序
公營事業轉型民營化的典範宋楚瑜/台灣省省長
當前政府面臨的最大挑戰是在必須以企業家精神的思維模式,來面臨環境的快速變化以及滿足民眾多元的需求。企業家的精神不同於傳統官僚主義的牧民精神,它是「天聽自我民聽,天視自我民視」,而非「民可使而由之,不可使而知之」,懂得聆聽民眾的真正聲音,而非表面上的取悅民眾,以反映在施政的作為上,才是真正的企業家精神。在此興革的時代,要如何成功的快速轉型,我的看法是必須藉著不斷的溝通,以建立變革的共識。
變革是一種「創造性的破壞」,但缺乏共識的變革反而會帶來「毀滅性的破壞」。若在變革中只是強調為變而變,而無法讓多數人理解為何而變、為誰而變,就無法凝聚變革的共識,讓每個人願意為變革全力以赴、義無反顧。
台汽公司從公路局時代就是省府最有績效及貢獻的省屬機構,只要有路的地方,就有台汽,它是實踐省府滿足省民交通運輸需求的承諾,特別是照顧偏遠地區省民行的不便。然而,不可諱言的,運輸環境的劇烈變動,台汽公司的任務已經有替代性的交通工具和業者可以承擔,但台汽仍沈醉在它光榮的過去中,連連虧損的財務報表並未喚起台汽人的責任感與榮譽心,直到三年半前我請科技顧問石滋宜博士邀請經營階層與工會幹部齊聚一堂,讓大家面對市場的現實,為未來台汽的生存共同思索一條活路。今天,台汽的經營規模縮減、組織變革,服務的品質不但沒有降低,反而逐漸受到民眾的肯定,同時財務上的虧損也逐漸減少,預計今年年底可以轉虧為盈,更重要的是台汽員工在工作心態上的轉變,他們不再以公家機構的公務員自居,而成為是踏踏實實服務顧客的企業人。
我認為台汽再造的成功有三個重要的意義:
一、以台汽公司在短短數年間縮減經營規模,從一萬四千人到四千餘人,沒有引起社會的動盪,主要歸功於在變革的過程中經營階層與基層員工不斷的溝通,以及對未來經營的願景有共識之故。這足堪為任何組織進行再造之借鏡,我了解石博士、陳董事長武雄、及中國生產力中心的顧問們在此過程中都扮演了相當重要的角色,特別是陳董事長親自與基層同仁舉辦了一百多場的溝通說明會。
二、台汽再造之所以成功,另一個主要原因是在變革的過程中塑造了一個新的企業文化。台汽在營運困難後希望省府在財務上繼續支持,但是如果沒有變革行動的決心,政府再多的支持也只是浪費納稅人的錢。今天,我肯定和支持台汽公司的變革,但鼓勵他們必須拿出實際行動做給大家看。台汽人已不是過去的台汽人,他們已經瞭解顧客滿意是現代企業生存的唯一之道,同時能夠體會公司不能賺錢,員工就沒有前途。今天的台汽是服務事業,而不是政府衙門。這一股新的企業文化,是台汽重生最大的本錢。
三、公營事業邁向民營化之過程,一定要有組織再造或變革的前置期,特別是虧損的公營事業。在此過程中,上級主管機關(省府)、事業單位(台汽)、輔導機構(中國生產力中心)必須通力合作,事業機構才能順利走出瀕臨破產的陰影,重建健康的體質,迎向民營化後的挑戰。台汽公司的再造行動堪為公營事業轉型民營化的典範。
「台汽再造」作者陳生民先生是中國生產力中心資深顧問,他實際參與了台汽急速變革的過程,也是最適合的見證者。從他的撰寫中,我們可以看到台汽公司從繁華落盡到絕地重生,也看到轉型過程中領導變革靈魂人物的堅持精神,我相信這是研究台汽公司最彌足珍貴的歷史材料,也是傳達新台汽精神的最忠實記錄,本書的出版,對陳董事長武雄兄的辛苦及台汽同仁的努力亦是莫大的肯定,故樂之為序。■
序
文化再造是克服
組織衰敗的良方
許介圭/中國生產力中心董事長(前勞委會主委)
日經商業雜誌曾委請東京大學助教授中村青志進行一項研究,了解百年來列名在日本百大企業的盛衰,結果得到了一個驚人的結論:這些傑出的企業能持續在百大排行榜內的次數不超過2.5次。由於研究是以十年為一單位,因此推論出所謂「企業壽命不超過三十年」。這對以追求「永續經營」為使命的企業不啻是當頭棒喝。
另一項研究有異曲同工之妙。1980年列名在美國財星雜誌500大的企業,到了1990年,只剩下48%。
客觀的說,這些企業並沒有消失,只是不再風光。如果以黃金歲月來形容這些能躋身百大企業排行榜的企業,值得我們思考的是:為什麼他們不能永遠維持在經營的高峰期,而會出現自然生物的衰敗現象?
