談判的藝術：如何在混亂與不確定性中達成一致

推薦序 我們其實離不開談判 / VII
引 言 接受談判中的混亂 / XIII
第一篇 談判方向
第1 章 我應該談判嗎 / 003
第2 章 設定談判底線與預期 / 025
第3 章 准備好B計划 / 051
第二篇 隨機應變
第4 章 情緒准備 / 073
第5 章 走上談判桌 / 101
第6 章 態勢感知：觀察、調整、決策、行動 / 131
第三篇 管理進程
第7 章 開場 / 159
第8 章 關鍵時刻 / 185
第9 章 結尾 / 211
第四篇 精於談判
第10 章 發揮創意 / 235
第11 章 事后評估 / 259
第12 章 道德標准 / 279
附 錄 談判路線圖：在談判中應對混亂的25 個法則 / 303
致 謝 / 309

接受談判中的混亂
傑伊•謝爾頓（JaySheldon）是一家私人投資公司的經理，幾年前曾經在美國中西部地區收購了一家小型有線電視公司。他對該行業了解並不多，不過當時花800萬美元看似沒什麼大問題，而且這樣一來他也有機會摸摸這個行業的底。謝爾頓和合作伙伴很快便在黑人商業區開展起這方面的業務。一年后，他們想通過收購附近的業務系統擴大經營。經過計算，他們認為可以支付1100萬美元，也許至多1200萬美元，在鄰近城市購買第二家有線電視公司。

謝爾頓和這家公司的老板展開了一系列會談。但是，經過兩個月的反復交涉之后，很明顯雙方在價格上產生了分歧，「聽着，」對方老板說，「我並沒有掛出待售牌子。你來找我的，是你主動來找我的。因此，你得痛快地把1500萬美元現金放在桌子上，這才能讓我動心。當然，如果我接受了，事后可能會后悔不迭。」

謝爾頓明白對方不是虛張聲勢，不過他也認為對方的要價不切實際。在這種情形下，雙方陷入了僵局。如果賣家的底線比買家能出的最高價高出300萬美元，那麼就不可能成交。

或者說也有可能？「我再問最后一個問題，」謝爾頓起身離開前說，「如果你認為你的系統價值1500萬美元，那我們的呢？」「哦，你們的規模有點小，」這家公司的老板回答，「我覺得值1400萬美元左右。」謝爾頓讓交易雙方互換了角色。他巧妙地從買家轉變成了賣家。相比當時收購公司時的價格，僅僅過了一年多時間，他就讓自己系統的價值幾乎翻了一番（而大部分成本已經得到了投資）。他仍然非常看好有線電視行業，但當他遇到這位偏激的老板時，便巧妙地把明顯的僵局轉變成了有利可圖的銷售。

他解決問題的辦法很明智，但更重要的是他敏捷的思維方式。在預期收獲面臨阻礙時，謝爾頓發現了另外一筆更有利可圖的交易。當他放棄初步計划時，便感覺瞬間洞悉了一切。

謝爾頓的聰敏是談判大師的標志。的確，准備工作十分重要，但談判屬於雙向溝通。我們不能像編寫電影腳本那樣設計整個過程。坐在談判桌對面的人可能和我們一樣聰明、果斷或易犯錯誤。我們無法支配他們的計划、態度或行為，就好比不能讓他們支配我們一樣。在談判中，適應性自始至終都是必需的。機會會突然閃現，困難也是如此。談判的主動權有消有長。進程緩慢的談判可向前發展或轉向另一個方向。即便是我們自己的目標也會如此，我們必須要充分利用一切機會。

像謝爾頓這樣的談判代表就像即興演講者一樣。當事情發展並不順利的時候，他們會想出明智提議，開個玩笑，甚至試探一下對方的底線。如果有需要，他們也會做出戰略上的重大調整。然而，奇怪的是，在談判書籍中有關即興談判的書並不多。談判對控制對方的強硬手段和促成解決共同問題的雙贏局面來說都很重要。盡管兩者之間大有不同，但都是從相同的前提出發的，即你有你的利益，我有我的利益。雙贏帶給我們的啟示是，通過公開計划，你能夠借助互利貿易得到更多的蛋糕份額。強硬手段告訴你要對自己的計划保密（或者是有所保留）。

