建立競爭者的門檻
讓公司賺大錢的捷徑，就是提升員工的軟實力
讓員工跟隨公司成長
讓「客戶至上」的想法，轉化為員工的向心力
收入決定滿意度
提高多少銷貨收入，就代表帶給客戶多大的滿意
本書特色
3大戰略打造賺錢公司
１．訂立企業的方向
２．資源最佳化分配
３．指揮人員
經營者必須不斷思考2大問題
1. 什麼必須守護，什麼不應該堅守
2. 什麼必須改變，什麼不應該改變
作者簡介
小宮一慶(Komiya Kazuyoshi)
企業管理顧問，小宮顧問股份有限公司董事長，兼任數十間公司的總經理及監事。一九五七年生於大阪府，八一年畢業於京都大學法學系，進入東京銀行任職。八四年起赴美國達特茅斯學院(Dartmouth College)留學，二年後取得企業管理碩士學位。之後開始從事併購以及經營戰略資訊系統等相關工作，再轉任岡本國際諮詢顧問公司的總經理。期間並於九三年擔任聯合國監察員，參與柬埔寨聯合國維持和平活動。九四年五月起，擔任日本福利服務(現Saint-Care)企畫部長，致力於居家看護問題。九六年，成立小宮顧問公司至今。
著有《企業家的「發現力」養成講座》、《超判讀力，「1秒」看懂財務報表》、《讓你看懂日經新聞的數字》、《傻傻地確實做好理所當然的事》、《「超具體化」交流實踐講座》、《瞭解金錢，增加金錢的技術》等諸多作品。
前言
第一章 風氣、文化將奠定基礎
01公司存在的理由
02願景會守護公司
03客戶導向的公司將生存下來
04經由願景及理念，相差一八○度的選擇
05永遠都是世界第一的原因
06「放手去做」的企業文化、向下紮根的公司
07穩定企業文化的結構
08培育人才
09從危機應對及索賠應對，便能得知的客戶導向
10「類似的東西」與「相同的東西」完全不同
11「想法傳達」與「意思表達」的差別
12必須改變的地方，必須堅守的地方
13感謝與用心
14從「滿意」到「感動」
第二章 員工能安穩工作的公司
01「對公司的滿意度」與「商品品質」的關係
02提高勞動價值
03信賞必「讚」
04成果主義的陷阱
05「目的」與「目標」
06是工作人員還是客戶
07偉大的中小企業
08經營者與勞動者密不可分
09「和樂融融」不如「切磋琢磨」
10讓員工幸福的培育方式
11受員工愛戴的公司
12不只講究理性，也要兼顧人情義理
13讓適切的人才搭上巴士
第三章 講究數值
01論語與算盤
02利潤即成本？
03所謂的「合理的利潤」
04水壩式經營法不會錯失良機
05以數字表示並具體化
06訂定符合自己公司的管理指標
07現金流量經營
08檢視公司的穩定性
第四章 商品、服務締造「領袖企業」
01客戶能看見的部分
02企業應當做的事
03挑戰新事業必須有相當的覺悟
04配合環境變化不斷轉變
05變化的波瀾接踵而來
06不畏小風險，別冒大風險
07速度經營
08思考最適切的QPS
09擁有多少棵「搖錢樹」
10縮小規模的能力
11徹底與持之以恆
結語
前言
無論處在多麼不景氣的時代，商場上「蓬勃發展的公司」仍然比你想像中的還要多。即使同樣是獲利企業，仔細觀察依然可分成兩個種類。
以日本在世界上引以為傲的松下電子，或是持續保持零售業龍頭的7-11為例。這類持續保持榮景的「領袖企業」跟其他業績不差、不會倒閉，但績效卻「停留在“尚可”的公司」，兩者的差別在哪裡？是因為領袖企業有暢銷的商品嗎？沒錯，假如沒有暢銷的商品及服務，公司絕不會有亮眼的營業額。不過，正確來說應該是領袖企業擁有「持續」熱賣的商品及服務。
那麼，「領袖企業」的商品及服務又為何能夠持續熱賣呢？
即使是「尚可的公司」，只要有意模仿領袖企業，也能夠做出某種程度上類似的商品及服務。但結果卻是不暢銷，或僅是一時的熱賣，並無法像領袖企業那樣持續熱賣，這又是為什麼呢？
