員工第一，顧客第二

第一章 魔鏡魔鏡 創造變革的需求
第二章 以透明度建立信任：創造變革的文化
第三章 倒轉組織金字塔 建立變革的結構
第四章 重塑執行長角色 變革責任轉移
第五章 從誤解中瞭解 嶄新變革循環

前言

　　公司若能將員工置於第一位，最終不僅能吸引顧客上門，也能讓顧客享有最大利益，但比起傳統「顧客至上」(customer care)作法，「員工第一」的效果更為顯著。

　　「員工第一」牽涉一系列特定實踐與行動，輔以獨特的執行架構，能創造卓越成效。除此之外，還是一種不斷進化的「思考旅程」(thinking journey)，各種新思維、行動計畫會在過程中逐漸成形。

　　書中，我會以HCL為例，描述實施員工第一的四階段過程，但這些階段不如視為構成要素，因為隨著行動推陳出新，這些要素能以不同結構、次序呈現。此外，也許別間公司還採行了第五、第六個要素，或許都值得未來進一步探討。

　　撰寫此書的目的，是要針對員工第一的概念，激發想法、集思廣益，而不在一五一十記錄HCL的轉型過程。此書旨在描述轉型過程中，歷經的諸多實驗、爭論，及各種打破傳統的思維，雖只是特定公司及人事，在特定時期某歷程中的某階段經歷，卻值得其他人學習，並依其狀況改造本書要素，以千百種方式，運用於任何團隊、公司、產業、文化等。另外，由於不以流水帳呈現，本書記錄的雖為真人真事，但部分人名並非真名，某些場景、對話也僅是記憶拾遺，並非取自錄音謄寫或詳實筆記，難免與真實情況略有出入。化名的部分，我在文中均會標註。

　　本書架構區分為四階段，大綱請見下列小節。

　　魔鏡魔鏡：創造變革的需求

　　變革要從何做起？看鏡子。一間企業出現問題，為何主管們視而不見？我不知道。但我知道的是，問題癥結往往沒人看見。二○○五年，我們面臨了抉擇，一是維持現狀，二是做些改變。我們的選擇是，逼自己面對每況愈下的現實。但光是如此又是不夠的。我們要學習每天看鏡子，唯有如此，才能發現對自己不滿的地方，而不是滿足於既有的優點，畢竟這些優點，早就列入行銷口號了。

　　在此同時，也要試想，若要改變，您想要變成什麼樣子。這種未來的形象，我稱之為「明日的浪漫」(romance of tomorrow)。有了這種浪漫，人們才有動力，將油門踩到底，儘管理智要您快踩煞車。第一章裡，會描述HCL內部歷經的部分討論及爭辯，以及我們採取過哪些行動，以喚起變革的決心。讓大家意識到變革勢在必行，固然相當重要，但要如何變革，又是另一大挑戰。

　　以透明度建立信任：創造變革的文化

　　一旦有了變革的決心後，變革意圖和變革實踐之間，往往會形成顯著落差。第二章中，我認為原因之一在於，員工與管理階層之間缺乏信任。很不幸的，這是當今許多公司面臨的困境。要讓公司轉型，人們必須同心協力、團結一致，朝同一目標努力，這是缺乏信任文化的公司所做不到的。

　　建立信任有許多方法，不少作家也都談過。在HCL，我們倒是稟持其中一種，也就是強制式的透明度。就經驗而言，我發現組織內部絕大多數的人，對於公司的問題了然於胸，有時比管理階層都還早知道，或說比管理階層承認問題之前，便發現問題癥結了。只有將資訊開誠佈公，讓大家瞭解挑戰所在，員工才會感覺置身其中，視公司問題為己任，而不是丟給管理階層就好。如此一來，他們會發覺，管理階層願意分享重要資訊，不隱瞞負面真相，鼓勵公開談論事實，那麼主管的意圖應也值得信任。不用多久，您會發現，基層人員確實積極許多，甚至在管理階層決定行動、找出解決措施前，即有此態度轉變。許多時候，我們還發現，員工會開始自動自發處理問題。

　　愈是艱難的時刻，愈能測試管理階層，看他們是否有強烈信念、承諾，以步向嶄新的階段。二○○八至二○○九年經濟衰退期間，我們便經過測試，一路稟持信任文化。這在管理階層和員工之間，能建立堅定不移的信任橋樑，一旦有了這層信任，公司才能受惠，我們也才能振衰起蔽，朝更佳績效邁進。反觀有些公司，在力圖挺過衰退之期間，為了短期見效，倉促採取行動，屆時要說服員工全力投入，就更是困難重重了。我也相信，只要持續追蹤這幾間公司未來數年的績效，便能找到更多類似例證。