日本趨勢專家土界屋太一為我們解開了這個謎題。他在其著作「組織的盛衰」中將組織依其性質分為「共同體」組織及「功能體」組織兩種。前者是因為自然因素而結合的團體,例如家族、鄉黨、社團;後者是為了達成特定的外在目的而存在的,例如企業、軍隊或政府。因此,前者存在的目的在於滿足成員的需求,後者則因特定的目的而異,如追求利潤、打一場勝仗、或管理眾人等。
土界屋太一認為,今天工業社會產生的組織雖然是以「功能體」組織為主,但內部成員依然有「共同體」組織的需求,因此,組織一旦功能確定、人員配置安定後,成員就很容易走向滿足私慾、私利的歧途,產生所謂「功能組織共同體化」的病態現象。這就是組織為什麼會衰敗的原因。
我在過去的工作中都看到了這些現象,而且也深深體會到公營事業比民營事業更明顯出現這些衰敗的癥兆。因為成員們「共同體」的需求勝過了「功能體」的需求,這些人如果不優秀,他們不會進入公營事業體系,他們如果沒有使命感,也不會在這個架構中奮鬥這麼久,但是今天他們也許寶刀未老,但心志已老。這是我認為企業老化的真正原因。
企業改造不容易,維持原有的結構、框架邊做邊修比拆掉房子重蓋困難的多。公營事業的再造尤其比民營企業困難,因為管理公營事業的舊框架(法令)不是公營事業自己本身可以拆除的,也不是管理公營事業的政府機構可以主張丟棄的,再造的方式自然不同於民營事業。
一般而言,企業的再造有三個途徑:以改變結構來改變組織、以改變技術來改變組織、以及以改變人員來改變組織。公營事業的改造必須再加上第四個途徑:以改變法令來改變組織。如果以台汽的再造過程來分析:它的再造雖然以組織扁平化為手段,但組織的調整須經上級主管機關核可,再加上人員縮編,必須有妥善的安排,如:優惠資退辦法擬訂、第二專長訓練、轉業安排、留用安排等,也須上級主管機關核定,這個過程經過一年半(1996.5至1997.12)才完成,不像民營企業可以在很短的時間內就付諸實施,這就是公營事業再造的特色。然而,當第一次組織扁平化順利實施後,第二次的組織扁平化只花了八個月就完成(1997.1至1997.8),速度加快了許多,我的看法是除了是他們累積組織變革的經驗外,文化的改變也是加速再造的關鍵因素。
我們可以想像:當再造行動發動了,卻得在原來的框架下繼續推動工作,繼續提報預算、進行管考,直到新的組織章程通過、優惠資退辦法核定,才能按照新的藍圖落實變革,這中間的落差,其實是靠新的企業文化來縮短。新的企業文化重新闡述了公用事業服務的使命,但融入了「顧客導向」的經營理念,知道顧客是誰?了解顧客的需要,也願意改變自己去滿足顧客的需要。所以,台汽能在環境種種的限制下,持續不懈的推動變革,這是新企業文化發揮的力量。
台汽的管理階層和基層工會代表過去對立的相當嚴重,在中國生產力中心的安排下,能以三峽大板根共識營建立組織變革的共識開始,一步步的走到今天,基層員工能夠面對現實,體會到「沒有顧客,就沒有明天」,共體時艱,有的離開台汽尋找第二個就業生涯,有的願意留下來共同奮鬥,再辛苦也要將台汽的乘客找回來,這份心情就是台汽再造成功的關鍵。「台汽再造」這本書是中國生產力中心的重要資產,它記載了我們寶貴的輔導經驗。作者負責這項公營事業再造的工程,和我們許多優秀的同仁一起完成,我樂意見到有更多的同仁也能夠將其經驗轉化為文字與圖像,所謂「走過,必留下足跡」,故爰為之序。■
序重振企業家精神是台汽再造成功的關鍵
石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長台灣省政府科技顧問
宋楚瑜先生當選第一屆民選省長後,揭示他的施政目標是「以企業家精神建設省政」,這正是我多年來呼籲政府決策官員轉換思維模式的主張。
當我正在泰國參加亞洲生產力組織理事會議時,我接到宋省長的一通越洋電話,希望邀請我參加省府的團隊。我沒有立即答應,等我回台後,先召集了生產力中心的幾位資深的工作夥伴,包括本書的作者陳生民先生,詢問他們的看法。他們異口同聲的說:「只要玩真的,我們都願意支持!」
事實上,在這之前,我與宋先生並不熟悉,我在電話中曾經告訴他:您如果向總統打聽,您會了解我是不願意做官的!他的回答也讓我很訝異,他說:就是因為總統要我一定要找你!
