推薦序一
蟻穴也可以決堤
∕徐重仁
今年是統一超商成立三十週年。一九七七年，我從日本早稻田大學畢業後就到統一企業工作，最大的任務就是幫統一企業規劃超商零售通路體系。一做至今已經三十幾年。整個統一超商零售通路範圍也已經擴張到42家零售相關的子公司。
長期以來，我一直強調及注重培養企業人才的各項能力，尤其是能夠在市場中生存的能力。大前研一先生這本《研磨商業力》新書，讓我在讀了之後，深受鼓舞，也覺得很值得推薦給各方面的讀者在面對未來時，所必須培養的能力。
正如同作者在《研磨商業力》一書中所說：「未來，我們將靠什麼維生呢？我們的商品是什麼呢？我們所學習的職能、技能具有多少程度的穩定性呢？這些根本的問題，我們都必須重新想一想。」
我也十分認同他所說：所有上班族都處在滅絕的危機之中。假如在地球上的某個角落，同樣的職業也存在的話，在日本就沒有存在的必要，它非常有可能被成本更低的國家所取代。此外，停車場的取票系統幾乎已經自動化了，車站的員工也只剩下看守機器的工作而已。再者，利用Skype影像系統的會議，出差的必要性也將消失。如今，即使半數以上的與會者都是外國人，也一點都不稀奇。那麼，一旦缺乏語言能力，不僅無法主持會議，更無法勝任主管與領導者的工作。
作者也說，如果想要活躍於今後的世界舞台，不論年紀多大，每個人都必須謙虛地盤點一下目前為止所學習到的各種商業能力。同時，也必須努力掌握本書中所描述的工作方法。也就是說，透過掌握這些商業力，我們將具備別人所沒有的、嶄新的工作方法。我們是要被淘汰呢？還是要向前一步呢？
我也常勉勵公司內的同仁們，活到老學到老。而我本身也一直保持讀書及做市場觀察的習慣。因為提高商業力的第一要件就是磨練「先見力」。
所謂的「先見力」，作者的定義就是，勤勉地調查現在所發生的事件，然後發現其中變化的徵兆，並且深入地思考這些徵兆所產生的未來可能趨勢。換言之，假如完全沒有任何的資訊，就不可能做正確的預測。回想過去我判斷引進星巴克咖啡的過程，我也是親自到西雅圖及東京銀座做實地的觀察，看到消費者接受的程度後，才決定要引進。
其次，書中也提到如何判斷一個人可不可用，其判斷基礎是突破力。我想，的確未來的工作者，有許多工作並不是在前人所踏穩的道路上順利前進，而是必須靠自己在叢林中披荊斬棘，開拓道路，所以如何突破困境的能力相當重要。
就如同「蟻穴也能決堤」這樣的說法一樣，不管是多麼堅強、巨大的障礙，一定都有可以突破的缺口。因此，絕對不可以輕易地放棄。統一超商早年創立，也是虧損了七年，才開始賺錢。但當確定方向後，勇往直前，相信困難一定可以解決。
書中也提到我一向強調的想法:工作一定要愉快。一定要做自己喜歡的事，一定要過充實的人生。
另一方面他也相當強調要擁有享受工作的基礎能力。
譬如說，他騎著越野摩托車征服了從長野到新潟的山路。這數十年來，他持續騎乘越野摩托車，所獲得的技巧也是很大的原因。其實，工作也是如此。如果可以從年輕的時候開始，辛苦地建立基礎，日後，將能夠充分地享受工作的樂趣。
書中有一句讓我感同身受的話—不順遂的遭遇會產生生命的能量。確實崇高的理想與不順遂的環境，引導出了人內在意想不到的能量。
書中仍有許多精髓。值得您細細閱讀，並且力行實踐。
（本文作者為統一超商公司總經理）
推薦序二
下一代經理人先培養出自己思考的「型」
∕湯明哲
未來商業社會的競爭無疑的是個人能力的競爭，但隨著經濟環境的變動，未來能夠脫穎而出高階管理人才所具備的能力和現有成功者當大不相同，未來經理人才到底要有哪些能力？這是大前研一這本書的精髓。