但是，談判不僅僅是虛張聲勢或做交易，其中的挑戰在於雙方的偏好、選擇和關系通常處於不斷的變化中。理論家也許可以回避這一現實，但頂尖的談判專家則能夠很好地理解這一點。

我通過研究發現了這一點，同時也得益於那些從事談判研究的同仁（哈佛大學、麻省理工學院和塔夫茨大學跨學科談判專家團隊）的研究成果。在由吉姆•西本斯（JimSebenius）牽頭的為期10年的研究項目中，我們分析了很多不同領域優秀談判專家的談判案例，例如外交官喬治•米切爾（GeorgeMitcheu），他通過調解讓北愛爾蘭實現了和平；投資銀行家布魯斯•沃瑟斯坦（BruceWasserstein）；還有遠見卓識的藝術家克里斯托–耶拉瑟夫（Christo-Jaracheff）和珍–克勞德（Jeanne-Claude）。

上述這些談判專家談判的場景彼此不同。他們的個性也不一樣。有一些人很嚴肅，另一些人則為人友善、讓人愉快，有時很有趣。然而，在我們的研究中，他們都強調談判的變化和隨機應變的重要性。因促成巴爾干半島和平解決而聞名的理查德•霍爾布魯克（RichardHolbrooke）生前曾將談判比作爵士樂而非科學，「這是關於某個主題的即興創作，」他說，「你知道自己想達到怎樣的目標，但卻不知道如何才能實現，整個過程並不是線性的。」

聯合國特使拉赫達爾•卜拉希米（LakhdarBrahimi）曾成功調解過世界上一些最暴力、最不可預知的動盪地區的沖突。他用航海的比喻來表達同樣的想法，談判人員必須一直「通過視覺導航」。他警告說，無論我們如何努力准備，都一定會遇到意外，不管是好的還是壞的，而這些意外情況需要我們修正前進方向。

體育經紀人唐納德•戴爾（DonaldDell）成功為籃球隊員帕特里克•尤因（PatrickEwing）和摩西•馬龍（MosesMalone）敲定超級大合同，並通過簽訂代言協議讓網球明星阿瑟•阿什（ArthurAshe）和吉米•康納斯（JimmyConnors）賺得數百萬美元，他也因此而成名。他還曾經為相互競爭的各大電視台爭取法國網球公開賽等重要賽事的報道權精心策划過投標大戰。

戴爾代表自身利益進行談判時也做得很好。1988年，他將體育管理公司ProServ賣給一家娛樂公司，並表示「這樣眾所周知的好處，我無法拒絕」。幾年后，他出低價買回原公司大部分股權，接着又把股份轉賣給拉加代爾無限公司，而他當時是該公司所屬集團的總裁，負責電視合約、新聞報道和網球賽事等事宜。

然而，對於自己取得的成功，戴爾毫不猶豫地說，事情往往不會按照計划進行。「我不記得自己有多少次已經做好了談判准備，但卻遇上了一些人或事，從而打亂或者改變了我正在進行的交易。面對這種情況，保全自己的唯一方法便是假設有一些事情你並不了解。這個建議不僅會讓你的思維迅速跟上交易，迫使你考慮對方的動機，而且也將讓你不忘自我檢查。」