在回來後的周日上午,我和宋省長在台北見了面,他很誠摯的再度邀請我協助他推動省營事業民營化的工作,我多年來主張公營事業如果不改造,將會看不到21世紀的來臨,民營化是改造公營事業的一種方式,我樂意接受這樣的挑戰,我也有信心在省府團隊中可以發揮我的專長,但是我告訴宋省長,我願意出席省政會議報告我多年來經營中國生產力中心為企業進行改造的心得,也願意接受他所託付的任務,但我只願意擔任無給職的省政委員,宋省長答應了。我對省營事業民營化的基本看法是:民營化不是萬靈丹,公營事業的民營化不應該只是將股權結構從公有改成私有而已,如果公營事業可以很有效率的經營,它不一定要「私有化」,例如:日本國鐵在股權結構上來看,分割後即使營運效率很好的東日本JR到現在為止還是「國有」,但沒有人會否認它是一個「民營的」鐵路事業。我認為民營化基本上有三個意義:
◎賦予公營事業經營的活力:公營事業被法令捆綁的死死的,任何決策都不及民營事業有效率、能夠劍及履及,許多公營事業的核心專長因而無法發揮出來,所以,我的看法是必須在法令上鬆綁。
◎人財(Human Capital)的活性化:僵硬的制度使得公營事業的決策階層必須像個奉公守法的公務員,而無法像民間企業決策階層那麼有彈性、有敏感度,而這些決策人員當年可能都是在國家考試中最優秀的一批人,所以,重要的是把公營事業的傑出人才思想及活力釋放出來,讓他們勇於承擔變革的責任。
◎資產的活用:公營事業的資產龐大,在財務困窘的時候,多半以變賣資產的方式來救急,但這些資產屬於國民所有,在處理這些資產時,有許多的選擇可以避免資產賤賣而成為私人的產業,這也是在談民營化的一大課題,應使資產創造出更大的價值來。
省營事業共有33個機構,其經營的業務範圍從金融、保險、生產、交通、給水到文化不等,有些業務民間已經在經營,如果政策上沒有特別賦予任務的話,原則上都可以開放民營。33家省營事業中有9家經營虧損,省長特別要求事業主管廳處督導改進,希望每年以減少15%虧損為目標,而要求我以生產力中心輔導民營企業的經驗,協助省營事業朝向企業化或民營化經營,我接到這樣的使命後,要求生產力中心的同仁對相關的省營事業進行了解,其中高硫、中興紙業、農企、唐榮、港務局、台鐵及台汽是他們參與比較深的。而台汽公司在這些事業中,輔導是最有成效的。
我認為生產力中心在協助台汽變革最大的貢獻是改變了台汽的企業文化,在一個官僚式的組織注入企業家精神。台汽公司從第一次共識營後的改變是有目共睹的,特別是工會觀念的改變,工會理監事背負著「勞資對抗」的原罪參加了共識營,但他們終於體會到「沒有顧客,就沒有台汽」的道理,工會扮演的角色是讓同仁的權益在變革中能受到適當的保障,而非一昧的抗拒變革。如果沒有工會的支持改革,台汽是無法在一萬四千多人的經營規模縮減到四千多人時,沒有引起社會的動亂;台汽的管理階層,特別是陳董事長武雄領導的經營團隊,他們在了解「不改變就不能生存」以及「改變必須從自己開始」的道理後,從「公務員」轉變為「企業家」,台汽才能振衰起蔽,轉危為安。
