推薦序
成功企業家的挑戰 湯明哲
公元一九○○年美國道瓊指數的成份股計有十二家當時美國最大的公司，到了公元二○○○年，只有兩家存活下來，GE和美國鋼鐵公司，其他十家均煙消雲散，由此可見能夠存活百年的公司，真是鳳毛麟角，一百家公司中大約只有不到一家可以存活百年。為什麼？這是因為在百年的光陰中，只要有一年有一位CEO做了一個錯誤的決策，在競爭環境下，公司就會倒閉。最近的雷曼兄弟，美林公司，雖然屹立華爾街超過百年，躲過了大恐慌年代、兩次世界大戰、石油危機、九一一恐怖攻擊，但躲不過這次金融風暴。公司如何避免犯上致命的錯誤？本書提供一些解答，但不是全部的解答。
事實上，決策並不容易，錯誤的決策俯拾即是，只是許多錯誤不到致命的地步，這些錯誤的決策大都來自錯誤的假設，或者錯誤的邏輯，更慘的是，決策正確但執行力太弱，以致決策失敗。本書中提到高估財務工程的包裝可以解救不良企業的體質，誤信購併中的綜效可以實現，迷信市場占有率就是獲利本錢，這些都是策略管理上的迷思，筆者的研究還有很多公司迷信SWOT分析，錯用管理模式，這些都是缺乏基本訓練的管理人員當上CEO容易犯的錯。當然，坊間許多暢銷的「管理大師」書籍，常常根據一兩個個案，就推銷不成熟，甚至是錯誤的觀念，訓練不紮實的教授也在推波助瀾，日久就積非成是，就形成書中這些錯誤的迷思，當然也就是公司失敗的開端；成功的企業家一定會常常挑戰自己決策時的假設。
就算假設正確，決策時的邏輯上的誤差還是不可免，這是因為人類行為的本性，在最近出版的《可預測的不理性》一書中，有關於人類決策不理性的一面，而且這些決策的不理性是可以預測的，既然可以預測就可以避免。例如人們常常加強對過去錯誤決策的投資！因為一直要為過去的決策辯護，這是強化承諾（Escalating
commitment）的研究，因此決策上的邏輯常常有致命的錯誤。本書第二部的事前諸葛做法，其實就是在糾正決策上可能的行為不理性。
企業失敗還會看到「成功為失敗之母」的情形，例如「創新者的詛咒」。創新是企業成功的不二法門，歷史上重要的發明都轉換成為成功的公司，但靠發明創新成功的公司，奇怪的，在經過長期之後，似乎都碰到創新者的詛咒（Innovators’ curse），不是煙消雲散就是奄奄一息，再不然，只能死守寒窯，踏不出家門一步。
從早期說起，創業於一七六八年的大英百科全書，獨霸市場兩百多年後，淹滅於網際網路的浪潮，發明汽車的福特公司，如今搖搖欲墜，當年發明電話的貝爾，創辦美國電報電話公司（AT&T），享受獨佔地位，到八○年代，為了進入競爭的行業，將公司拆分成幾個地區電話公司，經過二十年的競爭，被當初拆分出去的子公司購併。百年前發明照相底片的柯達，經過百年的風光，仍然抵不過數位相機的威脅，被踢出道瓊工業指數三十大公司之外。而在一九○○年列於道瓊指數十二大公司的之一的勝家縫紉機也早已香消玉殞，發明複印機的全錄（Xerox），在經歷風光的七○年代後，在一九九一年也瀕臨倒閉的命運。電晶體收音機的巨擘RCA，早就被購併，發明手機的Motorola，至今股價只有高峰時期的二十分之一，當年叱吒風雲的手機部門也待價而沽。打造PC產業的Apple、
IBM在PC業中已無足輕重，這些當初創造出整個產業的大型公司，一個個的走入歷史。原因為何？值得探究。