學習、適應和施加影響
知名度較低但才華橫溢的交易能手持同樣的觀點。湯姆•格林（TomGreen）曾在私營部門和公共部門都工作過，是個了不起的談判代表。他是傳奇棒球特許經營方面的靈魂人物，曾協助重組走下坡路的健康維護組織（HMO），當時許多人認為該組織已瀕臨破產。
湯姆還在公益團隊工作過，曾成功調解針對煙草業的大規模訴訟。在那之前，大煙草公司（BigTobacco）從未在庭外輸過任何一場案子，或者為解決健康爭議支付過一分錢。當密西西比州、馬薩諸塞州和其他一些州提起訴訟，要求收回與吸煙有關疾病的醫療補助費用時，它們的努力顯得有些不切實際。然而，湯姆和同事卻逐一動員了其他40個州參與其中。這就將煙草公司逼到了談判桌上。1998年，煙草行業承諾將實施更加嚴格的監管制度，並同意為造成的損害支付3500億美元。
關於這一大型談判，我為工商管理碩士課程寫了一個案例研究。湯姆在第一堂課就來聽課了，並認真聆聽了學生的分析——巧妙的聯盟建立和帶來意料之外結果的傳統的討價還價。討論接近尾聲時，我請湯姆說出他的結論。在稱贊學生的細心觀察之后，他補充了一些讓學生很是驚訝的觀點。他說，自己的成功秘訣是，「讓朋友在談判中煩亂」。
湯姆談到要利用對方的煩亂時，不只是指那些涉及多方、棘手問題以及混亂政局的談判。相反，他知道所有的談判，或大或小，都是混亂的，因為它們通常發生在變化而且往往不可預測的環境里。然而，這並不是說談判是隨機的。這個過程是由雙方的交互推動的。了解看似很小的動作或手勢可以改變談判的進程，你就能理解達成共識和陷入僵局的差別。
我們說像湯姆一樣的談判者是聰明的即興演奏者，這並不意味着他們干什麼都能成功。事實遠非如此。他們雖然做好了准備，但是並不會被嚴格的計划所阻礙。他們明白，有效的談判需要快速反復地學習、適應和施加影響。
上面三個詞中每個詞都至關重要。當然，學習、適應和施加影響發生在大多數談判中，但往往只是偶發事件。相反，我在本書里談論的是有目的的學習。它需要在三個層面提升預期：（1）討論問題的范圍；（2）解決這些問題的最好方法；（3）你與同行之間關系的本質。特使卜拉希米斷言，「換句話說，就是要保持開放的頭腦，做好准備去改變和適應情況。不要要求現實去迎合你的計划，而是改變你的計划去適應現實」。
學習不能被動。它不像逛商店，查看股票價格，或讀一篇文章。上述這些情況下的潛在信息是不變的。無論你匆匆瀏覽還是逐字逐句地讀，一本書的頁數都不變。但事實上，你在談判中需要學的很多東西大部分只能通過與對方交流獲得。假設你向對方透露了自己優先考慮的問題，希望能與之進行合作交流，如果你是對的，或許可以繼續下一步合作；但是如果你錯了，他們就會認為你披露信息是弱者的表現，談判很可能會出現你沒想到的轉變。
或者你給出了建議，但是卻不適合對方。他們可能轉而提出你認為並不合適的建議。但是這兩種建議共同促使你們想出單憑任何一方都無法想到的第三種選擇。當正在討論的問題發生變化時，你必須做出相應的調整。可能是一種細微的調整，或者就像傑伊•謝爾頓所經歷的，也可能是一個重大轉變。
同樣，你試圖從另一方面影響對方，說服他們相信你給出報價的價值。如果他們給出的答復以及答復方式都很中肯，那麼這也是一種反饋信息，表明你很有效地與對方進行了溝通。也許你的做事風格對他們的胃口。如果不是這樣，你就需要改變方法。拋開潛在交易涉及的利益，你們是在商談如何進行談判。
成功與失敗
幾十年前，在曼哈頓一棟矮層建築里，街角一個教堂的董事會要求朱利安•斯達德利房地產公司對教堂進行評估。董事會成員希望評估價格能讓他們在其他地方建造一座教堂，而且剩下的錢足夠資助他們的社會項目。而該公司給出的價格遠遠低於他們所要求的。因此，教堂給公司付了評估費之后就放棄了這一計划。
