推薦文一
我的長期困擾，終於找到解答
台灣阿克蘇諾貝爾塗料公司總經理 蔡定遂
二○○四年底，我剛從台灣ICI Paints財務長調任香港ICI Swire
Paints的總經理，大家都在慶祝聖誕節及新年，我則是在辦公室內苦思我該怎麼制定香港公司未來五年的策略計畫。說真的，那時我真的覺得很擔憂，因為我除了財務的知識與經驗之外，鮮有其他領域如銷售、行銷、市場、人力資源等的經驗，更何況我對香港市場的了解很有限，也從未做過一個完整的五年的策略計畫。可是我的上司要求我在兩個月內要完成香港公司的五年策略計畫，這是對我很大的挑戰。
我用了一個月的時間做好了策略計畫，然後向我的上司報告，但很快的被退回，他認為這樣的策略只是一堆的wish list，而非可行的行動計劃；也不能真正替公司創造可以持久的勝利。因此，我重新再來一次，幸好我有一群很有經驗的經理們，從他們身上學到很多有關香港市場的現狀與挑戰，我們的優勢與缺點等，因此我們的策略計畫才能在第二次報告時通過。
現在回想這件往事，我很感謝我的上司對我嚴格的要求，但同時也能信任我可以完成他的要求，也願意放手讓我去試驗我的想法。這些不管是成功或失敗的經驗，對我後來的工作有著莫大的助益。
我認為專業經理人對公司的責任之一，或者說最重要的責任之一，就是培養公司未來的經理及領導人才。但是常常讓我覺得很困擾的就是：我該用何種方式去鍛鍊他們的能力、培養他們正確的思考與價值、養成一群能在未來承擔更大的責任與領導公司未來向上發展的人才。
我也發現，要達成這個目標的最大的障礙，往往就是自己。譬如說，我是一個很怕浪費時間的人，也很討厭等待或不確定的風險。因此我交代工作時，習慣性地會告訴他們我要的是什麼、格式內容是什麼、完成的方法或步驟一、二、三等等。後來我發現，雖然同仁們可以因為我這樣鉅細靡遺的解說，而少犯一點錯誤或節省一點時間，但有少數的同仁會因此習慣性地等待我的指令，而缺少主動積極去解決問題的意願。
有時候我也會擔心同仁沒有足夠的能力完成我交代的任務，因此為了節省時間，往往寧願自己做，不然就是將有挑戰性的工作集中在幾個能力比較強的同事身上，但是這樣又會製造勞逸不均、工作過量的問題。
這些問題常常困擾著我，一直到我看到這本由日本有名的人力資源專家小倉廣所寫的《交辦的技術》，我才了解我過去的問題在哪裡。
或許是因為擔心員工能力還不成熟，也或許是擔心他們失敗而影響到工作的進度，因而對待同仁的方式有點像對待小孩一樣，不給他們太多有挑戰的工作，這些挑戰性高的工作往往集中在幾個資深經理或能力較好的員工。但是這樣只會養出一小群能力優秀的A級員工，但一堆能力有限及戰鬥意志不高的B、C級員工。我也會常常擔心他們走錯方向或做錯，因此會出手干預他們的方針或作法，這樣也只會教出少做少錯，或只會等待指令的員工。
真正培養優秀員工的方法，就是將工作交給他們，讓他們在摸索犯錯中，淬鍊他們的能力。要定期追蹤他們的進度，以開放式的問題引導他們到正確的方向，不要隨意干涉，且提供適當的支援與資源。這真的並不容易，但是要培養出能夠青出於藍的下一代企業領袖，所有管理階層都必須培養「放手」的認知與習性。
回想起我過去的上司所對我做的嚴格要求，以及他對我的不干涉主義，放手讓我做我認為對的事，這些又辛苦但又極有價值的經歷就是讓我成長的主因。我希望也能像我的上司一樣，培養出新一代公司的人才，讓我們的未來更強大、更卓越！這本《交辦的技術》對我過去的困擾提供了清楚的解答，相信對很多企業主管，也能提供一個可行的路徑，來培養更多的人才。
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顛覆一般經驗的洞見
敦陽科技第六事業群金融業務處副總經理 張晏源
一個追求成長的企業，一定會需要各種優秀人才，也一直都在尋找適合公司長遠發展的人才，除了從公司外部去挖角有實力的人員之外，也會在公司內部舉辦各式各樣的教育訓練，希望透過教育訓練，為公司的發展儲備未來的人才，但是，我發現，許多公司內部的教育訓練只教員工工作上需要的技能，如產品知識或簡報技巧，都忽略了如何讓員工面對更有挑戰性的工作責任，來進一步提升自我的成長。如果你對這個課題很有興趣，但不知如何去發展的話，《交辦的技術》提供相當多的實務經驗，讓您得以一窺堂奧。
要如何讓部屬願意接受更有挑戰性的工作？基本上這是一件很不容易的事，作者認為，不論部屬是否已經準備好，主管就是要把工作交付下去，主管自己才能有更高的工作效率；而「交付工作」因此也能成為栽培人才的機制。在過程中，主管不能出手指導部屬要如何完成工作，因為一出手，工作又回到主管的身上，部屬也就失去成為主角的機會了。
這個觀點與做法其實滿顛覆一般人的現實經驗，但卻又直指一般業界實務的問題核心。我因為工作機會認識許多業界的業務人員，他們在公司內部每周都會召開業務會報，在會議的過程中都要檢討業績數字是否如期如實進來，所以他們的主管大部分都是以「指示工作」來代替「交付工作」，希望能在最快的時間內完成重要的緊急事項，我也觀察到，這樣做的結果，事情的確是完成了，但部屬卻成為執行命令的機器人，公司完全缺乏對人才的栽培及領導能力的訓練，部屬也不會對公司產生任何歸屬感。
