作者序
最有遠見也最無情的領導者
這是一本關於領導，介紹一位全美最受讚譽，但或許也是最備受爭議老闆的書。
姑且不論微軟老闆比爾．蓋茲（Bill Gates）模式在企業中造成的激進改變，奇異公司前執行長傑克．威爾許，儼然已經成為一個全球性的傳奇人物，因為他已親手為美國企業界的重整，畫下了一張極具價值的藍圖。威爾許曾經三次在《產業周刊》（Industry
Week）對於企業主的調查中，被票選為「最令人敬重的執行長（CEO）」。一九九五年，威爾許將這個榮銜讓給了微軟的創辦人比爾．蓋茲，然而，兩人之間也僅有一票的差距而已。《商業周刊》（Business Week）宣稱，威爾許所制定的是「與其他執行長反其道而行的黃金律則」。
不僅如此，《產業周刊》同時也將威爾許評註為：「他是近十年來（一九八○年代）最受喝采與最受讚揚的執行長。」
當威爾許在一九八一年開始推動奇異公司的巨輪時，他馬上革除舊習，大步邁向改革之途——朝向一種快速，在本質結構上斬草除根式的改變。許多專家，當然還有許多奇異的員工，都無法理解他為何要將一個看來頗為完好的公司做這般的拆毀與重建。即使到今天，當他的公司已經被認為是全世界管理最好，獲利最高的企業時，許多批評者依然堅持，威爾許是企圖以強取豪奪來擴充規模與權力。
讓我們來正視這件事。其實，傑克．威爾許並非是一個平易近人，或光是從遠觀就能明瞭的人物。曾經一度被譽為全美最強悍的老闆，威爾許又為商業辭典中增添了一些最恐怖的詞彙，如：重新建構，裁減規模等。他在奇異公司中點燃了這把火，並且迅速地擴展延燒至全美各地的勞動大軍。然而，威爾許說自己並不是一個縱火狂，他只不過被派往觀測台，並且召告全世界他看見了裊裊向上竄冒的濃煙，然後很快的，其他人也就跟著看見了。
當威爾許接管奇異公司的時候，絕大多數的觀察家們都認為他實在很幸運，可以一腳踏進這樣一個成功，管理良好，受人尊崇且頗具歷史的企業核心，它雖然有點遲鈍，但還是令人印象深刻。該年奇異公司的淨盈收成長了九％，幾乎達到十七億美元，在《財星》（Fortune）雜誌所調查的五百大企業中，只有九家公司的盈收超過它。而無論是媒體、奇異的員工或是其他的公司，也都被威爾許這種當機立斷式的迫切改革驚嚇得目瞪口呆。然而事實上，威爾許早已經立足奇異核心許多年了。
自從他大學畢業後，除了奇異公司，他沒有在別的公司上班過。正如一位觀察家所指陳的：「傑克．威爾許造就了奇異，但奇異同時也造就了傑克．威爾許。」身為內部人員，他瞭解到許多旁人未能完全認知的事：這個墨守成規，呆板無趣的奇異公司正逐步邁向僵化之途。威爾許明白，整個商業世界在其所處的新型的、全球的與高科技的環境中，正面臨著一場如洪濤強震般的大變革，他同時也清楚地知道，奇異不能坐以待斃。
而今，在經過了近二十年殘酷無情的騷動混亂後，奇異公司依舊可以維持在管理最佳，盈收最多的企業領先群中。在美國只有少數類似奇異這般年資的企業能夠保有這樣的成果，並且成為全球地區令人敬畏的競爭者。「威爾許的奇異，」耶魯管理學院的教授維多．凡倫（Victor H. Vroom）如是說道：「這是一個創造現代企業保證——與問題——的模式。」
無視於威爾許所招致的批評，許多管理專家們都認為威爾許是一個「強悍與愛心兼具的資本主義者」。他們指出，他所做的這些事，不僅是為了奇異的利益著想，同時最終也是為了全國的福祉。屆時，許多企業的領導者將被迫跟隨著他的腳步，並且整頓他們的公司，朝著科技導向，邁步國際的競爭方向前進。
然而，這個既令人生畏，又令人景仰的最高執行者究竟是何許人？一如威爾許所宣稱的，如果「全美最強悍的老闆」對他而言是很不公平的標籤，那麼，稱他為「全美最強悍的競爭者」倒是名副其實。當奇異的員工突然接獲威爾許的電話時，或許會震懾得不知所措，但是，其他競爭公司的執行長們卻更害怕接受來自奇異公司的挑戰。
《經濟學人》（The