大前研一基本的假設是以日本為出發點，日本的經濟已從製造為主的經濟轉變成必須以知識、創新為主的經濟，在製造為主的經濟下，要求的能力是能背誦教條、逐步實踐的實行家（doer），過去日本的教育能夠培養出執行力超強的管理人員，但隨著日圓的升值，開發中國家的興起，日本過去引以為傲的製造業大量外移，逐漸喪失競爭力，因此日本必須要進入知識和創新經濟，但日本的教育體系卻無法創造在知識經濟所需的思考人才（thinker），大前研一以本身成功的經驗和他對日本社會的觀察寫下此書，解析下一代經理人才所需的能力：突破力、影響力、工作力和人間力，綜合成「商業力」。
突破力就是創新思考的能力，能夠突破現有思想的窠臼。影響力就是能將思考所得傳遞他人的能力，也可以說是溝通力，工作力就是增加工作效率的能力，人間力就是對工作的熱情，唯有喜愛現有的工作才能發揮百分之一百二十的能力。這些能力加上大前研一上一本《質問力》，勾勒出新經理人才的能力組合。
但問題是如何培養這些能力？大前研一的經歷是美國麻省理工學院核子工程博士，在麥肯錫歷練過，從來的經歷和學歷就是思考家（thinker）的訓練，他認為要培養這些能力，就是深思的工夫，思考的工夫像練功一樣，要有「型」。思考的「型」就是思考和決策的模式。高階經理面對問題時，思考模式植基於對環境和人性的假設，根據這些假設，要掌握重思考的重點，也就是大前研一所說的作用力，蒐集對於作用力的訊息，形成解決的各個方案，再評估各方案的利弊得失，做成決策。這個思考模式，都是嚴密邏輯思考的過程，決策的結論和假設必須環環相扣。
要經過不斷的鍛鍊才能培養出自己思考的「型」。鍛鍊思考最好的素材就是學校中用的個案教學。個案描述決策的情境，再要學生做出解決問題的決策。通常決策需要跳出傳統的思惟，培養了突破力和嚴密的推理邏輯。再加上和同儕的討論，培養了溝通力，因此個案教學成為管理學院普遍培養商業力的方式。
如果沒有參加個案教學的機會，該如何培養商業力呢？筆者的經驗是不停地問問題。例如以次貸風暴為例，讀者應該問為什麼次貸風暴會產生？答案是銀行貸放條件寬鬆和低利率。銀行為什麼要放寬貸款條件？這是因為可以將房貸證券化，形成新的金融商品，將風險轉嫁給其他投資人，再問投資人為什麼要接受風險？這是因為產品複雜度高，信用評等公司又給予過高的評等等。一路「為什麼」問下去，可以訓練思考能力的深度。油價、金價的高漲一樣也是培養思考能力的好題目。題目一多，思考的廣度也就增加。最重要的是要養成思考，尤其是「深思」的習慣，日積月久，思考能力才能成「型」。筆者的觀察，高階主管都是以思考家為多。對於問題都有自己不同於一般人的看法。
台灣的教育還在培養上個世紀製造業的人才，一定要培養本書中的各樣能力才能在下個世代的競爭中出類拔萃。
（本文作者為麻省理工學院企管博士，現任台灣大學副校長及國際企業系教授）
推薦序三
大前五力
∕蕭瑞麟
最近，大前研一的作品一直在宣導「實力有用論」（而學歷無用也）；繼前一本暢銷的《思考力》後，他又推出這本《研磨商業力》。這背後其實隱藏了一個動機。讓我們先來看看他這次提倡的商業力是怎麼回事。
一個領導人，就大前研一看來，必須具備以下五種實力：依序為先見力、突破力、影響力、工作力與人間力。培養「先見力」，領導人才能見微知著，預見機會與風險，也才能在亂世中做出正確的決策。這需要領導人將問題具象化，透過敏銳的觀察，看清內部與外在障礙的本質，最後以執著的信念，排除困難。