不過，負責處理該問題的那名年輕房產經紀人想到了另一個主意。假如他能通過某種方式得到拍賣中的所有地皮呢？建築整體的價值要比其組成部分的價值更高，但是也存在大量風險。首先，他的公司缺乏購買所有地皮的資本，而且當時也沒有財力雄厚的買家出現。此外，還存在這樣的風險，即如果公司拿下整個樓盤后可能會招來競爭對手和潛在的抗議。
雖然花了一些時間，但這名房產經紀人和他的公司成功了。其間，他們見了有不同需求的業主。有一次，他們還支付了一些老租戶的搬家費用。還有一次，他們讓一家餐廳維持經營，這樣餐廳員工在開工建設前就不會失業。他們甚至還制訂了分戶出售公寓的計划，可以在現有土地上重新建教堂。不過，該公司對潛在競爭者也采取了強硬手段。如果你恰巧在市中心，只要抬頭，就可以看到它們的最終成果：亮眼的花旗銀行大廈，頂端尖尖的。這個故事為適應性即興談判提供了諸多值得借鑒之處。
其他事情也沒結束。股東屋修建董事會制定了一條規則，要求全部安裝兒童安全護欄並付費。有位業主拒絕支付這筆費用，堅持要求董事會付費：這筆費用共計902美元。由鄰居們組成的董事會認為有必要維護董事會的法律權威，於是上訴，希望那位業主能做出讓步。不過，這位業主卻聘用了律師，於是雙方進行了訴訟。
法官審判之前，股東屋董事會贏了，接着在訴訟中輸掉了，之后上級法院維持原判決。這場訴訟拖了近5年。彼時，雙方在法律方面共同支付的費用已增至8萬美元之多，幾乎是最初爭議費用的100倍。不過，雙方還沒有就此罷休。雖然反對方放棄了上訴，但是雙方卻轉而爭論反對方是否應該償還董事會的法律費用。等到一切終於結束后，雙方花掉的費用已經突破10萬美元。
從一開始，雙方都認為對方會有所覺悟並放棄爭斗。然而，他們卻都越陷越深，且不停地加大投資。沒人原本打算將這麼多時間、金錢和情感投資到雙輸的選擇上，但這恰恰成了最終結果。
公寓主人終於吸取了教訓。「我已經改變了之前的立場，」他說，「只要你能做些什麼來避免訴訟，那就去做。」然而，股東屋董事會的律師並沒有吸取教訓，「我覺得這方面的支出很適當，而且幾乎被壓到了最低」。他說。他聲稱當事人在整個事件中都「清楚當時的狀況，沒有什麼意外」。他的態度暴露了宿命論般的堅持，盡管有越來越多的證據表明那樣的策略並不起作用。
也許公寓主人原本可以「捐贈」902美元用於公共開銷，這樣也無須退而求助於法律。另一位居民在雙方的激烈交鋒中也可以匿名寄給董事會902美元支付安裝安全護欄費用，從而避免進入法律程序，這相比迅速增多的訴訟費用要便宜許多。如果在起訴時，董事會某位成員能問個恰當的問題，那麼也可能會避免慘敗。最糟糕的情況會是怎樣？顯而易見的答案是，公寓主人和他們一樣固執。
在現實談判中，同樣的策略往往會栽跟頭。堅持不懈通常是一種美德，但是如果堅持明知不可為的計划則不是。傑伊•謝爾頓一心想購買附近的有線電視系統。然而，當他看出對方顯然不會在價格上讓步時，並沒有試圖要求其降價或者放棄自己對該行業的高度評估，也沒有扭頭離開。相反，他制訂了優越的B計划。請記住，正是謝爾頓的聰明才讓他得到最后的結果。對方坐在同一張談判桌前，面對完全相同的事實，卻沒有想到成為買家，一直到傑伊提出這個建議。
傳統智慧中缺少了什麼
頗具開拓性的《談判力》（GettingtoYes）是由我同事羅傑•費希爾、比爾•尤里和布魯斯•巴頓合著的，於32年前首次出版。它的出版正是時候，為當時流行的觀點提供了建設性意見，即談判不可避免地會導致一輸一贏，需要靠力量與欺騙才能贏。然而，無論是在曠日持久的訴訟中、停工還是在中東等騷亂地區，許多人都被沖突搞得疲憊不堪。
作者提出了一種「五步走」的方法，適用於任何情境，從租公寓到國際外交：
