更高層面的領導：肯·布蘭佳論領導力和創建高績效組織

對《更高層面的領導》的贊揚
運用「更高層面的領導」概念的全球高績效組織
序：更高層面的領導
第一部分 把你的目光放在正確的目標和願景上
第一章 你的組織是高績效的嗎
正確的目標：三底線
選擇的提供者
選擇的雇用者
選擇的投資者
高績效組織總是亮點
HPO SCORESTM模型
S＝信息共享和開放性溝通
C＝令人信服的願景
O＝持續學
R＝嚴格關注客戶結果
E＝激勵系統和結構
S＝權力共享和高參與度
領導力是引擎
HPO SCORES測驗：組織的測驗情況
第二章 願景的力量
願景的重要性
令人信服的願景創造卓越的文化
願景是一切的開始
願景在組織中無所不在
創造真正有用的願景
讓願景更現實
有意義的目標
未來的藍圖
清晰的價值觀
讓你的願景實現
怎樣創造願景
怎樣就願景進行溝通
怎樣實現願景
願景和領導力
第二部分 正確地對待你的客戶
第三章 在更高層面為客戶服務
與你的客戶共贏
在更高層面為客戶服務
決定你所要的客戶體驗是什麽
發現你的客戶所需
提供你理想的客戶服務體驗
允許人們去翱
在鴨池中打滾
給你的員工一雙翅膀
顧客至上並超越客戶服務
讓事情發生
客戶優先
創立激勵體系
培養忠誠的客戶需要有共好精神的員工
第三部分 正確地對待你的員工
第四章 關鍵在於灌能
什麽是灌能
灌能的力量
如何跨越舊有的束縛進行灌能
激發員工的力量和潛能：一個真實世界的案例
學習灌能的語言
灌能的三個關鍵點
灌能的第一個關鍵點：與每個人分享信息
灌能的第二個關鍵點：沖破界限自治
灌能的第三個關鍵點：用自我引導的個體和團隊代替舊有的層級森嚴的組織
第五章 情境領導Ⅱ：整合的概念
讓領導風格匹配發展水平
熱情的開始者需要指導型風格
從理想到現實落差的初學者需要教導型風格
聰明而謹慎的表現者需要支持型風格
自我依靠的成功者需要委派型風格
在不同的目標或任務中處於不同的發展水平
滿足員工不同領導需求的重要性
情境領導的三個技巧
第一個技巧：判斷力
第二個技巧：靈活性
第三個技巧：績效合伙人
有效的領導力是一個成長的旅程
第六章 自我領導力：灌能之後的力量
創造授權型的員工群體
通過個體學習創造自我領導者
自我領導者的三個技巧
自我領導者的第一個技巧：挑戰思維定勢
自我領導者的第二個技巧：贊美你的權威
自我領導者的第三個技巧：為取得成功而進行合作
第七章 績效合伙人
建立有效的績效管理體系
合伙人和績效管理體系
績效管理體系的第一部分：績效計划
績效管理體系的第二部分：績效教導
績效管理體系的第三部分：績效考評
合伙人是一種非正式的績效管理體系
一對一：一張為績效工作制造合伙人的保險單
第八章 績效合伙人的基本技巧：一分鍾經理人
一分鍾目標建立
責任領域
績效標准
目標需要清晰
達到目標需要反饋
績效評估會削弱績效
限制目標的數量
好的目標是SMART的目標
一分鍾贊揚
即時而具體
說明你的感受
贊揚是無處不在的力量
只要接近標准就要贊揚
拿出時間來贊揚
批評與糾正
一分鍾批評
糾正
贊揚和糾正是績效合伙人的關鍵
一分鍾經理人的第四個秘密
一分鍾道歉
第九章 團隊情境領導力
為什麽是團隊
為什麽團隊會失敗
高績效團隊的特征
組織中的PERFORM
PERFORM在行動中
團隊信仰和態度
團隊知識和技能
情境領導Ⅱ和高績效團隊
團隊發展的階段
生產率和士氣
團隊發展的第一階段：定向
團隊發展的第二階段：不滿意
團隊發展的第三階段：整合
團隊發展的第四階段：生產
團隊發展的第五階段：結束
為什麽了解團隊發展階段和判斷團隊需要是重要的
團隊領導風格
團隊的指導性行為
團隊的支持性行為
匹配團隊發展階段的領導風格
保持在軌道上
衰退
團隊力量的奇跡
第十章 組織領導力
管理變革的重要性
為什麽組織的變革如此復雜
變革何時是必需的
變革導致的出軌或由於可預見因素造成的失敗
關注對進程的管理
發現和確定員工的憂慮
階段1：信息憂
階段2：個人憂慮
階段3：執行憂慮
階段4：影響階段
階段5：合作憂慮
階段6：細化憂慮
組織的領導風格
組織變革的指導性行為
組織變革的支持性行為
情境領導Ⅱ和變革
對信息憂慮，運用指導型領導風格
對個人憂慮，運用教導型領導風格
對執行憂慮，運用教導型領導風格
對影響憂慮，運用支持型領導風格
對合作憂慮，運用支持型領導風格
對細化憂慮，運用支持型領導風格並混合委派型領導風格
計划變革中的參與性和 響性
第十一章 管理變革的策略
八個變革領導力的策略
策略一：拓展參與性和影響性的機會結果：廣泛提高接受度
靈活性：運用大量不同的變革領導策略成功地引導變革
案例：不支付贍養費的父母
策略二：闡釋變革的商業案例結果：令人信服的變革案例
為什麽變革努力會失敗：因素4
策略三：展望未來結果：激勵願景
為什麽變革努力會失敗：因素5
策略四：為確保聯盟而進行嘗試結果：一個聲音說話以及聯合基層
為什麽變革努力會失敗：因素6、7、8、9
策略五：提高能力和進行鼓勵結果：新的技能並使命感
為什麽變革努力會失敗：因素10
策略六：執行和支持結果：對結果的責任感
為什麽變革努力會失敗：因素11、12、13
策略七：嵌入和延伸結果：保持成果
為什麽變革努力會失敗：因素14
策略八：探索可能性結果：選擇
為什麽變革努力會失敗：因素15
第四部分 擁有正確的領導力
第十二章 仆人式領導
什麽是仆人式領導
應用仆人式領導
卓越的領導者鼓勵自己的員工在工作中動腦子
什麽對績效的影響最大
成為仆人式的領導者是關乎內心的問題
掌控型領導者與響應型領導者
利己主義的困境
矯正利己主義
仆人式的領導者做些什麽
仆人式領導：一種要求或一個選擇
第十三章 確定你的領導力觀點
領導力觀點的元素
你的領導角色模型
你的人生目標
你的核心價值觀
你對領導和激勵員工的信念
你的員工能期望從你那里獲得什麽
你期望從你的員工那里獲得什麽
你如何樹立一個榜樣
發展你自己的領導力觀點
注釋
對組織變革准備的評估
感謝和贊揚
作者簡介
服務信息

