供應鏈管理：流程、伙伴、業績

第1章 供應鏈管理
1.1 綜述
1.2 簡介
1.3 哪些不是供應鏈管理
1.4 商業流程管理
1.5 供應鏈管理的概念框架
1.6 供應鏈管理的管理組元
1.7 供應鏈圖示
1.8 實施供應鏈管理
1.9 小結
第2章 客戶關系管理流程
2.1 綜述
2.2 簡介
2.3 作為一個供應鏈管理流程的客戶關系管理流程
2.4 戰略級客戶關系管理流程
2.5 運營級客戶關系管理流程
2.6 小結
第3章 客戶服務管理流程
3.1 綜述
3.2 簡介
3.3 作為一個供應鏈管理流程的客戶服務管理流程
3.4 戰略級客戶服務管理流程
3.5 運營級客戶服務管理流程
3.6 殼牌英國分公司的運營級客戶服務管理流程
3.7 小結
第4章 需求管理流程
4.1 綜述
4.2 簡介
4。3 作為一個供應鏈管理流程的需求管理流程
4.4 戰略級需求管理流程
4.5 運營級需求管理流程
4.6 小結
第5章 訂單履約流程
5.1 綜述
5.2 簡介
5.3 作為一個供應鏈管理流程的訂單履約流程
5.4 戰略級訂單履約流程
5.5 運營級訂單履約流程
5.6 小結
第6章 制造過程管理流程
6.1 綜述
6.2 簡介
6.3 作為一個供應鏈管理流程的制造過程管理流程
6.4 戰略級制造過程管理流程
6.5 運營級制造過程管理流程
6.6 小結
第7章 供應商關系管理流程
7.1 綜述
7.2 簡介
7.3 作為一個供應鏈管理流程的供應商關系管理流程
7.4 戰略級供應商關系管理流程
7.5 運營級供應商關系管理流程
7.6 小結
第8章 產品開發及商業化流程
8.1 綜述
8.2 簡介
8.3 產品開發項目類型
8.4 作為一個供應鏈管理流程的產品開發及商業化流程
8.5 戰略級產品開發及商業化流程
8.6 運營級產品開發及商業化流程
8.7 小結
第9章 退貨管理流程
9.1 綜述
9.2 簡介
9.3 退貨類型
9.4 定義退貨管理
9.5 作為一個供應鏈管理流程的退貨管理流程
9.6 戰略級退貨管理流程
9.7 運營級退貨管理流程
9.8 小結
第10章 在供應鏈上發展和實施伙伴關系
10.1 綜述
10.2 簡介
10.3 什麼是伙伴關系
10.4 該模式的發展歷程
10.5 合作伙伴模式
10.6 該模式的應用
10.7 伙伴關系制度化
10.8 小結
第11章 衡量供應鏈業績
11.1 綜述
11.2 簡介
11.3 現有指標存在的問題
11.4 為何需要供應鏈指標
11.5 供應鏈業績指標和戰略之間的關系
11.6 制定供應鏈指標的框架
11.7 小結
第12章 實施供應鏈管理
12.1 綜述
12.2 簡介
12.3 基於流程的供應鏈管理框架
12.4 兩種框架的優缺點
12.5 實施GSCF框架的指南
12.6 小結
附錄A 客戶關系管理流程的評估工具
附錄B 客戶服務管理流程的評估工具
附錄C 需求管理流程的評估工具
附錄D 訂單履約流程的評估工具
附錄E 制造過程管理流程的評估工具
附錄F 供應商關系管理流程的評估工具
附錄G 產品開發及商業化流程的評估工具
附錄H 退貨管理流程的評估工具
作者索引
公司索引
主題索引

供應鏈管理已經繼20世紀80年代的「競爭優勢」和go年代的「流程再造」之后成為企業主管們津津樂道的熱門話題。然而，名目繁多的供應鏈管理「理論」卻忽略了一個理論的誕生所必須具備的「從實踐到理論，再從理論到實踐」的反復過程，混淆着人們的視聽。絕大多數的所謂的供應鏈管理「學說」，無非是一些現有的物流、采購或者運營管理的理念被冠以供應鏈管理這一新的頭銜。這類學說的倡導者們忽略了理論聯系實際和大膽創新對一個新理論的誕生及發展所能產生的重大影響。關於這一點，營銷學的大師們已經有了深刻的認識。

