精實服務：將精實原則延伸到消費端，全面消除浪費，創造獲利

推薦序 開發生產與消費之間的藍海商機∕許士軍
推薦序精實消費──與顧客共創價值∕溫肇東
推薦序消費者的覺醒∕盧淵源
前言從精實生產到精實解決方案19
導論當精實消費遇上精實供給……29

第1章精實消費39
消費「現場」漫步∕消費行為圖解∕從消費歷程至消費經驗∕感覺時間與時鐘時間∕做白工

第2章精實供給53
漫步供給「現場」∕繪製供給圖∕員工想要的是什麼？∕結合兩張圖解∕沒有贏家的世界∕爛程序裡的好人

第3章全盤解決我的問題65
了解問題，消除問題∕支援中心∕追根究柢的回饋機制∕境外委外策略：錯誤的問題與答案∕消費失效所帶來的契機∕別浪費顧客的時間

第4章不要浪費我的時間
81 流程決定時間∕節省時間和金錢的精實流程∕實踐精實服務的個案研究∕節省每個人的時間∕打擊浪費──開放式看診的勝利∕你真的需要看醫生嗎？∕一根螺絲釘

第5章滿足我真正的需求107
鞋業的供給邏輯∕你找到需要的所有商品嗎？∕傳統零售業滿足顧客需求的方法∕精實供給者以較低廉價格供應客戶真正需求∕精實供給者實施快速補貨∕努力供給顧客需求∕進一步壓縮供給步驟∕精實產地邏輯∕精實產地邏輯適用所有商品∕下一個挑戰：節省顧客的時間和精力

第6章在適當地方供給我價值137
傳統供給分類法∕多種規模零售網∕完成精實轉型∕增加便利商店的商品項目∕創設理想的店∕水蜘蛛的驚人效率∕機能型vs.體驗型購物∕供給版圖變革∕何時獲得所需？

第7章適時解決我的問題159
現行供給制度的偏執∕三日產製汽車∕缺席的選項∕航空業的新做法∕供應商預留立即供貨空間∕創造另一種型態的供給溪流∕給予消費者真正的需求∕策略和財務面不可或缺的流程思考

第8章精實供給的挑戰：經理人角色177
精實領導引領精實轉型∕精實轉型方法∕實地運用∕躍向精實消費∕大賣場精實化∕社區商店精實化∕網路購物精實化∕從觀念到行動∕創造精實消費溪流∕持續精實領導∕簡單問題與複雜問題

第9章提供我真正需要的解決方案：精實企業家的角色207
解決方案矩陣∕長程旅行的問題∕軸輻系統∕點對點飛航∕私人專用飛機∕想像中的精實飛航旅行∕改進軸輻系統飛航方式∕改進點對點飛航∕商務點對點飛行∕完成解決方案矩陣∕邁向精實醫療∕一般醫療管道∕想像更好的精實解決方案∕改進看診制度∕專屬診療∕持續解決眾多小問題

第10章永遠解決我的全部問題247
不費力的資訊管理和通訊∕六個核心問題∕從小問題到大問題∕解決方案供給者的架構∕解決方案思考法的優點∕平緩需求∕資訊科技如何支援解決方案經濟∕解決方案思考模式對於整體社會的好處∕解決方案思考模式的挑戰∕面對挑戰∕機會點

總結精實解決方案277
註釋281
參考書目307

推薦序

開發生產與消費之間的藍海商機

　　長久以來，人們總是懷有一種幻覺，以為一旦找到了解決當前某種問題的答案後，日子將變得好過，甚至一勞永逸。然而，真實的狀況卻是，舊的問題解決了，新的問題又接踵而至，循環不已。說來有趣，眼前這本書所討論的，正是上述情況下的產物。