Economist）雜誌形容他是一個「永不休息的愛爾蘭裔美國人」。這樣的形容並非意指他是一個靜不下來，一直不斷在活動的人，其所指的是這個人永遠無法獲得充分的休息。雖然他是一個擁有外向個性，對於新知有無止盡狂熱的上癮者，但是威爾許卻是一個說起話來有點結巴，並且專心看待他生命中每一分秒的人。儘管兩鬢已經霜白，可是威爾許五呎八吋高的外形依然非常結實。此外，他那雙敏銳具洞察力的淡藍色眼睛，至今仍閃爍著好奇、興趣與智慧。
當他被指定擔任奇異公司最高執行長的那一年，《華爾街日報》（Wall Street Journal）曾經做過如下的報導：「威爾許先生可以耗上一整天的時間去參觀一間工廠、趕飛機、小憩片刻，然後不斷地重新再來過；這期間他也許會在太陽谷或愛達荷州稍作停留，像他自己所說的，『瘋狂的滑五天雪』。」
很顯然地，六十二歲的他（編按：本書再版時威爾許已年近七十歲）說起話來像是體內仍燃著熊熊烈火，他的話會像排球的狙擊手殺球般地脫口而出，他也會像橋上的街頭藝人，將所有的提詞卡藏在衣內，渾身解數地使出看家本領，毫不留情的提出批評。他說起話來言簡意賅，並且常常在下屬稍有猶豫時打斷他們的話。他有時甚至還會「激動得越權」，就連前任奇異公司的副董事長愛德華．霍德（Edward
Hood）也不得不退讓三分。
即使是拖著病體也無法減緩他的腳步。一九九五年五月，他經歷了一場心臟血管分流手術，然而他卻在該年的勞工節便恢復上班。在往後的十二個月中，他似乎顯得比過去還要健康，並且經常對記者們說，「我感覺棒透了。」
《華盛頓郵報》（Washington
Post）曾經一度稱威爾許是一個「不大可靠的預言家」，但是，奇異公司不僅摒棄其拘謹的聲名，而且長久以來一直委身致力於管理的革新與開創。那些策略計畫，權力分散，以及市場調查等理念主張，全都是出自奇異經理人員富有創造力的頭腦。因此，理所當然的，一個完美的管理流程便會從這個矢志為人們帶來「美好生活」的奇異公司衍生出來。只不過，少數人對於威爾許創意與膽識的期待，是希望他能夠帶來更多的工作機會。
事實上，威爾許並不依循傳統的事業經營途徑。他以一種可形塑的，目標不明的工作開始著手，巧妙的避開在他職業生涯中絕大多數時候所採行的主流方式。當威爾許進入奇異高階職位的競爭時，仍被認為是一位門外漢，他太年輕，也太會惹麻煩。但是，威爾許既然能以自己的方法來獲得這份工作，他也就會以自己的方法來做事。
他心裡有數，只要自己身為奇異公司董事長的一天，他就宛若置身於舞台上，一言一行，甚至是任何肢體語言，都會被傳布到世界各地。但諷刺的是，威爾許並不喜歡受到公眾太多的注目。
當蘭道夫．奈德（Ralph Nader）與威廉．泰勒（William Taylor）在著手撰寫《大男孩：美國企業的權力與職位》（The Big Boys: Power & Position in American Business）這本書時，曾經企圖要訪問威爾許。
「一九八四年三月，當我們聯絡上他的時候，威爾許對於我們的約訪感到相當的遲疑不決。他辯稱自己『擔任執行長的時間太短了』——他才剛在三年前為奇異公司掌舵——但是他還是容我們擇期再與他聯絡。幾個月後，我們在電話中獲得了頗受鼓舞的回應，於是我便向他提出約談的最後懇求，然而，威爾許說話的聲調卻突然有了明顯的改變，馬上為方才的態度進行辯駁與護衛。『我不需要，』他大聲地說，『我還只是一個穿著短褲頭，嘴含棒棒糖的毛頭小子。我不想成為那本書中的一部分，因為我是一個既蹩腳又糟糕的經理人，……不信的話，你們可以去問一問這家公司裡的其他基層員工……他們對我的評價鐵定不高。我只不過是一個普通勞工，只是一個安分待在房間裡的人。』奇異公司這位超負荷將領即席而直率的言談與機智，實在是筆墨難以形容的。
當我向他提出訪談的要求時，威爾許先是拒絕，並且寄來一封短箋，表明他對於這本與自己有關的書並不感興趣。隨後，公關部的副總裁喬依絲．霍金罕（Joyce
