別用你知道的方式管員工：Netflix、Google、麥肯錫讓年營收倍增、生產力飆升的顛覆性管理

　　非傳統的時代，需要非傳統的管理！
　　別再讓過時的管理方法偷走生產力、偷走員工信任、偷走營收數字，
　　向世界頂尖企業學習，　　
　　如何為公司的弊病，找到革命性的解藥！
　　看Netflix、Google、P&G、星巴克、麥肯錫……，
　　這些產業龍頭為什麼能維持卓越地位不墜？
　　勇於挑戰與顛覆不合宜的商業策略，正是其中一個成功關鍵！
　　本書挑戰了過去總被視為理所當然的管理原則，例如：

　　◆用彈性工時帶來絕對信任，Netflix市值上漲二百五十倍
　　採取休假制度無上限，Netflix員工的生產成果反而加倍；
　　放寬報公帳的繁瑣規範，Netflix員工的出差支出反而下降！　
　　被賦予絕對信任的團隊將自己與公司視為命運共同體，
　　一切行動都以公司的最大利益為準則！

　　◆Google讓優秀團隊選擇自己的新戰友，讓個別員工發揮最大效益
　　一次面試可以了解一個人多少？用錯人永遠是主管心中的痛，　　
　　Google讓工作團隊有機會選擇即將加入的新夥伴，
　　降低了未來合作可能面臨的磨擦，一開始就將用錯人的風險降到最低！

　　◆限制電子郵件使用，法國源訊公司讓員工更能聚精會神
　　雪花般飄來的電子郵件，不僅會偷走員工二三％的工時，
　　許多不重要的公告、群組信與確認信，
　　更會讓員工無法聚焦在發想真正重要的事務！
　　限制郵件使用時段，才有機會創造最高績效！

　　◆付錢鼓勵不適任的人離開，Zappos一開始就選中對的人
　　為了留住真正認同公司的員工，Zappos在試用期就祭出4000美元的誘因，
　　讓想離開的人不用怕找不到工作而勉強留下。
　　願意留下來的人，即使接下來遇到職務上的瓶頸，
　　也會想到自己一開始所放棄的4000美元，而有更多動機克服難關！

　　◆不讓績效考核降低士氣，Adobe的回饋與激盪更能看見未來目標
　　每次績效考核過後，帶來的往往是員工的不平與埋怨，
　　認為自己一整年的付出卻只換來簡化的評等作為升遷依據！
　　Adobe摒棄曠日費時的考核，改用更頻繁的回饋與激盪，
　　讓主管更能掌握員工工作狀況，員工也更能看見未來目標！

　　作者援引上述知名企業與哈佛大學、康乃爾大學等的實驗研究，
　　證實這些看似獨樹一格的管理策略，確實能夠提升組織績效、凝聚員工動力，
　　為公司帶來超乎預期的成果！
 

作者簡介    

大衛．博柯斯（David Burkus）

　　暢銷書作家、獲獎播客兼奧羅爾羅伯茨大學（Oral Roberts University）管理學教授。2015年，列名為四十歲以下最能激勵人心的四十位頂尖教授之一（Top 40 under 40 Professors Who Inspire），並躋身全球管理學者的最高殊榮──五十大思想家（Thinkers50）之中，最有可能形塑商業未來的學者之一。
　　
　　身兼《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）與《富比世雜誌》（Forbes）的定期撰稿者，其作品廣見於《快速企業雜誌》（Fast Company, Inc.）、《金融時報》（Financial Times）、《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）與《CBS今晨》（CBS This Morning）等。
　　
　　時常受邀演講關於領導、創新與策略的見解，聽眾包括財星五百強企業（Fortune 500）的組織領袖。此外，他也曾於SXSW和TEDx等炙手可熱的研討會中登台。他的聽眾更包括了政府官員，以及美國海軍學院（US Naval Academy）和海軍研究院（Naval Postgraduate School）的軍方領袖。他同時也是獲獎線上廣播節目《空中自由領導者》（Radio Free Leader）的主持人。

譯者簡介    

范堯寬

　　台大外文系學士、台師大翻譯所會議口譯組碩士。自由口、筆譯者，國泰世華銀行專案約聘口譯員，第五屆海峽兩岸口譯大賽一等獎得主，譯作包括《允許自己不快樂》、《我們這樣改變世界》和《傷心農場》。他相信口譯是最深層的聆聽，筆譯是最親密的閱讀，而翻譯乃大時代中不可多得的、謙卑的快樂。

　　[email protected]

第二章　前線員工才是營收飆升的關鍵
──價值數百萬美元的一堂課，如何扭轉星巴克頹勢？

當一家公司成功且快速成長時，通常特別容易犯下這樣的錯誤。這正是霍華．舒茲（Howard Schultz）和星巴克（Starbucks）在二○○七年左右學到的教訓，當時星巴克成長得過於快速，因此一些咖啡店開始出現問題。幾乎從一開始，舒茲就一直是星巴克的關鍵人物。雖然在技術上來說，舒茲並不是創辦人，但是他一手打造這家廣受歡迎的咖啡連鎖店，後來更是將星巴克從懸崖邊緣救起。當時他的手段就是先不看公司成長，而是把重心放在「夥伴」身上（「夥伴」一詞是星巴克的用語，指的就是員工）。
　　
舒茲生於一九五三年，成長於紐約布魯克林（Brooklyn）的公共住宅。他的童年經歷深深影響將員工擺第一的信念。舒茲的父親曾做過各式各樣的藍領工作，沒有一份工作包含類似健康保險的福利。七歲時，舒茲的父親腳踝骨折，因此丟了貨車司機的工作，當時舒茲親眼目睹全家陷入愁雲慘霧的狀況。在父親療傷的期間，家中三餐幾乎快要難以為繼，而舒茲從未忘記那段艱苦的歲月，這段歲月後來深深影響他的領導風格。
　　
舒茲靠著運動員獎學金念完大學，在畢業後先從事全錄（Xerox）推銷員的工作。由於他在短時間內就表現得十分出色，因此在年僅二十六歲之際，就被挖角成為漢馬普拉斯家用百貨（Hammarplast）的副總裁暨總經理。漢馬普拉斯家用百貨是瑞典居家用品製造商Perstorp AB的美國子公司，這家子公司的旗下產品之一是一台義式咖啡機，而這台咖啡機最重要的顧客之一是西雅圖的一家咖啡烘焙業者，也就是星巴克。
　　
在搭機前往參訪星巴克後，舒茲就決定搬到西雅圖，加入這家咖啡公司，並且成為股東，擔任行銷主管一職。舒茲在星巴克只待了四年：在前往義大利旅遊後，他認為星巴克應該要將義式咖啡館的模式引進美國，但是由於舒茲無法說服其他的事業夥伴，因此決定要創立自己的公司。幾年後，舒茲得知他的前事業夥伴打算出售星巴克，於是進行收購，並且將星巴克與自己的新創公司合併。