　　話說約十五年前，本書兩位作者James P. Womack、Daniel T. Jones和 Daniel Roos出版了一本膾炙人口的書《改變世界的機器》（The Machine That Changed the World）。書中建議將所提出的「精實」（lean）觀念應用於製造業的生產過程中，不但可以使所生產的產品品質提高、成本降低，更重要的，這種辦法可以「適用於任何公司、任何產業、任何國家」，這豈不是實現了人類夢寐以求的境界！

「精實生產」的問題出在那裡？

　　然而，事與願違的是，他們事後發現，「即使有愈來愈多品質更好，瑕疪更少，價格更便宜的商品問世，消費者的感受卻愈來愈糟！」問題究竟出在那裡？

　　經過他們進一步深入探究，終於找到一個答案：企業將他們注意焦點放在產品的「生產」階段，而問題卻出在生產之後消費者的「消費」階段。具體言之，怎樣好的產品並不能保證消費者獲得問題的解決和滿足；在生產和消費之間存有各式各樣的難題，有待消費者自己設法解決，然而消費者既沒有時間，又沒有能力找到妥善的解決辦法。

　　這些問題包括消費者必須自己去尋找各種產品與服務，並且要從中選擇；尤其為了解決消費者某方面的問題，不是僅憑某種單一產品或服務，而有賴一完整的「消費系統」（consumption system），這時要從不同來源中取得各種產品和服務加以組配，對於消費者更是難事。

真正的「完整解決方案」

　　本書《精實服務》之寫作正是針對上述情況，提出一種新的企業經營觀念，此即企業應該將自己的責任自「生產」延伸到「消費」階段，也就是將原來的「精實」觀念也應用到「消費」上，由企業將後一過程中眾多步驟「打包成」一個「綜合產消單位」，為消費者找到一個「完整解決方案」（total solution），讓他們真正獲得所需要的價值。

　　事實上，本書所提出的「精實消費」觀念背後所反映的，代表近來所出現的一個企業經營新典範，此即將過去那種「生產」與「消費」視為涇渭分明的兩個經濟活動領域融合為一。值得在此提出的，至少有兩位大師的說法。

不是「產銷合一」，是「產消合一」

　　一位是世界知名的未來學趨勢大師托佛勒（Alvin Toffler），早在其1980年出版的《第三波》（The Third Wave）中，即將「生產者」（producer）和「消費者」consumer）兩個字合成為「prosumer」這個新字，將原屬兩個分離的領域合而為一；換句話說，將過去人們所習稱「產銷合一」中的「銷」，以消費者的「消」加以取代。不過，在此托佛勒觀念中的消費，主要是指不屬於貨幣經濟中的消費，一般未經由有償之生產活動所產生，因此被排除在經濟活動之外。然而實際上，這一部分所產生的「產消合一」價值，在托佛勒及其夫人海蒂近著《Revolutionary Wealth》中加以強調，認為是被疏忽的龐大財富。

「共創價值」

　　另一位是當代策略大師普哈拉（C.K. Prahalad），在他和雷馬斯瓦米（Venkat Ramaswamy）合著的《消費者王朝》（The Future of Competition）一書中，挑戰傳統上那種「以企業為中心」的觀念，主張應以個別消費者為中心；根據他們的深入觀察，那種由企業創造價值然後和消費者交換的觀念，已日漸脫離現實。「愈來愈明顯的現象是：消費者和企業……正共同努力，透過個人化經驗，共同創造對個別消費者而言的特殊價值。」

　　不管是由本書作者所提出的「精實消費」或是由托佛勒所揭櫫的「產消合一」，以及普哈拉所觀察到的消費者和企業「共創價值」，基本上都指出，在今後世界上，生產者和消費者之間界線已漸趨消失。本書所強調的，主要是延續作者在前一本書《精實革命》所提出的觀念，將企業所提供的價值創造功能，由「精實生產」延伸到「精實消費」，在這廣大的空間中存有無限的商機，值得企業好好加以思索與探究，以期找到自己所渴望的藍海。