作者以本身過去的歷練，提醒許多在交付工作時所需注意的「眉角」，其中我覺得最棒的是對於主管應持有的心境的比喻，主管對部屬應該要像「在舞台旁守護孩子的鋼琴發表會」的家長一樣，你知道在整首演奏中，孩子的關卡在哪裡，開場是不是一個好的開頭，難關是不是順利通過，最重要的是不能衝過去幫孩子演奏，只能在旁邊相信他會成功。這應該是一般主管很難達到的境界，但卻是非常值得努力的方向。
帶人的工作真的勞心又勞力，不是一件簡單的事，幸好，作者在本書中提供許多要注意的眉角以及實用的表單，來協助主管們能準確地將工作交付下去，不只能順利完成工作，也能達成栽培人才的目標，相信對各階層的主管都能帶來觀念上的啟發與實務上的改善。
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眉角知人心，交辦見格局
台塑集團台塑網公司能源服務處副處長 黃逸華
「交辦」這件事真的有很多眉眉角角，不僅是一個領導者與被領導者的單一對應關係，更是和同儕之間的競合局面。身為領導者，不僅要帶出一個（群）足以貫徹績效目標的部屬，更要打造出一個足以實現經營主管意志的團隊，當然，隨之而來的就是和同儕之間的競合博弈，加總起來就構成了企業政治學。
所以，在多年的職場生涯中，我觀察到有兩種主管帶人風格，第一種風格是擔心部屬有一天會壓過自己，因此先發制人，拒絕讓同事成長。固然這也是生存哲學的一種，但也通常會發生欠缺績效、疲倦挫折的問題。另一種風格則是完全放任，但結果也會產生因循怠惰、績效無蹤的問題。怎麼辦？壓也不對，放也不對，其實關鍵在格局。
我曾在外商工作，經過幾年，自認出力不少，跑去找董事長，表達希望晉升。董事長的回答十分耐人尋味，他說，不管我績效如何突出，如果不能找到足以接任的人選，儘管管理範圍越來越大，也無法晉升。一語驚醒夢中人，我的人事思考馬上從立刻完成任務轉變成培養繼任人選，甚至每當新人報到，我介紹工作任務時的最後一句話一定是，「你們的唯一目標就是取代我。」而我的同事也能在正面積極的態勢盡情發展能力。因為樂於擁抱競爭，所以我也能順利找到我的繼任人選，朝更大的舞臺前進。
主管自己的格局變大，就不會對培養人才有所顧慮，自然樂意把工作交辦出去。本書給我的最大提醒是，身為主管的我們，總是陷入追求短期績效或長期發展的兩難。但作者斬釘截鐵地說，交辦工作之後，部屬有自己的做事方法，主管「就算無法接受，也要忍耐再忍耐」，不過，忍耐的基礎是「提高要求，讓他發揮到極限」，因為追求極限，所以難免會犯錯，所以還得「保障他的失敗機會」。?什麼？因為失敗才是最好的老師，身為主管，我們了不起只能當助教，和同事一起理解失敗的根由，為下次成功累積籌碼。
《交辦的技術》可以說是一本專業經理人的演出手冊，告訴這群已經取得入場券的人，在格局與人心開展之間，展現自己最得意的姿態。
作者序
有些主管，私下常常有這樣的心聲：
「該如何栽培部屬呢？好像都找不到適合的方法。」
「要怎麼提升自己的工作技能？」
「工作多到快把自己壓垮了。到底該怎麼做才能輕鬆一點？」
「從以前就很想改善工作效率。卻忙到不知該從哪裡著手。」
「工作忙到連思考自己的興趣、進修時間跟充實私人生活的時間都沒有。」
乍看毫不相關的五個疑問，答案其實只有一個。
那就是，將你的工作「交辦給部屬」。
只要能順利將工作交給部屬，大部分的煩惱都可以解決。交代工作的方法，不用別人說你應該也很清楚。但不知道為什麼，工作就是沒辦法輕易交給別人。本書就是要分享如何將「無法把工作交給別人」轉變為「順利將工作交辦給部屬」的方法。
「把工作交辦出去」是當主管的人，第一件要學的事，但很多人對這件事都有困擾，甚至還有人私下告訴我，因為他沒辦法把工作交辦出去，所以不想當主管。我想，「無法把工作交辦出去」的人主要是擔心「他做得沒我好，我事後還要重做一次，不如從一開始就自己做。」
但這正是主管的盲點所在，把工作交出去的關鍵技巧，不是等到你認為對方有能力才交給他，而是「就算對方可能做不到，也要硬塞給他」。也許有人會認為，「把工作硬塞給部屬」有點誇張，甚至有點不合理。但事實上，這就是工作的價值。做生意原本就伴隨了一定的風險。在商場上，沒有零風險的商機。把工作交代給部屬，也是一樣的道理。
部屬的經驗與素養一定不如主管，所以，主管授權給部屬本來就是有風險，主管應該要思考的是，要如何把風險降到最低、損害期間控制到最短，這樣就可以了。因此，主管應該找出幾個可行的方法，決定之後，再挑戰降低風險的做法。但究竟要怎麼做？本書分享了相關的具體方式。
將工作交辦給部屬，能達成所謂的雙贏局面。上司能提升工作效率，部屬也有成長機會。對所有需要帶人的主管來說，這是深具魅力的一種工作挑戰，值得所有主管勇敢嘗試。不，應該說是非試不可。
希望本書能幫助你體會到「交辦工作」的藝術，讓你和部屬都能同時提升職場的工作能力。
