老傢伙，你了解我多少?

　　數位科技的發展日新月異，形成數位原住民與數位新移民監嚴重的數位落差，以至於企業的領導面臨空前的挑戰。

　　本書特別將數位原住民重新詮釋為「數位牛仔」，引導數位新移民重新了解數位原住民的真正屬性，以避免因為數位落差產生兩代之間的齟齬與矛盾，而造成企業或組織領導的障礙。

　　過去的企業領導，都是以企業的目標與企業的紀律為領導優先考量的因素，因此帶領員工有如帶領軍隊一般，是一個口令一個動作，按部就班，循序漸進，朝向企業所設定的目標前進。

　　可是，現在的企業主管領導的網路世代，所謂的數位牛仔，與軍隊的屬性大大不同。

　　大多數人心中都有一個牛仔形象，鎮上、農場上或草原上發生麻煩時，牛仔套上馬鞍，備齊長槍、手槍、套索及獵刀，騎向危險之地，準備主持正義。他機巧，不走正軌，可是一定制得住壞人。

　　但數位牛仔並非好萊塢電影西部片中那些牛仔。他們是PlayStation世代的超級明星。他們從小接觸電腦、網路且好學多問。他們吃喝、呼吸的是網路工具及數位技術。他們期待企業界有不一樣的領導人。

　　牛仔是獨立的分權式決策者，對溝通的需求相當低。他們只能根據對周遭環境的所見所聞，做出獨立的決定，但有大量自電子網絡及其他網絡可得的遠距資訊為依據。數位牛仔並非坐在孤獨的世界裡，只向鄰近的環境取得資訊，而是自多重來源中挖掘資訊。傳統管理作風的高階主管，是坐在組織中央發號施令，指揮部屬打仗，但若不改掉這種集權式決策過程，他要證明自己對團隊的價值便得大費周章。

　　數位牛仔對待資訊的態度與老一代的人不一樣。在「舊世界」裡，你應對資訊的態度得緊抓住不放，否則資訊便失去價值，你也會失去一些權力。在「新世界」裡，資訊經過分享，才可以成為有價值的知識。

　　數位牛仔有以下特質：

　　．他們獨立作業但是會相互串連，並同時在組織的牆裡牆外工作。

　　．他們蒐集資訊的方式和場所走出傳統窠臼，是公司的工具須與他們的工具接軌、相容，而不是他們去配合公司。

　　．他們需要最新、最棒的「數位玩具」，舊科技可能妨礙他們取用新資訊，數位牛仔對此完全無法接受。

　　．他們要求彈性的環境與工時，上工不分時間地點。

　　．他們未明確區分工作與工作以外的人生，大腦一週七天，全天候運作。

　　．他們要求能夠增強自身實力的組織，在這種組織內他們最能如魚得水。

　　．他們也要求領導人具備相關的心理和技巧，以激勵和幫助他們達成最好的表現。

　　．不能對團隊有所貢獻的人，他們毫不買帳。

作者簡介

佩卡．維利雅凱能（Pekka A. Viljakainen）

　　在企業高階主管與技術團隊扮演橋樑角色二十餘年，對大型國際化組織在治理及政治方面的複雜主題，具有豐富的應對經驗，成效卓著。

馬克．穆勒－艾伯斯坦（Mark Mueller-Eberstein）

　　擔任企業育成專家、訓練師、代言人，著有《靈敏度》（Agility）。他有十五年IT業的全球領導經驗，是企業、政府與其領導人邁向成功的推手。

譯者簡介

顧淑馨

　　台灣大學歷史系畢業、淡江大學美國研究所碩士。

　　曾任職中國廣播公司、《聯合報》系及美國在台協會，並曾兼任淡江大學、政治大學及東吳大學講師，目前專事翻譯。

　　近作有《傾聽靜默的聲音》、《幸福的九個房間》、《通往夢想的十個法則》、《杜拉克跨世講堂》（合譯）、《謊言教父馬多夫》等。

企業領導最根本的改變是什麼？

知識就是力量，兩千五百多年前的《孫子兵法》對這一點已經說得很清楚。不過領導人運用知識的方式改變了很多，生變的主因在於資訊的蒐集、處理和運用。

資訊配合見地和專業能力就形成知識，而資訊科技從根本上也改變了資訊的數量及取得的管道，讓我們能夠取得專業及機構或網絡知識。社群及專業網絡、幾近無所不在的網際網路、商業智慧（BI）解決方案等，是徹底影響組織效能的幾項基礎科技。