創新的大廠即使屹立不搖，多角化的過程也是波折不斷，難以走出原有的格局。英特爾和微軟挾其龐大的技術能力，過去十年中，進行多角化的策略，但目前英特爾的多角化都是以賣出告終，微軟的多角化事業目前還在虧損狀態。
這些案例似乎說明成功時即埋下失敗的種子，創新者固然可以創造出全新的產業，但很難長久維持其獨霸的市場地位。就算能維持市場主導地位，當破壞性創新產生時（例如數位相機之於柯達），也會在一夕之間崩解。
為了避免創新者的詛咒，創新的公司在獲得市場主導地位之後一定要採取多角化策略，而且越早越好。因為創新者成功之後，公司會形成主導邏輯(Dominant logic)，而且資源人才都集中在成功的產品線，這些僵固的思惟和資源人才不肯流為他用，都是成功公司多角化失敗的主要因素。
Apple後來積極的多角化，成功的逃脫創新者的詛咒；IBM在策略上改弦易張，擺脫PC和主機電腦的詛咒，免於倒閉的命運。GE也是百年老店，早早多角化進入家電、醫療設備、金融等產業，如果GE現在還只是生產電燈泡，大概也逃脫不了創新者的詛咒．
所以百億美元的一堂課不是短時間學得完的，企業經營是很困難的事，倒閉也是常事。總而言之，最可靠的還是以能力為主的成長方式，追逐外在機會、購併、財務工程、競爭策略，都是錦上添花，還是B2B(Back to Basics)才是管理的本質。
（本文作者為台大國際企業學系教授兼台大副校長）
推薦序
學到百億美元的企業管理經驗 殷乃平
這本《價值百億美元的一堂課》是一本不可多得的企業經營策略教戰手冊，書中蒐集了二十五年來世界知名大企業財團經營失利的案例，分析其決策錯誤之處、面對環境的變化、經營失敗的原因，以及諸般不可原諒的致命錯誤，做極為深入的剖析。從成本效益的觀點，以一本書的代價可以學到百億美金企業經營管理的經驗，似乎頗為值得。
書中的案例裡，最令入感嘆的是，以不變應萬變，終於進入歷史塵埃中的百年老店柯達公司。在底片、相紙、與相關的攝影、化學用品等的全球市場中，獨占鰲頭近百年，進入到電子數位時代，卻還是只知在原有的產品範圍之內擴大投資，不斷打轉，終被市場所淘汰，其血淋淋的遭遇，讓人不禁掩卷深思。台灣的人們最常聽到的是希望維持現狀不變，實際上，國際情勢分分秒秒都在不斷的轉變之中，所謂的不變根本就不存在，人們卻在假設不變的前提之下無知的過日子，這種對周遭環境變化的自我麻醉，只怕一夢醒來，卻不知身在何處，企業亦復如是。在二○○二年前後，德國的精密機械產業不景氣，知名企業倒閉者頗多，有人指出，德國的業者多為家族企業，對自己的產品頗為自傲，不輕易求變，對市場需求的變化，感覺遲鈍，不能像台灣、日本的業者那麼敏銳，因此，最後在適者生存的市場中，自然逐漸被淘汰，台灣過去五十年，企業成敗盛衰，落入這一類者也頗多。
二十世紀後期，電子科技的不斷日新月異的變化，讓我們可以看到不同的企業應變策略的得失，帶來迥然不同的結果，例如一九九○年代初期，呼叫器廠商正在忙著購併，以擴大其市占率時，卻未注意到手機的市場已經悄悄的取代了呼叫器的功能；同樣的，網際網路興起，郵遞業、通訊業慢慢的被取代，頗多企業忽略了市場的發展趨勢，在關鍵時刻做出錯誤的投資決策，最後將企業的發展帶進錯誤的方向。