Hergenhan）也介入了我的第二次邀約，並成為我們之間的協調者。她極力地勸服威爾許與我見面，但即使如此，他還是相當不情願。在九十分鐘初步訪談的結尾時，他的態度終於稍稍有了一點軟化的跡象，「我仍然希望妳不要做這件事，但是跟妳見了面之後，我現在的感覺比較好一點了。」
這是我第二本有關企業領導者的書，主要的陳述內容都是以他所說過的話為主。第一本是暢銷書《股市大亨開講：華倫．巴菲特點石成金的智慧》，雖然巴菲特與威爾許無論是在行事，作風，目標與成就上都全然迥異，但是兩人之間仍是有些許的相同之處．他們都是所處身領域中的佼佼者，完全專注且浸淫在他們的工作中，他們也是坦率真實，毫不修飾做作的美國中產階級，而且都就讀公立學校，也都是從州立大學畢業的。此外，巴菲特成長於基督教徒的家庭，威爾許則是天主教徒，雖然兩人在成年後都鮮少上教堂，但他們卻會將堅實的道德基礎與倫理標準帶進工作中。還有，巴菲特引領著中西公司（Midwest）在華爾街奏出凱歌，而威爾許則將工業重鎮新英格蘭帶進世界的商業舞台。他們想向世人顯示，美國夢是真實存在的，他們同時也展現出，只要你願意，每個人每天都有足夠的能力與智慧，去完成自己所想要達成的事。
在另一方面，巴菲特與威爾許也有著相同的遭遇，他們都在華爾街栽過跟頭，威爾許是在奇異併購基德．皮柏帝（Kidder Peabody）公司的時候，而巴菲特則是在投資所羅門兄弟（Salomon Brothers）公司時。但在本書的前面部分，將會提及更多威爾許在這方面的經驗。
兩人之間最後的一個共同點是：這兩位老闆都不吝惜分享他們的理念與想法。巴菲特公司的伯特．哈瑟維年報（Berkshire Hathaway
Annual）已經成為專業與個人投資者間最搶手的資料。而華盛頓郵報則指出，威爾許「寫給股東的年度信函，儼然已經變成許多企業領導者與企業專家學者們必讀的文件，從這封信當中，他們可以得知最新，最先進的管理理念，並將其廣泛應用，使威爾許的管理技巧被全美各地的企業所採納。」
當然威爾許並非聖賢，他也有缺點與盲點，而這些缺點在我們的訪談過程中都會逐一浮現檯面。每當我向威爾許提出一個問題時，他常會將回答直接指向我的先生（我先生是一名退休的航空行政人員，他與我同行，當我在進行訪談時幫我錄音）。在後來的訪談中，當我們談及差異的重要性時，威爾許都會信誓旦旦地指出，奇異公司非常致力於非裔美人在公司內各個階層中的代表性，並且強調「婦女拔擢的問題也已經受到妥善照料了」。雖然在奇異公司裡的確有些婦女取得高階的職位，但要讓人相信種族與性別的障壁已經全然在這間大公司裡消除殆盡，還是一件很困難的事。
有些觀察家宣稱，威爾許對奇異公司最大的貢獻在於，他將科技與市場作了完整的契合，另一些人則說，做一位改革者正是他所扮演的角色。很明顯的，他真的將奇異美國化——把民主的過程，與一般勞工者的心聲帶進企業的競技場中——同時也將奇異推向一個全球的領導地位。
專家們指出——威爾許本人也如此宣稱——他所有的理念與想法並非都是獨創的，這些理念出自許多的源頭。而他便以嫻熟的技巧從中挑取好的想法加以過濾，並實際運用在公司之中，也因此，為他帶來的眾多利潤，也幾乎快要與全世界半數國家的國民生產毛額的總量相當。
由於這本書主要介紹的是威爾許本人的評論，它勾勒出威爾許對奇異公司的希望與目標的藍圖，並不完全是奇異公司其他員工所見的情形，或甚至是奇異目前的現況。有些時候，要將傑克．威爾許和他所執掌的公司分開，實在是一件很困難的事，然而讀者們應該提醒自己這麼做，我已經盡力將其區隔清楚了。