台汽的變革也得到宋省長及省府的大力支持,特別是協助台汽解決過去人事上的歷史包袱,例如:補償台汽員工因公路局時期的年資而增加的退休資遣費、低利貸款第三期人力精簡的優惠資退費用、編列預算支應第四期人力精簡的優惠資退費用等,此外,還有補貼因服務偏遠地區而造成低乘載的營運虧損、與中央共同補助購買250輛中興號的新車、將從公路局時代使用迄今的七處場站土地撥給台汽增加資產等。當然,關於台汽變革所需的營業項目變更、組織章程變更、地目變更等行政程序,省府各廳處更是開過無數次的會議協調、討論、通過。省交通處是台汽的主管機關,每一件需要變革的工程必然需要主管機關的全力支持,他們確實扮演了他們應該扮演的角色,我認為他們是真正協助台汽變革成功的最大功臣。
然而,讓我感到惋惜的是省府即將精簡,使得若干需要大刀闊斧的變革工作無以為繼。在四年的時間裡,宋省長對推動省營事業民營化及企業化的工作已經展現若干的成果,例如:三商銀的民營化、港務局的棧埠業務民營化、高硫、農企即將上櫃、中興紙業的民營化亦指日可待等,台汽的急速變革及縮小經營規模也有一定的效果。但是,在民營化及企業化的過程中,我了解行政效率的提升關鍵在於執政者的無私與魄力,精省看起來是為了提高行政效率,但卻蒙上了政治角力的陰影,因此,原本勇於任事的省府官員,在不明自己前途的狀況下亦無心戀戰,使得許多變革的工作停頓。
我並不反對精省,但我認為台汽經驗彌足珍貴之處在於從變革的共識改變了其企業文化,使得新的策略、組織、制度可以順利的推動。精省的共識事前讓省府的人員參與不足,事後又在流言、放話中增加了中央及省府彼此的猜忌,最後也許可以達到精省的目的,但因為缺乏溝通造成的成本太大了!社會為他們付出的代價將來會更大。這是一本記錄生產力中心推動企業再造實務的書籍,也是一本記載台汽變革的實錄,作者領導民營化的輔導團隊,他在平時就累積了各項資料及訪談記錄,最後能將輔導的智慧與經驗在三個月內用文字整理出來,出版本書;這是本見證,是一本文獻,故樂意為之序。(作者為中國生產力中心前總經理)■
序
唯有自助,才能得到他助
陳武雄/台灣汽車客運公司董事長
82(1993)年6月3日受命整頓台汽,在到職後的第三天,於南部巡視站場途中,接獲會計主任告知:「當月份員工薪水發不出來,必須緊急告貸」就這樣「氣」還來不及喘過來,就一頭栽進瀕臨破產的台汽…,首幸承蒙英明睿智的 宋省長,緊急給台汽增資50億元,並獲得省議會支持通過,才穩住台汽的財務,開始整頓。
宋省長特請省府石科技顧問滋宜博士指導台汽變革,以「不繼續本行,又不脫離本行」之道,朝:「精緻經營,縮小本業規模、業務多角化、組織扁平化」,走向收支平衡方向進行。
巨大的恐龍,用人費佔營收125%,五十年的基業,內部員工,沒有接受過訓練,沒有被告知過,企業面臨危機的環境,甚至很多員工還沈迷在公路局公務預算的年代,他們都是從員工互傳訊息中,聽說「公司會倒」都很擔心,但不知道「是不是真的會倒?」、「什麼時候會倒!」人心惶惶,不知所措。
員工的心態與觀念,是變革行動的著手點,首先我克服困難。闢辦公室為教學中心,清理車站的差勤宿舍供學員住宿,辦理一百多場次的訓練,告訴台汽人:「台汽不會倒,不應該倒,不能讓它倒」。
結果台汽員工出現自我變革動力,分別深入基層,拉長戰線,透過「苦行」的感召,製造「變」的旋風,將多條心,變為一條心。