同樣的，近日價廉的迷你筆電暢銷，以及中國大陸的山寨機市場，擠壓原有的手機市場的情形，都顯示手機與筆電將走向普及、大眾化與個人化，不再是中高所得者才能擁有的電子產品，這時，廠商如果還是停留在原有的舊思維之中，商機一縱即逝，再回頭，已抓不住市場的脈動。本書中，別搭錯科技的便車的章節，對類似的案例有頗多生動的描述，其中可讀性最高的是摩托羅拉的銥星衛星電話，其推出的構想頗佳，投資極大，技術上卻出了問題，除了都市中高建築影響收訊不良外，衛星壽命只有六年，同時處理的電話能量有限，上市準備又不足，最後失敗落幕。
在現代的商場中，藉購併擴大規模、提高市場占有率、跨入鄰近市場，追求綜效，以求規模經濟或範疇經濟者頗多，而其結果常被過於誇大，事實上，其失敗率頗高。本書中指出頗多的一加一不等於三，以及一加一等於一的失敗購併案例，譬如二○○○年喧嘩一時的美國線上(American Online Inc.) 與時代華納(Time Warner Inc.)合併；德國的戴姆勒(Daimler
AG)與美國的克萊斯勒(Chrysler Co)的購併；艾米斯百貨(Ames Department
Store)靠購併成長，反而買入更多的問題等。一般而言，購併常低估規模擴大所產生的複雜性，高估因此而增加的購買力和對市場的控制能力，以至於付出過高的代價，麥肯錫管理顧問公司調查一百二十四宗購併案件，發現其中只有三○%的營收達到預估的綜效，其餘問題頗多。回顧我國過去幾年的購併案中，也顯示出不少問題，若排除出現弊端的二次金改，其餘具有明顯綜效者也不是很多，企業的主事者在從事購併決策之前，可能要好好的將本書相關的章節研究一下，以免做出讓自己後悔的決定。書中的第二部份提出許多現代企業經營中必須要具備的理念，以及管理時應該注意的事項，更是當前企業家在面對詭譎多變的經濟環境之下，所不可或缺的工具。
在全球金融風暴襲擊下，世界經濟陷入衰退期，企業如何渡過這波經濟寒冬？面臨市場的困境如何出擊致勝？從本書這麼多的案例分析中，應該可以找出最佳的因應對策。
(本文作者為政大金融系教授殷乃平)
推薦序
永續經營須從失敗教訓中學習 陳飛龍
《價值百億美元的一堂課》新書問世，提供此刻在暗流波濤洶湧漩渦中，欲奮力爬出努力求生的企業主或是中高階主管明鏡，是黑暗盡頭出現的一道曙光。
許多企管書籍通常都聚焦於成功故事，且積極的設立成功模式機制，成為追隨者複製仿效的典範。自古來「忠言逆耳」、「報喜不報憂」、「喜歡與成功共舞，不喜談失敗案例」，但《價值百億美元的一堂課》顛覆慣例，書中闡述各行業，不同階級的企業人士、職場工作者，在看似完美無缺的策略下，卻因為策略被誤導、不警覺於外力的蠶食，逐漸步入陷阱，最終自取毀滅。本書不僅透過失敗案例的分析，也積極主張企業組織內應設立「預警機制」，或是新增決策流程管控點。失敗案例反面教材的書籍，需要更廣闊淵博的資料庫做依據佐證，才得以令人信服，更見此書之難能可貴。此年代更是企業重視防守警覺的時刻！
個人很榮幸能為此書寫序文，而作為有五十六年企業歷史的經營者，看到了書中許多理論，不禁慶幸在歷年的變動中能符合書中某些理論，得以平安度過危機和避免陷入困境。在此舉一二例與書中論點相佐證，也將個人經營企業的心路歷程分享。