1.關注利益，而不是立場。
2.將人與問題區分開來。
3.發掘互利選擇。
4.堅持客觀標准。
5.發現達成談判協議的最佳選擇，或者稱之為「BATNA」（BestAlternativetoaNegotiatedAgreement，簡稱BATNA，意為談判的最佳替代方案）。
這種基於興趣的方法作為雙贏談判策略受到了廣泛歡迎（雖然這個術語從來沒有出現在那本書里）。從根本上說，這是對開明利己主義的訴求。
《談判力》中依然強烈反對傳統的強硬手段。談判者應該挖掘深層次的原因，從根本利益着手，而不是囿於不變的立場。如果你正在尋找一份新工作，不要就薪資待遇討價還價，否則就很可能讓你與老板之間有不好的開始。相反，去發現其他比多幾百美元工資更寶貴的東西。只要有一點創造力，你就可以將許多零和問題轉換為雙贏機會。就算有些談判者不關注公平與否，也會對增加利潤感興趣。
讀者也應該注意關系和聲譽的重要性。激進策略可能在陌生人之間的一次性純利益交易中奏效，但也會付出一些代價。大多數人被暴力對待后不會再願意經受第二次。類似吉姆•坎普（JimCamp）的著作《談判從說「不」開始》（StartwithNo）忽略了這樣一個事實，即在當今高度網絡化的世界里，付出什麼，就會得到什麼。他們也沒有解釋如果雙方僵持不下，都等待某人打破僵局，那麼他們會得到怎樣的結果。
當然，有時談判桌上是不公平的。在這種情況下，《談判力》強調了改善BATNA的重要性。這個問題涉及假如沒有達成交易就要提議與你真正能做到的最好的狀況進行比較。有一個好的備選方案，會很自然地讓你有更多討價還價的余地。如果你手里的牌很差，那麼可能不得不接受自己並不喜歡的那些條款。
上述這兩本書都稱贊雙贏談判，它們的框架基於談判者不再認為「給你更多意味着我得到更少」。它們激發了人們在許多談判中解決問題的潛力。自《談判力》出版以來又出現了很多不錯的談判書籍，但其基本框架主要基於關於利益、選擇、環境和關系的靜態假設，這些因素往往是變化的、模棱兩可的。正如軍事戰略家承認戰爭迷霧一樣，談判者必須面對對方為掩蓋真實意圖而放出的煙幕彈。
正如博物館里的鳥類標本無法很好地展示飛行奇跡，或者展示如何在微風中猛沖或翱翔一樣，標准模式也無法涵蓋真實世界中談判的復雜性。我們需要的不是簡單印象，而是動態圖像，來展現談判如何隨着時間變化而發展。這就是本書的目的所在。
我說基本的雙贏理論無法解決棘手的談判並不是沒有根據的。羅傑•費希爾在演講開始時經常將他的暢銷書分成兩部分，來展示開拓新思維的必要性。想知道為什麼，可以細心看看傳統模式基於的兩個著名原則：一個是「關注利益，而不是立場」；另一個是發現「BATNA」。
首先，關於利益，存在這樣一個嚴峻的事實，即我們往往在真正談判開始之前不知道自己的利益是什麼。我們不了解自己內心的想法，這一點聽起來似乎很奇怪，甚至對談判者有些冒犯。不過，經驗豐富的談判者很清楚這個道理。請包涵一下我。
談判經常會帶來意想不到的結果，有時這會讓我們很高興。比如說你想買一套房子。在分析市場（和銀行存款）后，你認定自己最高能支付35萬美元，當然房價更低一些最好。然而幾天后，你花37.5萬美元達成了交易。這是否意味着你在談判時表現很差呢？如果是談判時間過於短暫而導致你最終出價過高，那可以說你表現很差。話又說回來，也許並非如此。如果那套房產比你預期的更好，或者你了解到該地區的房價普遍較高，那麼打破你最初的最高出價也說得過去。雖然實際支出超出了你的原計划，但也許你還撿了便宜。利益是變化的，所以我們需要靈活掌握。不過，這樣就導致談判和決策戰略變得復雜。穩固的目標為我們提供了准則，讓我們知道什麼時候說可以，什麼時候放棄。如果我們放棄目標，肯定有我們的理由。當然，這樣做可能不正確。當湯姆•格林給我的學生講述接受混亂談判的重要性時，還增加了一個重要推論，他說，「保持正確方向」非常必要。