許士軍（元智大學講座教授暨校聘教授）

前言
從精實生產到精實解決方案

　　1982年夏天，我們得到了一個新發現。當時我們前往日本，訪問一連串的公司，以了解他們在全球競爭中獲勝的原因，最後我們來到豐田汽車（Toyota）。 　　
在此，我們很快地了解到，這家公司和以往我們訪問過的公司截然不同。豐田汽車的成功奠基於對核心程序的傑出管理：以正確順序，於正確時點執行一系列行動，為顧客創造價值。豐田汽車在產品研發和製造的管理，以及與上游廠商、顧客之間的合作，遠勝於任何一家我們見過的日本公司。
　　
　　這項前所未有的新發現，令我們瞠目相視，並且說：「這家公司能夠在全球競賽中脫穎而出，並不是因為傑出的新發明、文化因素、弱勢貨幣，或政府強力支持，而是致力於核心程序。」這是一個相當實用的洞見，因為特殊的新發明或文化特色無法複製，管理程序卻可以模仿。 　　

　　我們花了許多時間，終於在1990年出版了《臨界生產方式》（The Machine That Changed The World）。我們舉出許多證據，說明豐田於眾多面向的重要價值創造活動，不僅優於世界上其他汽車公司，也優於其他日本公司。豐田的產品研發、經銷商管理、客戶服務，以及生產程序，共同組成一個巨大的「體制模式」（machine），改變了全世界。這個結論衍生出一個問題：任何國家的任何產業，該如何才能臻於如此出色的管理程序？我們在《精實革命》（Lean Thinking）這本書中解答了這個問題。 　　

　　我們提出五項簡單的原則，做為所有企業的指導： 

　　1.提供顧客實際期望的價值（value）。抗拒以現有組織模式、資產、知識進行生產的誘惑，並且避免試圖說服客戶：企業以最簡便方式生產的產品，就是最能滿足他們需求的產品。

　　2.確認每項產品的價值溪流（value stream）。這是生產貨品或提供服務所需的一系列行動（程序），包括從原始概念到商品上市（經由研發程序），以及從接訂單到交貨（經由訂單履行程序）。仔細檢查各項程序的每道步驟，是否都能為顧客創造價值，然後刪除無法創造價值的步驟。

　　3.其餘的步驟組合成暢流（flow）。能夠減少各步驟間等候的時間及庫存品，以縮短研發與反應顧客需求的時程。

　　4.讓顧客向生產者後拉（pull）。扭轉由生產者向顧客施加推力的傳統方式，縮減反應顧客需求的時程。傳統方式則是試圖說服顧客，他們需要的商品就是生產者已設計並製造的商品。

　　5.一旦價值、價值溪流、暢流，以及後拉式思考都已建立，便重複上述步驟，以持續追求完善（perfection）。完善的價值能導致零浪費。

精實生產的戰果
　　
　　多年以來，我們欣見許多公司的內部程序有大幅的改善。最簡單的指標為，在與我們進行合作之後，許多製造業的產品效能大為提升，價格卻相對降低。譬如，汽車工業每輛車的瑕疵率穩定降低，而汽車的實質價格則持續下滑1。同時，我們也很高興地發現，只要認真嘗試，精實生產適用於任何公司、任何產業、任何國家。 　　

　　與此同時，豐田汽車在全球市場競賽中屢戰屢勝，逼近通用汽車（General Motor）的產業龍頭地位。相對地，我們在1982年訪問的其他日本汽車公司不是節節敗退，就是早被迎頭趕上。例如：本田汽車（Honda）仍是獨立經營且相當賺錢；日產汽車（Nissan）被雷諾汽車（Renault）控制；馬自達（Mazda）成為福特汽車的一部分；速霸陸（Subaru）、鈴木（Suzuki）、五十鈴（Isuzu）得靠通用汽車才能生存；三菱汽車（Mitsubishi）的市佔率則是大幅下滑。 　　