過去的管理系統有一個模式，組織是由下而上蒐集資訊，經過融會整合再把得出的結論向下回傳到第一線。這個系統多半深植於公司的管理制度和任務中，從財務管理到人資、研發、生產，而且組織會極力阻止例外情況。

資訊在這種舊世界的制度裡十分珍貴，必須緊緊抓牢。知識集中於少數內部人員手中，多半是較高層的主管。如果資訊和知識在組織內傳得太開，甚至傳到外面，儘管數量有限，卻會失去價值，而身為領導人跟著會損失一些權力。隨著資訊數量大增，專家網絡也更有能力，把資訊轉換為有價值的見解和知識，這時資訊要分享才能大大增值。

在數位牛仔時代，資訊來去自如。它在組織裡向上、向下、向水平流動，為業務知識和組織靈敏度增添火力。另一方面，策略性決定須要回應各種訊號，它們分別來自組織內外的許多層次，其中有些可能很模糊或微弱。

在消費者為主的產業如零售業，最成功的企業領袖會有系統的去了解這些訊號，不論它有多強烈或多微弱。可是也有許多經營企業對企業（B2B）市場的公司，根本不理會這類訊號。它們的市場集中於一種特定的產品或服務，也十分倚賴長期的供應商與客戶關係，以獲得穩定的收益。

現在，消費行為把企業對企業的組織價值鏈打得很慘。於是這些組織的管理階層高喊要快速回應，也想不通為什麼過去看不見那些訊號。誰管訊號是強是弱，競爭對手已經接收到了。

如何做到誠信？

平等在北歐文化中是重要的價值。那裡每個社會的政治和稅負都設計成，使人人在受教權、成功潛力和影響力上有近乎平等的機會。整體來說，我個人認為這是正面的。不過這種社會的缺點是，凡有違正軌的例外都會遭到群體某種程度的懷疑。

跟別人不一樣、特別或突出，不會公開受到抵制，可是不成文的文化守則，較為偏好從眾的態度。倘若你近乎隱形，平淡低調，通常人們會比較認真的把你當專家看待。

我們在企業界也看到相同趨勢，你很難碰到行事作風有個人特色的企業領導人。刻板的領導環境，使大家偏向使用左腦，以便把出錯的可能性降至最低。嚴守公司規定即可保住自己的職位，偏離常態會使你的防禦出現縫隙。一出現不對的跡象，你便暴露於攻擊之下。

我有很多時間待在各地機場的貴賓室，我感覺觀察世界各地的商務旅客十分有趣。顯而易見，許多公司負有創新責任的領導者，卻也是潮流的奴隸。我們的衣著品牌、手提的公事包、重要無比的配件(貼著耳邊的手機)，還有我們看的書，都非常的一致。儘管時尚和虛榮向來都很重要，將來也不會改變，但我認為，不按牌理出牌通常不被當作企業領袖的長處，這個說法並不為過。

多年前，我對同事說起有意撰寫本書，他的第一個反應是肯定的。過了一下，卻又說出否定原意的：「但是企業主管寫這種書，等退休後來寫比較恰當。那時候你就可以說出心裡的話而不致影響事業前途。」我當時被這句話嚇一跳，到現在還是如此。我不免好奇，有多少人心中另有隱情，又保留了多少，以致外界看不到那個表面之下有趣又有見地的人。

不從眾不是一項美德。優秀的領導人不是為了要特立獨行才進入企業工作，許多頂尖的專業人士，是依穩定性選擇組織，而組織的領導人也是其穩定性的一個表徵。新一代的上班族同樣重視穩定，只不過是用他們自己的方式。有愈來愈多的專才認為，一家公司的價值觀和靈魂愈來愈重要，企業也知道這一點，嘴巴上總是講的很好聽，但現在不能只是空談。

現在員工開始心生疑問，主管是否有遵照價值觀行事的膽識，即便那會使員工變成少數？我對公司領導團隊的認同度，是否強到願意跟他們並肩作戰；我知道他們真正的想法嗎？在此要強調「真正」兩個字。種種關於公司價值觀」的說法，是否只是公關部門想出來的空洞口號。