同樣，BATNA從理論上來講很清晰，但在實際應用中卻很麻煩。它假定談判會得出簡單結論：要麼成交，要麼不成交。假如這種情況屬實，那麼只要有誰的提議稍微比你放棄交易有利可圖，你就應該接受它。這可能意味着，你原本可能借助創造力提升價值（或通過堅持獲得更大份額），但卻接受了不太划算的提議。而你又不想冒着丟掉自己手中既得利益的危險去逼迫對方。知道什麼時候說是變得非常微妙。
你在談判時缺乏明確備選方案時，標准的BATNA也沒有用。問一個手上沒其他工作機會而去面試的商學院畢業生吧。她在與某家公司商談時，她的BATNA便是在其他地方找到工作的不確定前景。當她沒有直接選擇時，該如何決定是否放棄呢？很少有書提到這一普遍問題的解決方案，本書提到了。
當你同時處理多個談判難題時，不確定的利益和混亂的BATNA或許會相互干擾。當你在幾家經銷商比較買車時就會發生這種情況。你可能大致知道自己想要什麼車，但還是想買得便宜些。當你在與某個銷售員討論時，往往會覺得自己和其他銷售員談判的話能談得更便宜。
我同事（可以叫她卡羅爾•格里芬）和她丈夫在購買第一套房子時就面臨這個問題。卡羅爾是個決策英明的人，所以她准備得非常充分。她研究了當地市場，並比較了學區因素。她甚至還親自開車體驗了不同的交通路線。然后她將所有數據制作成了電子表格，並權衡了各種因素，這樣就能給各套房子排名了。
然而，卡羅爾現在回想起來，承認自己和丈夫當時在看各種房子並開始談判前也不知道他們想要什麼樣的房子。有一套房子價格很合適，但是需要花費時間裝修。還有一套房子有很多小房間和不錯的庭院。網上還有一些房子看上去很不錯，但是他倆卻沒多大興趣。
他們關心的供熱費用和離學校近這兩個因素很容易估量，但是他們對不同地方的感受卻很難權衡。在租賃的公寓即將到期時，他們面臨着艱難的BATNA選擇。他們應該為自己喜歡的房子繼續討價還價，從而讓價格降到可以接受的程度，還是應該在其他買家搶購之前迅速買下自己喜歡且價格相對不太高的房子呢？（我們甚至不考慮如果卡羅爾和丈夫無法達成一致意見時做選擇的難度。）
這類難題的解決方案無法得到檢驗，除非是在近在咫尺的獵物與叢林深處更誘人的獵物之間做出選擇。平心而論，這並不僅僅涉及叢林深處獵物可能要好很多倍的問題。我們還必須估算獲勝的概率，並考慮如果我們最終兩者都失去會有何感想。
精明的房地產經紀人明白，很多客戶就像卡羅爾夫婦一樣，確實不知道自己想要什麼。弗吉尼亞大學心理學家蒂姆•威爾遜（TimWilson）描述了自己的房產經紀人在買家列出他們的條件時是如何禮貌地聆聽的，但是隨后卻無視他們的意見，並帶他們看不同的房子。「最初幾次看房時，房產經紀人非常關注客戶看房子時的情緒反應，並會推斷他們在找什麼樣的房子。」據威爾遜稱，房產經紀人經常說這樣一句話：「買家經常說謊。」他們不是故意的，他們只是不清楚自己的想法。「我的房產經紀人做得如此成功，其中一個原因便是，她很擅長推斷客戶想要什麼，而且經常比客戶更了解他們的喜好。」
卡羅爾和丈夫選擇了一套價格沒那麼高的房子，以求穩妥。不過，有時候他們開車經過四個街區之外的理想房子時很是留戀。他們在想假如自己當時堅持討價還價能否以較低價格成交。但是由於談判的不確定性，他們永遠都不會知道答案。
這樣的事后猜測沒有一點好處。相反，你倒不如反思一下自己的談判方式。在這一點上，格里芬夫婦表現得很不錯。卡羅爾的精心准備只能反映那些很容易量化的特征。直到他們走進房子親身體驗，才能確定自己是否需要這棟房子。盡管如此，之前的精心准備仍然很有價值，有助於他們檢驗自己的判斷。在匆忙找到非常中意的房子並成交之前，他們會首先問自己不喜歡什麼以及這方面的因素有多重要，他們會很自覺地轉移重點。
