前言
所有的成果都來自於行為的累積
「團隊的業績一直不如預期。」
「怎麼做才能提升團隊整體的能力？」
「身為主管，我不知道該怎麼提高團隊的效率……」
想必很多正在閱讀本書的人都有這些煩惱吧。
要將許多個性、價值觀和教育背景完全迥異的人集結成一個部門或處級，一起共同努力達成團隊目標，的確不是一件簡單的事，但也不致於困難到「僅有少數優秀的領導者才能辦得到」。
如果為了達成團隊目標，期望「改變所有成員的個性，讓大家都變得很積極」，或是「讓每個人的價值觀都變成以工作為優先」，這的確非常困難，甚至是不可能實現的。
然而，這些都不是身為主管該做的事。
因為，一個團隊的成果，主要建立於所有成員行為的累積，最重要的是，每個人的「行為」與各人的個性和價值觀並沒有關係。
我再強調一次，所有成果都是來自於行為的累積。
馬拉松必須靠著一步一步不斷向前跑上數小時，才能抵達終點；料理必須透過「切菜」、「攪拌」、「煎烤」、「拌炒」、「調味」等許多行為的累積才能完成。
企業也是一樣，如果沒有員工一個一個的行為，公司就無法達到任何成果。稍微想想便知道這是理所當然的事，不過很意外地，許多主管對此都毫無自覺。
當結果不如預期或對成果不甚滿意時，只要在結果產生之前改變員工的行為就可以了。
如果過去員工做了錯誤的行為，就將它改為「你希望他做的行為」。如果過去沒有做到可達成目標成果的行為，就要以具體的方式教導員工該做什麼行為，並促使他們做到。
員工做到愈多你希望他做的行為，最後結果一定可以獲得改善。
以料理為例，如果蔬菜切得大小不一，導致最後有的熟、有的沒熟，就把「不在意大小、隨便切」的行為修正為「將蔬菜切成大小一致」的行為；如果肉下鍋之前沒有「熱鍋」，導致肉汁流失，就要教他「煎肉之前要先熱鍋」。如此一來，下次再做同一道料理，成果當然就會變好。
只要改變行為，結果一定也會跟著改變。
再回到企業的狀況，主管該怎麼做，才能讓下屬持續做到你希望他做到、最後可達到目標的行為呢？
這正是我所提倡的「行為科學管理」的最大課題。
下屬無法持續做到「你希望他做的行為」有兩大原因：
●不知道怎麼做「你希望他做的行為」
●不知道如何持續做下去
關於解決這兩點的具體方法，全寫在拙作《不懂帶人，你就自己做到死！》中。
多虧大家的支持，《不懂帶人，你就自己做到死！》一書獲得各界許多人的回響，包括企業主管及團隊領導者，甚至也有教育從業人員和為人父母等。
我目前在日經BP出版社所主辦的「課長研習營」擔任講師，經常會接觸到各種不同企業的主管級人物。
這當中有很多人都告訴我：「看完《不懂帶人，你就自己做到死！》讓我知道怎麼培育每一個下屬。可是如果要培訓一整個團隊，又該怎麼做呢？」
只要有人提出這個問題，在場的其他人就會跟著頻頻點頭，表示也有相同疑問。
因此，本書內容將接續《不懂帶人，你就自己做到死！》的理論，並將重點放在團隊及組織的培育上。
【主管不需要具備領袖魅力或領導天分】
所謂「行為分析學」，指的是以科學方法研究人類的行為。而我所提倡的「行為科學管理」，正是一套以「行為分析學」為基礎的管理方法。透過行為分析學所得到的各種定律或原則，都有非常多的實驗結果作為根據，極具「科學性」。
大家都知道，「科學」的一大特色是具有「重現性（reproducibility）」。
以國小課程中「二氧化錳加雙氧水」的化學實驗為例，無論「是誰在何時、何地」，將二氧化錳加入雙氧水中，結果都一定會「產生氧氣」。這就是所謂的「重現性」。
相反的，如果某個研究人員發表論文表示「透過○○實驗會得到○○結果」，但其他研究人員以同樣的實驗方法，卻怎麼都得不到相同的結果，這就不算具備了科學的「重現性」。
也就是說，透過科學過程所得到的定律，無論「是誰在何時、何地」使用同樣方法，都會得到相同結果。這就是「行為科學管理」與一般強烈倚賴個人能力的管理方法之間最關鍵性的差異。
因此，本書所介紹的方法，每個人都能學會，這與當主管的經驗和口才沒有關係。當然，也完全毋須具備「領袖魅力」或「卓越能力」。
「任何人都能發揮成效」，指的不只是負責教導的領導者而已。
就連團隊成員也是，無論是哪一種人，都適用這套方法。
例如寬鬆教育世代的年輕人、比自己年長的人、外國人、男生、女生等。只要落實本書的方法，一定可以在短時間內達到團隊的培育及活化。
【職場溝通分為兩大類】
在前述的「課長研習營」上，還有另一個也經常被問到的問題──職場溝通。
企業環境瞬息萬變，如今這個時代不但得迅速、確實做出成果之外，下屬對工作的價值觀也跟以前大不相同。想當然，這也使得愈來愈多的領導者不知道該怎麼和下屬溝通。根據某項調查顯示，竟然有八成以上的主管對於溝通這件事感到煩惱。
每當我問這些參加「課長研習營」的課長們，「怎麼做才能讓溝通變得更有效？」每個人的答案都不一樣：「我真的很不擅長溝通……」「跟下屬說話用詞真的要很小心……」「應該要注意講話不要讓人感到不悅吧……」
「溝通」這個詞實在太抽象了，也難怪大家會想太多。