員工呈現參與變革行動的決心,我就再接再勵,以「邊走、邊學、邊修正」學人家成功的經驗,用數字說話……。讓大家了解,唯有「自助」,才能得到「他助」;不斷的「變!變!變!」。
宋省長「肯定我們、支持我們變革的決心,鼓勵我們要做給人家看」更多次破例為台汽紓困,「台汽人點滴在心頭」。在全省交通問題尚未解決之前,偏遠地區的服務路線,以及每天上班、上學的省民,交通的維持是台汽的使命。丟不下的燙手台汽,讓我義無反顧的投入。方法我想,點子我出,執行我帶頭,稍放鬆就如斷線風箏。我「生氣」他們被動,但也諒解這是「老店」的通病,所以語氣重重,也一遍又一遍……,一場又一場的,讓全體員工理解:「有台汽,才有工作,工作安定,生活安心」。告訴員工:「不能吃住政府」。要踩出來做「生意人」。
從旅客的投書,電話回應中,確實令人感受到台汽員工已經領悟:「旅客的聲音就是天使的聲音」。現在公司內部的技工與駕駛已經不會「相推駛死牛」;車站與維修組也不會各掃門前雪,旅客不喜歡︰「車輛像垃圾車,車廂像蟑螂屋,冷氣變黃昏牌」也徹底改善了。鞭策是進步原因,我把維修組併入車站統一管理,要求站務人員全方位。期望幹部發現問題,要像「餓虎」發現食物,做即時處理,並且落實追蹤,貫徹執行。
員工說我很「兇」!其實我何嘗不想學「彌勒佛」笑咪咪過日子?
但是面對著每天開門做生意,就得支付800多萬元利息和月退休金的台汽,不進步就虧更多。(最可怕的是沒子彈可耗了!)
變革、改造、調整的過程,很痛苦!也帶來衝擊、壓力與困擾。
本書作者中國生產力中心資深顧問陳生民先生,從實際參與台汽變革歷程,著書見證,字裡行間,深刻描繪大型公營企業面臨環境變遷,求生存的艱辛,以及企業經營者,在認清時代使命,改變思維模式,跳出框框,再造企業的毅力。宋省長是台汽的再造恩人。石科技顧問滋宜博士是台汽變革的啟蒙老師。陳顧問生民先生及中國生產力中心老師們,把變革動力在台汽燃燒。幾位跟著我全心投入的工作夥伴,他們的心意和付出是值得肯定的。台汽在組織變革、人員精簡、降低營運成本、提昇服務品質上已有具體成效,承
宋省長暨各界高度肯定與支持,并譽為公營事業轉型典範,殊值欣慰,我們當進一步強化執行能力、經營技巧與實務的推動。為台汽永續經營努力、再努力。本書透視台汽浴火重生,提供您重整、再造企業的參考。謹序■序沒有不痛苦的變革陳生民/全球華人競爭力基金會副執行長 中國生產力中心資深顧問
報載:台汽產業工會在87年8月12日於立法院召開記者招待會,提出國內公營事業罕見的方式訴求:「減薪自救」,並呼籲政府在精省的同時,應該顧及台汽的歸屬問題。台汽員工代表表示:寧可減薪,不要再裁員了,因為眼看一個個工作夥伴離開台汽實在太痛苦了。今天台汽遇到的問題,是所有大型事業共通的問題—市場競爭激烈、組織龐大、缺乏彈性及應變力。因此,台汽需要導入「變革工程」或「再造工程」,這個過程相當辛苦。我們將Reengineering翻譯成「變革工程」或「再造工程」。所謂Reengineering中的Re有不斷、重新開始的意思,和中國字的「變」有異曲同工之妙,加上「革」更能強調改善、創新的意味。但,有些企業界的經營者不喜歡談「變革」、「再造」,擔心員工聽到「變革」兩個字,彷彿要變天、革命一般。越大的企業,越對「變革」敬而遠之,越擔心顧問會帶給他們所不能承受的改變。我的看法正好相反。