去年，我和我的妻子瑪喬麗與一些家人和朋友一起去了南非游獵，瑪喬麗我在過去的20年里一起到那里游獵了很多次。我看到了一些以前也看到過的東西，但從沒有像這次看起來那樣鮮活。我看到叢林是那麽邪惡，充滿競爭，而且領地划分明確。如果你聽到一只獅子的吼叫，你當時一定會覺得脊背發涼。當我們的長期向導、來自堪薩斯州托皮卡（opeka）的加里·克拉克（Gary Clarke）模仿獅子的吼叫時，他發出的聲音是「It’’s mine,mine,mine,mine!」這是因為當獅子吼叫時，它真正要說的是：」這是我的領地，別給我找麻煩「實際上，如果獅子的兒子要奪取父親的領地，獅子會殺死自己的兒子。

我此次看到了比以往更鮮活的事物，究其原因，我決定踏上此次旅途是為了能夠盡可能地去了解納爾遜·曼德拉。決定這次旅行的過程非常快速，有一天，我們坐在晚餐聚會的桌前，要求每個人跟大家分享自己在這個世界上最想一起共進晚餐的人。我脫口而出：「納爾遜·曼德拉，我想跟一個在監獄里待了28年並被殘酷地對待後依然能夠充滿愛心、同情心且心態平和的人一起共進晚餐。」在旅余中，我新聞記者了曼德拉的書《漫漫自由路》（Long Walk to Free-dom）。

當我把在叢林中看到的東西以及曼德拉對自己遭遇的反應進行對比時，我意識到：作為人類，我們在許多方面只是高智能動物。作為高智能動物，我們可以選擇服務自己或者服務他人。叢林中的動物沒有選擇，一只犀牛不可能在早上從床上起來，然後說：「我今天要與獅子交個朋友。」這不符合它們的天性。但是正如曼德拉所做的那樣，我們可以選擇在更高層面上生活和領導。然而，當你縱觀全世界的領導者，不管他們是管理國家、企業、教會、教育機構或者你能想出來的任何組織，太多的人選擇服務自己而不是服務他人。為什麽會這樣？因為他們沒有不同的領導角色模型。

當我反民這個兩難的境地時，我的思緒把我帶回了我在大學的日子，當時我研究巴西的革命者保羅·弗雷勒（Paulo Freire），他寫過一本引人入勝的書——《受壓迫者的教育學》（The Pedagogy of the Oppressed）。弗雷勒指出：壓迫的問題是，一旦受壓迫者擺脫了壓迫者，那麽他們唯一擁有的領導角色模型就是那些壓迫者的模型。於是受壓迫者變成了新的壓迫者，這樣衍生出來的結果會使人失去希望，不光對國家來說如此，對每個可以想象出來的企業來說也是如此。這種現象會敏衍出那些服務自己的領導者，這些領導者過於看重金錢、權力和在等級森嚴的組織中得到認同，因而偏離了建立組織所要服務的人們。

我認為，對這個惡性循環唯一的解決方法就是不同的領導角色模型，這就是本書所要闡述的全部——幫助個體和組織在更高層面上進行領導。

更高層面的領導

什麽是領導力？多年來，我們把領導力定義為影響的過程。我們信相：不論何時，當你為了達到個人或職業生涯的目標，試圖去影響別人的想法和行動時，你就是在領導。最近幾年，我們改變了對領導力的定義，新的定義是通過釋放他人的能量和潛能從而成就卓越的影響力。我們是為一個重要的理由而作出這個改變。

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