這本書看起來似乎是將傑克．威爾許稱許為聖者，立為典範，雖然我一直試著避免要形塑這種印象，然而很顯然的，若不是因為我相信在他的身上有許多值得學習之處，也不會輕易地就將他選為這本書的主角。這本書的目的是在捕捉他的全人，瞭解他是誰，以及他為什麼要做這些事。我相信如果你願意靜下心來傾聽人們談論任何的話題，你就會發現他們會在談話的過程中揭露出大量的自己。在聆聽威爾許的談話時，會發現他經常在使用幾個字眼：比賽，競爭，速度，表現與勝利。事實上，勝利幾乎就是威爾許的中心概念，其中還伴隨著啟迪與風度。此外，威爾許也常常會使用自由，事實，品質與愛等字眼，這也是值得留心注意的。
在他演講與寫作時，都會有一種對個人或企業提出其存在困境警訊的習慣，而奇異員工們在詮釋他的話語上，也變得和國務院外交人員一樣熟練。例如，有一回在奇異內部刊物Monogram上所發表的一篇文章中，作者詢問威爾許是否有任何新的想法要傳遞。他回答說：「你知道我對溝通的評價極高……然而，當我愈瞭解這件事，我就會認為我們將焦點太過集中於技術的層面，就像是我們選擇利用這個出版品，或其他錄影帶來傳遞訊息一樣。當然，媒體是很重要的，但只有在報導我們對競爭者，客戶與市場提供利益與公正訊息的卓越成就時，才顯出其重要性——而我們必須超越這個層次。」可以想見的，沒過多久，這份出版品就——停刊了。
威爾許常常說道，商業世界中到處充斥著似是而非的矛盾議論，因此，未來成功的領導者必須學會視這些議論為常態。然而，傑克．威爾許本人便是這方面的怪傑，奇異公司訓練部門的主管史蒂夫?柯爾博士（Dr. Steve kerr）也表示，這也正是威爾許這個人最有趣的地方。他的複雜性讓他變得獨特，雖然有時會有點惱人，但總還是令人感到相當疑惑。
一九八八年，在威爾許接管奇異公司剛滿七周年時，英國的金融時報羅列出一些各界人士想要提問威爾許的問題：
「新的奇異公司內部究竟是什麼模樣？它的傳統能力是否獲得進展？而長久以來所沿用的策略，是否已經完全被那些從日本移植而來，只會助長機會主義的過程所取代，就像許多威爾許的批評者所說的一樣——特別是自從去年賣掉價值三十億的奇異——ＲＣＡ消費電子公司以後？」
「或者，他是否真的為奇異這個具開創性管理技術的長久傳統，尋覓出一個特別有效率的方式，來經營這個身價高達三百九十億美元的企業巨人？如果他的方法真的奏效，可以讓他持久不墜嗎？此外，這對於那些過去仿效奇異模式的中大型企業來說，又有什麼意涵？它們是否也該開始比照辦理呢？」
在這些問題當中，至少有一個答案出現在一年前的《商業周刊》：「不管你喜不喜歡，傑克?威爾許已經成功地掃除一個美國主要公司過去存在的官僚形態，並帶入一種領導者的權威作風，使其在其他方面的市場上取得優勝。不管你喜不喜歡，美國也將會有更多公司依循著奇異的管理模式而行。」
我已經試著在本書中回答其餘的問題。最後，讀者們也必須自己決定他們對於美國這位最有遠見，同時也是最無情的老闆的觀點。
編者序
讀一本奇異智慧 勝過十本管理理論
被美國《商業周刊》評選為「過去七十五年來最偉大的創新者，美國企業的標竿人物」的前奇異執行長傑克?威爾許，儘管已於二○○一年九月退休，然而其影響力依然不減，他周遊全球，向世界各地的企業與產學人士分享他的經營智慧。
本書於一九九八年十月初版，原書名為：《經營大師開講—奇異總裁威爾許的成功智慧與傳奇》，作者為珍娜?羅渥（Janet
C.Lowe）。當時傑克?威爾許已接掌奇異長達十七年，把奇異從充滿官僚氣息的超級大組織，改革成全美最具競爭力的企業之一；奇異在威爾許的領導下，營業額成長近五倍，培養出無數傑出的優秀人才，如果你買了前奇異主管所經營公司的股票，也許你就擁有了「全世界最佳的共同基金」。
本書談到威爾許的童年生活、學生時代和在奇異奮鬥的歲月，除了提及他大刀闊斧的激進變革之外，也述及他曾經誤判形勢而犯下的決策錯誤，甚至因作風爭議而引來兩極評價。
儘管本書完成時間距今已快九年，然而其中所談到的「溝通」、「領導」、「無疆界組織」、「品質管理」、「學習型組織」、「縮編」、「教育訓練」、「全球化」等議題，依然是今日企業經營管理的主流，甚至在當時，威爾許就已預見中國大陸和印度的高度發展，因而提出這個世界沒有成熟市場，企業應該打破國界勇敢走出去的論調。