持續熱賣真正的原因，並非公司規模大小的問題。在中小企業當中，也有許多商品及服務持續熱賣的公司。商品及服務持續熱賣的領袖企業，皆來自下列這一句不爭的事實：
遠景及理念皆滲透到每一位員工心裡。
或許會有人會覺得「什麼啊，只是願景跟理念嗎？」不過會這樣想的人，可能不瞭解商業的本質。
「願景及理念」的確是許多公司標榜的目標。但實際上，許多公司都只是流於形式而已。請找自己公司的員工來試試，問問他們是否知道公司的願景及理念？我想應該會有許多人都答不出來。當然其中或許有人還真的能將答案朗朗上口也說不定。不過光憑單純的背誦是不行的，假如沒有深植到每一位員工的心裡就沒有意義。
以此作為大前提，首先要面臨的是：
經營者自己要沿著遠景及理念行動。
公司越是陷入愈嚴苛的考驗，這願景及理念就愈能發揮威力。太平盛世時，公司只要照常軌道運作即可，只要發薪水給員工，員工就願意跟隨。可是，一旦公司萎靡不振，員工將依循企業原本的願景及理念等奠定公司基礎的事物，去尋求非常時期的執行作業方針。「領袖企業」的經營者十分瞭解這一點。所以經營者會拿出決心，親自實踐願景及理念，並徹底深植到公司內的員工內心。這就是領袖企業跟經營成效泛泛尚可的公司之間，最大的不同點。
當然，區分領袖企業與普通公司，市場行銷的好壞亦是要素之一。不過，一旦侷限於這種短視近利的商業手段，原本應該成為主軸的願景及理念，很有可能因此被完全忽略掉。即使是枝葉扶疏的樹木，根部一旦開始腐蝕，有一天也會枯萎。公司經營也是同樣的道理。一家公司即使商品及服務熱賣，表象上有著願景及理念，但是它的根如果紮得不夠牢固，總有一天勢必衰退沒落。經營者若是能夠親自實踐願景及理念，深植到員工的內心，也就是公司的根紮得愈穩固，就愈能夠不斷成長茁壯。
能夠保持五○年、甚至一百年持續蓬勃發展的公司，毫無例外每間公司皆堅持自己的願景及理念，員工對此也十分瞭解，同時貫徹這些最基本的願景及理念，進而穩健的企業風氣及企業文化便由此而生。
領袖企業是如何依照願景及理念行動的呢？
領袖企業是如何讓願景及理念深植到員工的心裡呢？
以具體的例子而言，除了前述的松下電子、7-11，花王、京瓷、三菱商事等代表日本的公司，或是高盛集團及嬌生集團等領導世界的公司，皆可從願景及理念的觀點逐步解析，觀察這些「領袖企業」與「普通公司」之間有什麼不同，這就是本書的目的。
從員工的立場來看，能夠讓自己安穩工作的公司，又該是間怎麼樣的公司呢？經營者為此應該怎樣做？關於這幾點以下逐步說明。
以願景及理念為基礎，拿出氣魄持續為客戶提供良好的商品與服務，走在道義的路上腳踏實地經營。這種公司歷經五○年、一百年，最終將成為「領袖企業」。
我的工作是企業管理顧問。各位認為企業管理顧問都在做些怎樣的工作？許多人會問「是像會計師或稅務師那樣工作嗎？」甚至有經營者也有同樣的疑問。
企業管理顧問的工作，是對「經營管理」提出建議，就如同會計與業務的工作，職場上有名為「經營管理」的工作，可是知道這件事的人並不多。甚至連經營者當中也有人不知道，這其實表示多數人皆不太瞭解經營管理這項工作。
對於經營管理的定義，有以下三點想法：
１．訂立企業的方向
２．資源最適化分配
３．指揮人員
這些可說是經營管理的本質，而經營者必須具備執行這三點的能力。接下來談到願景、理念及企業風氣等話題時，也會不時提到關於這三點的內容，因此請牢記在腦海。
學習、瞭解經營管理，不只能帶給經營者啟發，對於沒有直接參與管理的員工來說，也有許多能派上用場的部分。這是因為經營者必備的三點能力，不只是對公司整體的管理，而是要透過更小單位的部門管理。身為肩負企業運作活動一份子的人，瞭解經營管理將能給自己帶來莫大的幫助。