　　奇怪的是，即便有愈來愈多品質更好、瑕疵更少、價格更便宜的商品在市場上銷售，消費者的感受卻愈來愈糟。最近幾年，我們經常和企業經理人討論這個問題。他們說，當他們在辦公室或工廠擔任生產者的角色時，會覺得生產狀況愈來愈好，可是只要一下班成為消費者，就感覺消費品質愈來愈差。 　　

　　我們在現實生活中也感受到同樣的情形。我跟另一位作者分處大西洋兩岸，寫作生活非常忙碌，然而對於消費品不滿的抱怨經常充斥在我們的對話中，也對我們的工作造成阻礙：   

　　● 號稱為顧客量身訂做、三天送貨到府的電腦，竟然與列表機不相容，也與辦公室其他電腦不相容，更別提不同品牌的軟體了。  

　　● 汽車進廠修理，常常產生溝通上的誤會，等待耗時，而且經常出錯。   　

　　● 長途開車前往陳列數萬件商品的大賣場，每一件商品都比二十五年前品質優良且便宜。但是採購回家後才發現，沒有幾樣是真正需要的。  

　　● 就技術觀點而言，醫療品質確實有進步；但就個人觀點而言，前往醫院就診仍是不愉快且浪費時間的事。  

　　● 商務旅行經常碰到大排長龍，以及班機、列車誤點的情形。  

　　● 「服務台」無法提供服務，「支援中心」總是缺乏需要的支援；客戶怒氣衝天。  　　

　　商品品質比以前好、價格更便宜，照理說，消費方式應該更簡單，消費者也應該更滿意。然而事實卻全然相反，消費者得花費更多時間才能讓所有的商品、服務適切地相容，並符合需求。換句話說，現在的消費者被淹沒於五花八門的商品大海中。諷刺的是，滿足消費者才是精實生產的唯一重點，而不是生產各式各樣炫目的商品。

消費的新挑戰
　　
　　在九○年代，我們認為上述情形只是短期現象。泡沫經濟的結果，使得消費者購買許多非成熟技術支援的新商品，未來情形將獲得改善。 　　

　　然而，到了泡沫時代末期，我們才發現這些問題並非短暫異常，而是非常普遍。這不禁讓我們思考：這世界到底是怎麼回事？讓消費者如此不舒服。於是我們逐漸開始將注意力由如何生產更好的產品，轉移到如何讓消費者更滿意。 　　

　　在開始思考消費問題時，我們發現以下五項與消費有關的關鍵趨勢：  　　

　　第一，基於「大量客製」（mass customize）原則，生產者恣意增加可供消費者選擇的商品項目，並開闢更多的銷售通路2。有更多商品供選擇固然很好，但消費者卻必須花更多時間進行選擇。 　　

　　第二，大量生產的規模經濟逐漸消失，讓我們擁有更多的選擇自由──這固然是件好事3，卻也讓消費者面臨更多決定：如何投資退休基金？該用哪一家公司的寬頻網路或大哥大？哪一種航空公司∕租車公司∕旅館的套裝組合最好？要在這個熱鬧滾滾的消費清單中做出正確的選擇，往往得耗費更多的時間和精力。 　　

　　第三，消費行為已從「被服務」，轉變成「自助」，我們擁有更多的個人工具，以創造價值──就像我們寫這本書時，身邊圍繞著電腦、印表機、個人數位助理（PDA），以及寫作用的各種軟體（我們父母親那一輩，靠的是秘書幫忙打字）。這些工具不是買來就行了，還得安裝、維護、升級，以及資源回收。這些貨品和服務來自不同廠商，結果更加消耗我們的時間和精力。 　　