格里芬夫婦在買房的過程中不斷地學習和適應。和他們談判的一些業主似乎在試探，期待他們能給出無法拒絕的好報價。其他一些業主則更急於出售房子，這就讓格里芬夫婦有了預想不到的優勢。最后，賣給格里芬夫婦房子的人意識到他們對待交易很謹慎，於是給了他們一個不能錯過的好價格。
動態談判
本書闡釋了如何成為更靈活有效的談判者。這不是有所准備且能靈活一點就能解決的問題。如果你試着這樣做，很有可能失敗。相反，應對不確定性應成為談判策略的基石。本書的第一部分給出了分析與展開談判的動態模型。第二部分是關於心態以及匆忙中的學習、適應和施加影響的技巧。第三部分介紹了談判各個階段的一些概念，從開頭到關鍵時刻再到結尾。第四部分，「精於談判」將創意、不斷學習以及道德標准緊密相結合。
具體來說，第一部分介紹了談判中模棱兩可、變化以及運氣的作用。了解談判背景的本質是采取適應策略的第一步，但是簡單承認不確定性是不夠的。談判大師會將其整合在自己采取的策略中，並將其轉化為優勢。
「我應該談判嗎」這一章深入挖掘並介紹了不可預測的潛在挑戰。它指出你應該在談判之前解決三個關鍵問題。「設定判斷底線與預期」一章給出了設定目標、權衡取舍、評估好處和決定何時放棄的預備方案。這兩章關注我們在尋求的東西（實質性目標）。「准備好B計划」這一章是關於如何采取策略達成協議的，它詳細說明了9個可以嘗試的戰略原則。
本書的第二部分主要從戰略層面集中討論微觀互動。隨機應變指的是思維方式和策略上的靈活多變。「情緒准備」一章介紹了要想表現最好的一面，你必須做好心理上和情感上的談判准備。這需要同時保持冷靜、警惕，耐心且主動，務實又有創造力。
第二部分的其他章節深入討論了隨機應變的原則和技巧。在「走上談判桌」這一章，你將看到爵士樂音樂家如何當場創作新的音樂，即使他們彼此陌生。他們知道什麼時候獨奏，什麼時候合奏，他們甚至敢犯錯誤。作為對比，在「態勢感知：觀察、調整、決策、行動」這一章，你將看到從戰場、國際象棋、競技體育中借鑒的概念不僅適用於采取強硬手段解決訴訟和勞動爭議，而且適用於合作事務。
本書第三部分將這些實踐做法應用於談判中。「開場」這一章比較了兩組經驗豐富的談判者處理同一問題時的語言。其中一組開始彼此攻擊；另一組則本能地遵循了合作以及隨機應變的規則並迅速達成了協議。
接着，「關鍵時刻」這一章審視了談判的臨界點：即你必須做出艱難決定的轉折點。無法收回你給出的報價就是一個例子。應對威脅或者脾氣爆發是另一個例子。「結尾」這一章圓滿結束了這一部分。如果有人向你提出很有吸引力的建議，那麼你什麼時候應該采納它，什麼時候應該提更多要求呢？
本書的最后一部分闡明了如何區分有能力的談判者與談判大師。一是創造力，你會在「發揮創意」那一章詳細了解到這一點。傑伊•謝爾頓一類的人善於在其他人只看到僵局的情況下尋求合作。要想精於談判，要將自信和謙遜巧妙相結合。在「事后評估」這一章中，你會發現最好的談判代表能從經驗中吸取教訓，而不會沉迷於之前的成功。
本書最后一章闡述了所有談判中固有的道德規范問題。最困難的選擇並不涉及對或錯；相反，它需要協調相互沖突的價值與義務。本書的附錄給出了在談判中應對混亂的25個法則，着重列舉了學習—適應—施加影響這個方法的關鍵原則和方法。這些有助於你迅速制定策略。

我相信，深入閱讀本書會讓你成為更優秀的談判者，無論你是新手還是經驗豐富的老手。這里的建議是基於高級談判代表的絕佳實踐基礎上給出的。這些有關談判的全新、實用的觀點，可能會促使你重新思考自己的習慣和設想。我希望本書能給大家帶來益處。