倒轉組織金字塔：建立變革的結構

　　即便人們發現公司亟需變革，即便信任文化已然確立，即便員工開始採取行動、積極變革，結構缺陷仍可能構成阻礙，導致成效無以發揮到極致。此外，還要謹記的是，一項行動計畫能順利完成，不代表永續變革能水到渠成。HCL和全球許多公司一樣，都設法突破數百年歷史的結構，也就是層級、矩陣型組織結構，以經營新世紀的企業，畢竟這些結構在不少企業領袖來看，都顯得過時而不敷時用了。

　　HCL組織結構面臨的最大問題，在於公司未能支持「價值區域」(value zone)的員工。所謂價值區域，是指真正為顧客創造價值的地方。以知識型企業的服務公司而言，價值區域是顧客與員工的互動所在。而就傳統公司來說，即使價值區域為公司創造最大價值，但被棄於最低階層的，往往也是這群人。弔詭的是，這些價值創造者，幾乎都要對上司和主管負起當責。一般而言，被捧於金字塔頂端的，是上司和主管，他們具有所謂「促成職能」(enabling functions)，不用直接為價值區域貢獻的人。然而，有鑑於這些「上級」(superiors)握有實權，而價值創造者又要對他們當責，也難怪權力區域由這群人掌管。

　　因此，若要將重心轉移到價值區域，我們就必須將組織反轉，讓管理階層、主管，及任何握有促成職能的人員（譬如人力資源、財務、培訓等），轉而對價值創造者當責。若不落實此類結構變動，公司變革將更窒礙難行，甚至是止步不前。唯有調整組織結構，才能讓變革永續發展，即使領導人新舊交替，也絲毫不構成影響。至於組織金字塔如何倒轉，第三章也將提出數項洞見。

重塑執行長角色：變革責任轉移

　　對於領導人角色，一直以來爭議不斷，又尤其經濟衰退以來，許多公司都身陷困境，各國也因領導不善而處境窘迫。領導人是公司不可或缺的要素，比起知識型公司其他成員，其角色恐怕也最難下定義。傳統管理體制，都有一種結構缺陷，也就是領導者握有太多權力。一旦如此，組織便無法推行民主化，員工難以發揮力量。因此，要創造永續變革，不讓公司終將功虧一簣，就要仔細思考執行長的職責角色，而不光是現任者該扮演何種角色。

　　在這個階段，以我身為執行長，或任何領導人、主管的經驗來看，我們必須拋卻一種成見，不再將自己視為帶領變革的唯一人選。也就是說，我們必須克制衝動，不再每問必答；遇到問題時，不再每求必應。反之，我們要懂得拋問題，視他人為變革帶領人，並將組織成長的所有權，轉交給下一代領導人，也就是距離價值區域較近的人。只有這樣，才能開創一間自營自治的公司，使價值區域核心員工視公司為己任，工作起來更盡心盡力，隨時締造變革、力圖創新。誠如第四章所說，員工第一的最大成效，在於幫助多數人發揮力量，使那群少數份子掙脫束縛，使最重要的價值區域，得以在創新及決策上，增進速度和品質，並且與日俱進。

從誤解中瞭解：嶄新變革循環

　　員工第一的意圖和方法，很容易引起誤解，因此我會在第五章，討論各種耳聞的反對意見：

　　時局艱難時無法見效。
　　欣欣向榮時並非必要。
　　價值所在顧客看不到。
　　必須有大規模的行動計畫。
　　公司績效無法提升。

　　事實上，我們在HCL實踐的措施，和您在公司採取的辦法，無論時局好壞，皆能為顧客創造實質價值。雖不需浩繁的行動計畫或支出，但對企業績效都有積極影響。

　　原因在於，這些實踐應視為積極變革的催化劑。我常稱這些實踐為藍海水滴(blue ocean droplets)，此詞源自金偉燦與芮妮．莫伯尼合著之《藍海策略》(Blue Ocean Strategy)。各式各樣的小想法，能創造無窮變革，讓公司得以締造空前績效，而且無論現況如何。

　　與其耗時多年開發鉅細靡遺的組織變革計畫，我認為催化劑應是各種簡單行動，使固有的封閉文化，轉型為進化不迭的文化。有時，催化劑不必然能創造變革，但能創造非預期的次要效果。這也是可以的，畢竟要加深理解，往往是從誤解開始。一旦外部狀況改變，思考旅程也展開了。

您的專屬旅程

　　此書提到的四個階段或要素，乍聽下也許十分棘手，或者難如登天。但只要發掘到一個催化劑、一個水滴，所有困難都能迎刃而解。許多領導人帶領的變革，都比HCL卓然有成，這些人都相信催化劑的力量。比如聖雄甘地為抵制英國政府壟斷印度製鹽權，發動著名的「丹地大遊行」，走到海邊自製食鹽，雖只是小小行動，卻舉國掀起大規模暴動。

　　我不認為所運用的催化劑，必然應運用於您的公司，也不認為HCL轉型的方式，能必然複製到您的公司或團隊。您可以創造自己的旅程。思考階段因人而異，催化劑當然也不盡相同。

　　然而，所有旅程不可或缺的，是這種思維：將傳統管理階層反轉，使員工列為第一。