　　第四，經濟高度發展社會的家庭型態正逐漸改變，使消費者所感受到的壓力驟增。勞動參與率戲劇化上升，原本雙親家庭中負責消費的成員（通常是女性），也步入職場。還有一部分的單親家庭，必須由同一人兼顧工作與處理消費事務。這表示，工作所得雖然可以購得更多貨品和服務，但處理消費事務的時間卻相對減少。 　　

　　第五，網路與資訊科技的發達，混淆了消費者和生產者的角色，強迫消費者自己執行監督程序。例如，有位同事的妻子透過網路，向一家知名廠商訂購辦公室設備。由於輸入錯誤的號碼，使得這張訂單遭到取消，但廠商卻沒有寄發訂單取消的通知給消費者。這位太太在超過預定送貨時間的幾週後上網查詢，才曉得訂單早已被取消。後來，她聯絡到廠商的客服部門，詢問為什麼發生這種事，該部門經理才說，客戶必須經常自行上網查詢，以確認生產和送貨都順利進行。她開玩笑地說：「原來這家知名廠商聘用我擔任不支薪的營運部門經理，只是我還沒有收到這項派令通知。」 　　

　　廠商要求顧客參與生產程序的趨勢愈來愈普遍，而且還認為是理所當然。對於那些平常已經非常忙碌的消費者來說，哪有這個閒工夫再替別人做白工。 　　

　　因此，當前的情形是，消費者固然有更多的選擇及更豐富的資訊，代價卻是得負起更多責任、做更多抉擇，以及耗費更多時間。這個現象可以歸納成以下數點： 
　　1.消費者必須做愈來愈多的選擇──不論是購買、安裝、組合、維護、修理、回收。商品的種類愈來愈多，廠商愈來愈多，通路也愈來愈多。

 　　2.資訊科技和個人資本財的普遍使用，使得生產程序更進步，卻也混淆了生產者和消費者的角色，讓消費者耗費更多時間和精力（不支薪的）。 　　

　　3.然而，消費者可運用的時間並沒有相對應增加（這是生命的現實和無奈），而且隨著家庭型態變遷以及人口老化問題的日益嚴重，未來數年消費者的時間和精力將更不敷使用。  　　

　　上述現象共同造就了廿一世紀的消費者困境。
 
價值的再思索
　　
　　我們察覺上述現象後，隨即了解我們必須回歸精實生產原則的起點，也就是「價值」問題。我們必須自問：消費者將來需要什麼？重新思考消費問題，首先必須思考其程序──就像生產一樣，但方向不同──使消費者能以更好的方式，獲得所需的貨品和服務。我們稱這種改良過的程序為「精實消費」（lean consumption）。 　　

　　精實消費伴隨著另一個程序，即廠商必須提供消費者真正需要的貨品和服務，同時不能增加消費者的負擔。以前，我們用的是「精實生產」（lean production）這個詞彙，讓許多經理人誤以為，生產過程只到辦公室或工廠大門。現在，我們使用「精實供給」（lean provision），統合將消費者想要的價值由生產者遞送至消費者的每一個步驟。這些步驟通常由不同的公司負責。 　　

　　多數人在消費的時候，較偏向思考消費面問題；在工作的時候，則比較容易思考供應面的問題。很少人將這兩者視為一個相互連結的單一價值溪流。近年來我們參訪許多廠商，包括航空公司、醫療公司、保險公司、汽車維修商，經常發現消費者和服務人員掙扎於連結錯誤的消費與供給程序中，造成顧客流失、利潤降低；商家的員工們則個個負擔沉重，感到既生氣又失望。消費者和廠商員工們因相互不了解，猶如在濃霧中作戰的士兵。 　　

　　於是，我們繼續做調查──訪問多個國家、多種產業、多家公司──試圖將精實供給與精實消費做一有效連結，讓消費者得到更好的生活、員工更滿意、廠商獲得更多利潤。顯然地，廠商、員工和消費者確實能夠成功創造精實解決方案（lean solution），打造三贏局面。這正是我們撰寫這本書的初衷。