奧利弗·溫德爾·霍姆斯（Oliver Wendell
Holmes）曾說過：「我不追求復雜性表面上的簡單，但是我願意將我的生命獻給復雜性深層下的簡單。」本書就是「復雜性深層下的簡單」。根據帕累托原理，80%期望的結果由20%的活動得來，斯圖爾特·布萊克和哈爾·格雷格森將焦點放在了這20%上面。他們成功地發現了在這個高速發展的、復雜的、全球化的世界里實現變革所需要的重要動力和實際解決辦法。
我在戰略和咨詢行業有很多朋友和同事，有一個現象幾乎已成為笑話：盡管對某一行業或專業所面臨的機遇和威脅進行了深入的分析研究，盡管對替代性戰略作了廣泛研究，盡管作出了精彩的可行性研究報告並指出了建議戰略路徑，這些戰略卻很少得到有效實施。在今天這樣一個數字化、全球化的世界尤其如此，只因為人們的心靈與智慧（或許還有文化），都過於沉湎於過去而看不到變革的必要性，並且人們很難去學會新技術並組織資源向前推進以完成這項工作。
本書的邏輯清晰地建立在由內到外（個人以外）的范式或思維路徑上，而不是從外到內（組織以內）。除非變革產生在個體內部，否則它不能在更大的組織中持續影響行為和結果。這讓我想起偉大的社會學家埃米爾·塗爾干（Emile
Durkheim）的一句話：「當有足夠的道德觀念時，法律是不必要的。當道德觀念不夠時，法律是無法強制執行的。」換句話說，考察組織變革問題時，只有讓變革扎根於價值觀、思維方式以及個人技能，組織結構才會發生變化——無論新的組織戰略、結構或系統多麼精巧都是這樣。「個人變革方能變革組織」，而不是相反。
我記得我曾對日本豐田總裁做過一個訪問。他提到「kaisen」精神的培養，意為「持續改進」。他強調，將「持續改進」融入情感，深入「感受」這種精神，對於生產線上員工的心境和意願非常必要。他甚至認為，對這種精神的理解和參與程度應達到這樣的水平：每個人都有意願和責任把事情做得更好，任何一個人都可以停止生產線並就如何把事情做好、如何提高產品質量並降低成本進行討論。我記得他說，「底特律根本不明白這一點。他們認為解決方法在於市場營銷、設計和技術。他們不知道答案其實是每一個工人的心境和意願。」用斯圖爾特和哈爾以及我親愛的朋友J·邦納·里奇（J．Bonner
Ritchie）的話來說，豐田汽車的工人們有他們自己的「心智地圖」，因而他們用自己的「隱喻」來指導自己的行為。
當然，深刻的變化不會立即發生。有些人認為，這種做法可能不是那麼有效，但根據40多年的經驗，我可以滿懷信心地表示，這種方法無疑更加有效。為什麼這在今天比以往任何時候更重要9這是因為我們正處在從工業時代進入知識時代的進程中。今天，商品和服務70%~80%的總價值來源於知識工作，二三十年前這一比例只有20%~30%。工業時代的領導工作主要是控制，而不是發掘人類潛力。於是，人們成為成本中心並被當作物品一樣被管理，當作機器一樣被控制。
但由於人不像機器，人是有感情的，並且會有統一要求以外的不同個體行為，這些行為不是簡單地調整把手或標度盤就能統一的，因此，「胡蘿卜加大棒」——人類動機的大傻瓜理論——成為工業時代主導變革的工具。
值得慶幸的是世界已經變了。今天，管理人員認識到，人們有自己的想法、意願和精神，而不僅僅是被控制和操縱的個體。今天的人們尋求一種意義、一種聲音，以及對一個增加真正價值的創新社會的歸屬感。這是一個不同的世界，需要為這種不同的世界而改變。我們怎樣為他人帶來變化，已變得非常明確和明顯。套用偉大的歷史學家阿諾德，湯因比（Ar-nold
Toynbee）的話，「你可以用一句簡單的話概括組織、機構和社會的歷史：『沒有任何事比成功更沒有希望。』」換句話說，如果你面對一個新的挑戰，過去的成功舉措現在卻總會導致失敗。因此，與組織相聯系則是：過去成功促成變革的「胡蘿卜加大棒」政策在我們的新環境中未必奏效。正如本書指出的：在今天和未來要想達到具有競爭力的世界級水平，必須有計划地變革，而不是被動地變化，或因危機而改變。然而，盡管組織的規模越來越大——像沃爾瑪這樣的公司10年內可能在世界各地有200萬名雇員——但現實情況是，領導者必須保證員工個體處在改革進程的中心。德蕾莎修女（Mother
Theresa）曾經說過：「如果我向大多數人看齊，我將永遠不會采取行動。如果我向某一個人看齊，我會采取行動的。」
根據我對組織的研究，解決問題99%的關鍵就是這一個人，且99個人中的每一個都是其中之一。除非每個個體都深刻了解並看到變革需要，並采取必要的舉措，爭取做出成果，否則變革不會在文化（每個個體的共同價值系統）中發生作用。並且，在變革深入文化層面之前，你根本看不出持續的變化所帶來的強大的積極影響。
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