在「誤判相鄰市場」章節中，提到一家水泥公司聲請破產，因為先前進入包括割草機等新市場釀成大禍。該公司誤認，水泥既然用於住宅，住宅都有草皮，因此應該開始販售割草機。南僑在一九八○、九○年代之間，相關企業產品如洗劑清潔用品、餅乾系列、歐斯麥餅乾、可口餅乾、代理的Nabisco餅乾，還有家樂氏早餐系列，也還有一些與國外合作合資策略聯盟的P&G產品：飛柔、海倫仙度絲、歐蕾、好自在衛生棉、幫寶適紙尿褲、旁氏冷霜系列，以及自家的杜老爺冰淇淋。當時相關的製造同業都紛紛進入賣場通路的經營，開設便利商店，南僑內部也有主張提議。常常在演講的場合，我與聽眾分享：這是我個人在南僑聲望最低落的時候。製造業走進通路業看似順理成章，肥水不落外人田，但再深入探討分析，這是兩個截然不同的經營模式，政策執行常相衝突，因此仍然堅持以製造為核心事業，南僑要以優質的產品力來勝出，以消費者導向，消費者愛用，賣場自然非賣不可，這也是杜老爺冰淇淋一定要做到市場領導品牌的驅動力。
書中提到「綜效策略的幻覺」、「一加一大於二」是何等誘人又何其危險，個人也深有同感。在台灣政府開放市場之前，當時的趙耀東部長基於好意提出，將南僑與國聯公司合併的建議，一定能成為國內日用品龍頭企業。當初個人的想法是兩家資源相似的公司，優劣勢一樣，如何能取長補短？又在人事安排及業務的平台上如何配置？經由這些林林總總的細部考量後，個人還是主張放棄此案。書中多有例證，觀之，心也戚戚焉。
說到「求變、應變、不變」南僑從一九五二年成立，經過台灣不同時期的社會與經濟環境的變遷，猶記得當通路市場從「柑仔店」雜貨舖，轉為中大型賣場的時候，在業務績效會議上，業務員報告水晶肥皂的業績，在傳統賣場從幾箱成長到幾箱，心中暗自竊喜。然而我關心的是，新賣場的銷售與舊有的通路銷量總合，是否達到總體通路市場成長的總量績效。企業對社會脈動、消費趨勢一定要格外的敏銳，才能真正的洞察機先，也能隨時調整應變，是要春江水暖鴨先知，而不是成為不自覺被慢火煮熟的青蛙。
二○○八年是變化激烈的一年，國際原油從六、七月的每桶一百四十七美元，不到半年的時間來到四十餘美元，最近與金融界的朋友餐敘，也提到將會有幾批的逃命波，不得不承認經濟的寒冬確實很凜冽。但時代的巨輪永遠在前進，永續經營的企業不能站立原地，等待被淹沒。日本經濟學家大前研一提出「M型社會」的新主張：消費與收入已呈現兩極化、中產階級已消失。在近幾年南僑拓展的餐飲事業，也朝向兩軸發展，一軸為主題式餐飲、營造餐飲氛圍、強調文化與飲食的結合，提供的是身心靈五感的享受，例如在上海的寶萊納餐飲系列、仙炙軒極品日式料理、濱江壹號樓及台灣的點水樓江浙料理、卡比索俄羅斯餐廳。另一軸則是掌握產品品質，以提供便利、快速、健康、美味，滿足顧客當下對於飲食的需求，如讚岐烏龍麵店、本場流蟹殼皇店。不同的主軸，不同型態的經營模式，但都是同樣以客為尊，作「客制化」的服務。書中所提到的百年柯達，因為漠視數位相機市場的崛起，高估顧客的忠誠度，且沒有站在顧客的立場著想，又「誤入相鄰市場」，終沉溺於一蹶不振的頹勢，此案例值得警惕。
《價值百億美元的一堂課》讓有心力圖上進的中小企業主在制定策略時，能多一分儆醒！但就算有百分百的好策略，稍不留心仍會導致失敗，因此做對的事，再徹底把事情做對，一定是經營者要念茲在茲的。倘若失敗了，更要「跌一跤，也要抓把沙」，本書已將此理分析透徹，值得一讀再讀。
（本文作者為南僑關係企業會長）