也許你還年輕，來不及認識傑克?威爾許；或者因為時序變遷，你遺忘了傑克?威爾許，但透過本書的再版，將讓你重新認識上個世紀最佳的經理人之一傑克．威爾許，以及值得一讀再讀的奇異智慧。（文∕吳依瑋）
世紀經理人傑克．威爾許的奇異語錄
1管理者就是處理資源調配的事。
2快速流動的水不會結冰。
3我的工作就是發掘一些很棒的想法，然後以最快速度將他們推展到企業的每一個角落。
4告訴人們實話，因為他們遲早會知道真相的。
5我們每天都在競爭戰場的剃刀邊緣工作。
6如果一個想法承受不起激烈的攻擊，那麼它便是一個拙劣的想法。
7公司無法提供工作的保障性，只有客戶才可以。
8企業必須是一個講究實際，卻又溫暖人心的地方。
9我們正處身在全球的競技場中，而且在每一回合的打鬥之間，沒有片刻時間可休息。
10有想法的人就是英雄。
11我們管理市場，不是管理工廠。
12如果你擁有品質、價格與科技的優勢，那麼就必勝無疑，沒有人可以擊垮你。
13我不是管理奇異，我在領導奇異。
14領導者是一個能為事業單位發展出遠景的人，而且思想和行動合一。
15身為一個領導者，你不能只成為一個中庸的、穩定的、思慮縝密的政策發音器，你必須具有些許的狂人形象。
16領導者會以清澈的眼光或想法，來啟迪人們事情該如何做會更好。
17如果你的想法栓塞了，那麼你也死定了。
18我們要以想法和理念來贏得勝利，而不是依靠皮鞭和腳鏈。
19領導者的責任必須隨著每一個彎道，每一處障礙而改變，以確保其遠景是清晰且真實可行的。
20在企業中，你必須衡量三件非常重要的事：客戶的滿意度、員工的滿意度以及資金的流通。
21數字只是一些結果，我們從來不以金錢的數目當作目標，如果計畫成功，利潤自然會滾滾而來。
22不要閉門造車，走出去，好好去做一筆生意。
23不要玩數字遊戲，只要強調現實的處境。
24在奇異，我們不會耗費太多的時間，滯留在過去的事件或成就中。
25我們必須求新求變，客氣的面對那些頂撞體系的人所發出的挑戰與質疑。
26在一切順遂的情境下進行改革，是一件明智之舉。
27建立高效率對一個老舊的企業而言，是非常困難的一件事，但是這種高效率卻會成為你肩上值得驕傲的勳章。
28一家公司可藉由重整、摒除官療制度與規模的縮減來提高生產力，然而，若是沒有在文化上改變，就無法維持高生產力的成長。
29輸贏的差異將取決於我們公司裡的同仁，在面對環境改變時的觀點與心態。
30切莫緩步前進，你得大步跳躍。
31如果你無法成為團隊中的一員，那麼不管你的個人價值有多高，都不適合待在奇異公司裡。
32制定預算其實是一種窄化的作法，因為每個人都在汲汲營營地商榷最低的數字，而不是在設想最高的成果。
33樂觀主義、領導能力和生產力，已經成為將這個國家引領至超前地位的三種主要特質。
34提高生產力是所有工作的基礎。
35將科技、市場和服務連結在一起，是所有事業單位贏得勝利的不二法門。
36如果只是在呼拉圈領域中稱霸，那實在沒什麼了不起的。
37沒有官僚作風的喧擾與吵雜，人們變得更善於表達與傾聽，儘管人數減少了，但他們卻更能認識與瞭解彼此。
38你應該學習與錯誤共處，從當中記取教訓，因為企業經營是一連串的過程，它們是不可能完美無缺的。
39如果我們要在九○年代中成為得勝者，就必須成為全世界最快速、最精簡也最有自信的公司。
40簡單的訊息流傳得快，而精簡的設計也可以更快的進入市場中。
41若是因為失敗而受到懲罰，大家就不敢輕舉妄動了。
42一個消費者若是在眼睛上挨了一拳，也許十年都喚不回來了。
43我們必須在自己所做的工作上成為最好的。
44我不在意犯錯，只要重點在於贏的要比輸掉來得多。
45生產力是沒有極限的，而我們的想法也是取之不盡、用之不竭的。