不過，職場上的必要溝通其實很單純，只有兩大類。
一是「為了達到工作成果的溝通」。
也就是「直接影響成果的溝通」，目的是為了達到每個員工各自的目標，或是整體團隊，甚至是整間公司的目標。這類型的溝通具體來說包含了「報連商」（報告、連絡、商談）、會議、主管對下屬的評價與建議等。
舉例來說，為了讓「報連商」對工作成果發揮確實的作用，領導者該怎麼下達指令？如何聽取下屬的「報連商」？又該如何回應？
若想讓一般會議影響成果，會議主題該如何設定？又該怎麼進行？
該如何對下屬的考核做出回應和建議，才能有效地促使下屬達成目標？
二是職場上的必要溝通，是「為了建立（確保）信任關係的溝通」。
為了讓前述「直接影響成果的溝通」能夠順利進行，得先建立並確保與下屬之間的信任關係，而這就必須仰賴「團隊溝通」。
團隊溝通良好，主管和下屬之間就有信任感，自然能提升工作成效。這其中的原因很多，尤其以下幾點更是顯著：
●當下屬信任主管時，對於行為科學管理中最重要的「藉由誇獎、認同，讓下屬繼續做出你希望他做的行為」過程具有提升功效的作用。
●能夠更確實地達到資訊共享，減少許多資訊不對等或「隱瞞壞消息不向上級呈報」等現象發生。
●活絡職場氣氛，變得更有利於工作。
最終，團隊成果也會跟著穩步提升。
以前，對於「溝通」的定義一直模糊不清。但從今天開始，關於職場溝通，請試著只要針對以上兩個方向去思考就可以了。
就算是不擅溝通或是總覺得和下屬處不來，本書也會教你如何輕鬆達到與下屬之間的良好溝通。
只要強化以上兩種溝通關係，團隊整體能力一定會有驚人的提升效果。
本書和前一本《不懂帶人，你就自己做到死！》一樣，介紹了許多可以立即使用於工作現場的方法，大家可以隨意從任何一篇開始讀起。本書中若是提到上一本書的相關內容，也會標示出處，請務必一同參考閱讀。
當然，你並不需要現在就立即照著書中的所有方法去做，可以先從平時關心的課題開始閱讀，慢慢將書中的方法落實到工作現場。只要落實新的作為，哪怕只有一個，也一定會很有成就感。長期累積下來，最後就會產生自信。這時候就可以針對更進階的課題去改變，藉此找到更適合自己的管理方法。
閱讀本書可說是成為一個成功管理者的第一步。當然，讀到這裡，如果你對培育團隊或提升團隊成效感到疑問或不知如何是好，請務必繼續看下去，一定可以找到解決問題的靈感或方法。
我衷心希望大家都能感受到，原來帶領工作團隊達到更完美的境界竟是如此快樂的一件事，也期望大家都能對培育下屬感到樂在其中。
行為科學管理研究所所長 石田淳
◎結語
「他竟然無視於我的打招呼，是討厭我嗎？」
「下屬完全不聽我的指示，一定是把我當笨蛋了。」
你也曾像這樣對自己和下屬之間的關係有著許多煩惱嗎？
然而事實上，大多時候這些都只是你自己會錯意或杞人憂天罷了。下屬並不是不把你放在眼裡，而是有時候他根本只是沒聽到你向他打招呼。
容易負面思考的人，很多都有「思考上的偏差」，在心理學上將這種現象稱為「認知扭曲」（Cognitive Distortions）。這是心理學家大衛・伯恩斯（David D. Burns）所提出的一套理論，他更進一步將「認知扭曲」分為十種類型。
當發覺自己變得煩悶不耐時，請試著對照後面的表格，看看自己的思考產生了什麼樣的「扭曲」。（表格詳見書中內容）
在確認了自己的認知扭曲類型之後，接下來要做的就是增加對話的機會。
如此一來，你就會發現，「他可能討厭我吧」、「他一定把我當笨蛋看待」等煩惱，其實「都只是看起來像這樣罷了」。
前陣子我在一場以企業經營者為對象的研習會上，要求大家「計算自己一個月內和下屬說話的次數」。後來，某個學員告訴我：「我有一個下屬一直讓我覺得他很自大，所以和他一直處不來。不過因為你的這個課題，我要求自己多找機會和他說話，結果卻發現他其實是個性很好的人。如果我早一點和他多接觸就好了。」這一類的例子應該很常見。
我在前面的內文裡曾經提過，當領導者和下屬一同朝著目標努力邁進時，彼此之間的「信任感」非常重要。
彼得・杜拉克（Peter F. Drucker）在《杜拉克談未來管理》（Managing for the Future）一書中曾寫道：
「所謂信任，並非指喜愛領導者或對其一言一行總是感到認同。信任，是指確信領導者所言皆為真實。這是一種對真誠這種老掉牙態度的確信。」
重點在於「真誠的態度」。
「下屬應該要主動跟上司打招呼才對」這種想法其實非常愚蠢。
自己先主動跟下屬打招呼，主動開啟話題，找時間和下屬進行個人面談，邀下屬一同吃飯等。就試著從簡單的溝通開始吧。
以本書為契機，先採取「行為」，如此一來，應該就能提升你身為上司的管理能力了。而這勢必也會為你的團隊，甚至是你自己，注入一股活力。
我衷心期望大家都能感受到培育人才的喜悅與充實感。
最後，我要感謝協助本書出版的木村美幸小姐，以及為本書盡心盡力的出版社編輯谷內志保先生。
我也要藉這個機會，向期望看見下屬或晚輩成長、希望能活化團隊與能力的各位讀者，致上我最深的感謝。
二○一四年 七月吉日
石田淳