在2005年lO月期的《營銷雜志》（Journal of Marketing）中，15位在北美久負盛名的營銷學大師們應主編魯思·博爾頓（Ruth Bolton）博士的邀請，聯合發表了一篇題為「營銷復興：提高營銷思想、實踐及體系結構的機遇與要務」的文章。文章對《營銷雜志》70年來走過的歷程進行了簡單的回顧，並着重探討了如何擺脫目前營銷學領域中「江郎才盡」及「后繼無人」的困境。大師們就商業實踐、營銷在企業中的作用、營銷學改革及新想法等方面廣泛地征求了數十位來自IBM、Cisco、CE、MCkINSEY&Company、Marriott和Yellow Roadway等業界領袖的意見。他們共同總結出了在實現企業機制轉變過程中存在的六項機遇與要務，其中當務之急就是「研究要面向實踐」。他們進一步指出，前所未有的機制轉變將是通過對商業流程和技術應用進行跨部門的整合來完成的。文章對蘭伯特博士領導的供應鏈研究的方向和成就做出了充分的肯定。此外，大師們還鼓勵營銷學者們都應當勇於開拓新的領域，並注意培養新一代的思想領袖。他們對「勇於創新」和「思想領袖」的要求與我在2001年對美國各物流博士專業進行挑選時所采用的標准不謀而合。

2001年秋，我問一位麻省理工學院（簡稱MIT）物流專業的校友：「MIT的物流和供應鏈管理好在哪里？」他略加沉思后給我一個非常簡潔的回答：「思想領袖。」他進一步解釋說：「一個好的想法通常要經過5年時間才能完成理論研究並在學術雜志上發表，然后再需要2～3年才能被業界和媒體所接受。等到該想法被編入教科書，10年已經過去了。MIT就有這樣的思想領袖，學生們可以在課堂上分享他們的新想法，但等到公眾知道這個想法則是5～10年以后的事了。譬如，目前無線電頻率識別（Radio Frequency Identifi－catlon，RFID）成了北美報刊媒體的寵兒，但討論的話題及結論無一能超越6年前MIT的教授們發給學生的講義。」我用「思想領袖」作為標准對北美各物流和供應鏈專業進行了篩選。在目前美國物流和供應鏈管理領域中，最負盛名的三所大學當數MIT、俄亥俄州立大學（簡稱0SU）和密歇根州立大學（簡稱MSU）。MIT於0nZJ世紀90年代才開始從事物流方面的研究，側重於建立數學模型。而OSU和MSU則是於20世紀60年代首批成立物流專業的兩所大學，側重的都是戰略研究。兩者均源於營銷，經過物流，轉向供應鏈管理。所不同的是OSU涌現出了一大批思想領袖，蘭伯特博士就是其中的佼佼者。2001年當我將要從MIT的物流工程專業碩士畢業時，我只向OSU申請了博士學位。很幸運，我拿到了OSU的全額獎學金。

在OSU的第一個學期，我就選了蘭伯特博士為MBA學生開設的「供應鏈管理」這門課。當時還沒有這本書，課堂上用的是講義，以及2寸厚的閱讀材料。第一次接觸這本《供應鏈管理：流程、伙伴、業績》是在3年前的供應鏈管理博士生討論班上。出版商送給蘭伯特博士lO本樣書，我在當天就拿到其中的一本。那時，我就有意將此書介紹給國內的讀者。為了保證中譯本的准確性，我於2006年秋再次旁聽了「供應鏈管理」這門課程，並先后兩次完整地翻譯了此書。就兩次前后不一致的地方，以及書中生僻的專有名詞，我與作者們進行了探討，力求准確地表達出作者的觀點。本書面對的讀者是大企業中的高級主管及MBA學生，而不是做理論研究的學生。但仔細品味該書，不難體會到OSU的物流學者是如何將戰略配送從營銷學中獨立出來，演變成物流學科，並進一步將其物流思想與供應鏈的具體實踐相結合，形成了一套完整的、全新的供應鏈管理理論體系。領會到這一層正是蘭伯特博士最起碼的要求。用他的話說：「不知道從哪里來，你怎麼能知道要到哪里去？」

在「全球供應鏈論壇（簡稱GSCF）」每年舉辦的三次會議上，數十位來自會員公司的資深總裁和學術界的精英們會針對某一會員企業提出的、在企業運營過程中出現的新問題進行深入細致的討論。一家企業可以借鑒其他十余家來自不同行業的成功實踐經驗，因此，絕大多數問題都能在會上得到答案。在會上無法達成共識的問題將被立為科研課題，曲學術界的代表和有問題的企業在會后共同研究解決方案，並在下一次會議上將解決方案提交給全體成員進行討論。論壇的創始人之一，3M公司的蓋瑞·萊登豪沃對這種問題解決方式極為推崇。他這樣對我說，他從不將戰略問題交給咨詢公司。他認為沒有哪個咨詢公司能夠有這樣的班底，可以同時集中來自十幾個行業的企業資深總裁的意見。通過論壇立項而解決的問題都是企業界沒有遇到過的，而且是學術界尚無人探討的問題。因而，這些問題的解決方案極具實際應用價值和理論前瞻性。本書呈現給讀者的不僅僅是GSCF供應鏈管理模式——這個十余年來企業界與學術界共同努力的結晶。分析問題和解決問題的方法，以及「敢為天下先」的精神。

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