動著手改造企業，這應是他最可貴的地方。
《奇異之眼》主要是在描述威爾許的領導理念，他總結了三十一項領導原則，其根本出發點就在於「看清事實，力圖改變」。我個人認為這些原則切實可行，其中許多觀點也與宏碁的理念不謀而合。不過相信仍有不少領導者一方面贊同威爾許的理念，另方面又無法放手求變；其原因就在於不去嘗試，或嘗試之後卻不得要領。
奇異的改造成功經驗，不僅值得大型企業參考，也可做為政府再造的借鏡。眾所周知，政府的組織比企業更複雜，心態或許更保守，要進行大規模的變革，會花費更多的心力與時間，但是如果不下決心去推行，就永遠沒有開始。如果能像奇異那樣敞開心胸改革，重視溝通，講求方法，相信就能逐漸顯現成效。
推行政府再造，在觀念的溝通上，我的近著《鮮活思維》或可提供一些看法；但是在實際行動上，則以《奇異之眼》更具參考價值。目前政府再造種子營即將成立，我由於擔任政府再造諮詢委員，因此打算運用意見交流的機會，同參與的成員推薦奇異成功的經驗，希望對政府的再造能有所助益。
任何企業或組織擴張到相當規模之後，都可能變得比較遲緩或被動，宏碁也應該有所留意，《奇異之眼》鼓勵變革創新與釋放員工活力，有助於預防企業的老化，因此我會要求宏碁的主管閱讀這本好書。
改變或許不是件輕鬆的事，但是誠如威爾許所言，「假如你不想改變，我可以向你保證，會有其他人想要改變」；因此，惟有掌握先機，主動求變，才可能成為贏家。這正是奇異經驗給大家的啟示。
（本文作者施振榮為宏碁集團董事長）
（推薦序二）
奇異之眼，先見之明
九年前，因為神通集團與奇異公司合作成立神基科技，我認識了傑克．威爾許。
有一次，他到台灣與我商談有關神基科技未來的合作模式，從文談中很自然的感覺到他的策略意圖，他非常清楚自己要的是什麼。我個人經常談「科學算命」，強調的是將所有資訊掌握清楚，然後很快速地做決定，我覺得他的做事態度與科學算命的精神不謀而合。而奇異過去十幾年輝煌的經營成效，正是領導者的策略與執行所衍生的成果。
威爾許在一九八一年接掌奇異，成為奇異史上最年輕的最高執行長兼董事長，當年才四十五歲，可以說是青年才俊。不過，他當時的處境可說是「內憂」「外患」。內憂是，美國正值通貨膨脹（Inflation），經濟處於風雨飄搖中，奇異的營運面臨嚴重考驗；而此時又外加其他國家的企業入侵。在腹背受敵的艱困環境中，威爾許「面對現實」，向神聖的傳統開刀，改造奇異。
在這本書裡，威爾許在奇異所推動的改革可說是針針見血，例如，他揚棄大公司傳統的多層管理，將企業組織扁平化，採單層管理，這封當時的傳統大公司是當頭棒喝；除此，他還實施組織改造（當時尚末有此名詞），採精簡人事、降低成本、掌握技術及市場先機、提高產品品質與服務等策略；威爾許所執行的策略都很簡單、明瞭，尤其使人折服的是，讓奇異保持「不是第一就是第二」的策略。讓人人看清事實，然後行動，思考當不成第一或第二時怎麼辦？是重組？還是併購呢？在這些看似簡單的動作背後，真正能使奇異成功的是｜徹底執行。這種既精準又果決的魄力和執行力，在在都令人激賞和佩服。
回顧八○年代，企業面對的是通貨膨脹、經濟蕭條，與經營的挑戰，而奇異在威爾許的領導下，不僅處變不驚，且力挽狂瀾，公司營運非但未衰退反而人幅地穩健成長。事隔不到二十年，目前美國高科技處於領導地位、經濟軌道暢旺，然東南亞即出現經濟危機，在生產過剩及強力競爭下，全球處於通貨緊縮（Deflation）的狀態，各公司的效率雖然提升，但是，利潤卻下降，造成許多公司的生存之憂。奇異走過通貨膨脹的八○年代，又遭逢通貨緊縮的九○年代，這兩段不同的衝擊都是高難度的挑戰。
今年農曆年，我利用數日假期，前往奇異塑膠事業（GE
Plastics）位於匹茲菲市（Pittsfield）的工廠參觀，赫然發現，奇異在通貨膨脹的時候有很多的措施，相對地，在通貨緊縮的今日，他也採取許多因應之道。奇異花很多時間和人力做訓練，整天開課來談如何面對通貨緊縮的種種問題。因為，奇異是個世界級的大公司，工廠遍及世界各地，相對地，市場也是全面性的。因此，針對全球的經濟競爭，奇異以「面對現實」的方式，在通貨緊縮中提升自我的競爭力。
面對通貨緊縮的生存之道，所必須採取的措施是急速反應，否則在市場的激流下限容易被吞噬。其中，威爾許就提出「6｜Sigma（σ）」的對策來紓解問題；威爾許請了兩千名專家命名為「Black
belt」（類似圓桌武士的組織）來執行此任務，嚴密地深入各個事業單位稽核，防衛通貨緊縮可能造成的衝擊，使奇異的傷害降至最低。去年，奇異在這個專案計畫的花費超過三億美元，但是，這個鉅額支出並沒有白費，因為，它的回收成效高達支出的兩倍以上。
由此，我相當佩服威爾許，因為，一個如此龐大的公司，他竟能如此有條不紊地抓住重點，並且徹底執行，隨時隨地透視危機，面對危機，並快速下手贏得先機，提升競爭力，拉開和競爭者的距離，他過人的機智反應穩固了奇異的基業。
威爾許所執行的都不是高深的理論，但是，就因他的執行力非常強，所以常常做到為人所不能為，經常讓專家跌破眼鏡，也因此，威爾許幾乎年年被評選為最佳經營人，譬如：一九九五年十一月份的《世界經理文摘》評選他為過去十五年裹表現最傑出的經營者之一；一九九七年十月二十七日的《財星》雜誌將奇異列入全球最值得羨慕的企業之一；一九九八年一月十二日出版的《商茉週刊》選出二十五位世界最傑出的經理人，威爾許亦是其中之一。這些輝煌的表揚都實至名歸，威爾許的成就可以說是二十世紀企業經營者的表率。
既有大企業的優勢與力量，又保有小企業的靈活、迅速和急迫感，威爾許為了達成這種效能，因此，他自辦企業內學院，例如位在紐約州的克頓維爾（Crotonville）學院，每年皆培訓一萬多名的奇異主管，研討奇異企業使命和價值觀，之後，再請學成歸隊的主管傳播所學、以求塑造並深耕奇異的企業文化，讓所有員工動力一致，這也是奇異的競爭力之一。
透過神通集團與奇異的合作，我看到了所有在董事會的合作夥伴，每個人都有類似的做事態度和魄力，能夠如此深植企業文化相當不容易，我想這是威爾許將自己的管理理論與哲學貫穿合一，徹底執行的成果。這令我深深體會到，公司的經營理念不在多，而在於能夠掌握並且徹底執行，這是我對《奇異之眼》一書最深的感受。
（本文作者苗豐強為神通集團董事長）