但是，一個好的想法不一定能落實，領導人若沒有「突破力」，就算看清了障礙的本質，也無法克服萬難，達成理想。同時，領導人還得發揮「影響力」，才能使成果擴散、問達於社會。可是，一旦小有所成，任務將接踵而來。因此領導人也需具備「工作力」，才能將事務依輕重緩急處理，並且有條不紊的一一執行。最後，領導人也千萬不要掉入成功的陷阱，沈迷於工作而忘了家人。培養「人間力」，領導人才能找尋到工作與生活的平衡點，也才不會工作過勞，讓心理與生理的健康都受到威脅。
這五力分析（按：不是波特的五力分析喔），說穿了，其實是有點老掉牙的論調。對初入社會的年輕學子自有所助益，但是對在商場翻滾多年的領導人而言，這五力早就耳熟能詳。只是，知者眾，而行者寡。大前研一的老調重彈其背後自然有一番道理。
大前研一其實有點像戰國時代的說客，以其思想遊走諸侯之間，影響治國之方略。 例如，奇異的前執行長威爾許一聽到大前研一的中國區域論，就馬上大幅改變了對中國的行銷策略；而哥倫比亞等國也奉大前研一為上賓，為政府出策謀劃。台灣的亞太營運中心觀念也是大前研一推薦給蕭萬長先生的國策。這次的「大前五力」是要叫大家變革。
這五力中最重要、也最難培養的是「先見力」。因為，若沒有預見風險的眼界，沒有敏銳的嗅覺，就不能在亂世中找到機會。依我看，大前研一在本書中的隱性動機，其實是要推動教育變革。他認為，現代的商管教育多在學習工具與技能，但是對深度思維的能力卻是付之闕如。這個問題在亞洲社會特別嚴重。商學院的教育所訓練出的MBA學生，大多只會拿著架構套問題，卻無法對問題進行深思與辯論。
大前先生的期望，就是要培養這種思考能力，學者必須要能批判問題
、能進行田野調查，同時還能以嶄新的方式來詮釋現象，並找出問題的癥結。例如在本書中，他提到ＳＯＮＹ的霍華德（美籍主管）因未親臨現場了解狀況，而制定出致命的商業決策。相反地，諾基亞公司因為深入探究使用者的生活脈絡，設計出的手機能貼近人們渴望聯繫的心情，而讓諾基亞在市場中獨占鰲頭。現在，日本新政府也改變以往用功能式的政策規劃法，而嘗試去了解日本社會中不同族群的生活脈絡，以做為施政方針研擬的基礎。這些都反映了大前研一預測的先見力。
在中國古代，漢武帝劉徹可以算是兼具這五力的領導人，特別是他的先見力。漢朝與匈奴打仗近六十年，一直處於下風。
過去，漢朝文武官員一直閉門造車，按照漢人的想法去製造兵器與擬定作戰方針。結果，被以機動性著稱的匈奴鐵騎打的落花流水，最後只好以和親方式求和。這種狀況，一直到了漢武帝才扭轉了這一局面。他派人作了田野調查，了解匈奴人的生活脈絡之後，推行了一系列的創新計畫，由武器製造、將士訓練、後勤補給、組織體系一一變革。終於，匈奴才被降伏。
大前研一希望在未來的制式教育中，能多加入一點批判思考的課程，而這種思考訓練必須要求學生有田野調查的能力、有分析脈絡（context）的能力、同時具有逆向思考的能力。這種以能力導向的教育，勢必會成為未來教育的主流。不管你推動的是產品創新、服務創新、組織創新或者是政府創新，要能竟其功，你就必須培養大前先生所提的這五力。
如果你在學術界，這本書可以協助你思考如何設計以能力為主的教育方式。如果你在產業界，這本書可以協助你了解如何培養新世代主管。如果你在官方機構（特別現在台灣正值政黨輪替），書中提到的案例可以幫助政策規劃者思考如何由千頭萬緒中抓住重點，舉重若輕的推動政策。
深度思考，才能看到脈絡，才能創新，也才能成功的變革；這是本書背後隱含的深切用意。
（本文作者為政治大學商學院科技管理研究所副教授、新加坡國立大學管理學院客座、《不用數字的研究》作者）
