麥肯錫教我的談判武器

第1章　什麼是談判  001
1.1 談判與交流的關係 003
1.2 企業活動也是一種交流 003
1.3 談判也是讓對方接受己方所期待行為的手段 005
1.4 雙方滿意是良性談判的條件 006
1.5 把談判視為一攬子交易 008
1.6 欺騙對方的無德談判戰術 009
1.7 完全不尊重對方利益的談判是惡性談判 010
1.8 良性談判的三個條件 012
1.9 似是而非的辯論與談判 013
1.10 演示與談判 017
1.11 成功演示的條件 018
總 結 025
 
第2章　掌握邏輯思維力  029
2.1 什麼是“符合邏輯” 031
2.2 根本在於“明確的主張”和“論據” 032
2.3 “有邏輯性”的反面 034
2.4 論據能否正確支持主張 035
2.5 站在對方的立場上確認邏輯性 036
2.6 缺乏邏輯性的日本人 039
2.7 邏輯金字塔 040
2.8 自下而上法與按主題分組 043
2.9 自上而下法 046
2.10 “不重疊、不遺漏”（＝MECE） 049
2.11 基於邏輯思維的問題解決流程 050
總 結 054
 
第3章　清晰表達的三個變數  057
3.1 日本人是曖昧表達的高手 059
3.2 清晰表達的三個變數 060
3.3 明確主語和謂語 061
3.4 使用邏輯連接詞 065
3.5 降低表達的抽象度 070
總 結 074
 
第4章　談判力的源泉  075
4.1 BATNA—談判決裂時的次優策略 077
4.2 可供選擇的替代方案只有一個 079
4.3 不要過於迷信BATNA  080
4.4 資訊力就是談判力 083
4.5 篩選出能夠成為談判力的要素 087
總 結 089
 
第5章　分析談判對手的需求  091
5.1 組織需求與個人需求 093
5.2 個人需求和組織需求有時是對立的 096
5.3  發掘對方需求的SCQA分析
5.4 要注意A是不是Q的直接答案 100
5.5 確認Q的優先順序 101
總 結 103
 
第6章　保持平常心，不要輕易動搖  105
6.1 什麼是“堅韌” 107
6.2 保持平常心 110
6.3 良性思維與惡性思維 113
6.4 有益的負面情緒 119
6.5 符合邏輯且基於現實的“良性思維” 120
6.6 積累“不憤怒、不畏懼、不沮喪”的練習 121
6.7 採取低姿態，不無謂地刺激對方的競爭心和防衛本能 122
總 結 125
 
第7章　無德談判戰術的應對  129
7.1 案例① 對方提出“不能再降價了” 131
7.2 案例② 對方提出“半價”，“半價不行的話，七折也行” 132
7.3 案例③ 對方提出“需要繼續完善” 134
7.4 案例④ 對方提出“其他公司如何如何” 135
7.5 案例⑤ 對方提出“這個當贈品吧” 137
7.6 案例⑥ 對方提出“預算只有這些” 139
7.7 案例⑦ 對方提出“消息已經公佈，請務必同意” 140
7.8 案例⑧ 對方打來電話，突然提出要求 141
總 結 145
 
第8章　談判中的目標、讓步、投資  149
8.1 談判要設定“高目標” 151
8.2 “讓步”並非妥協，而是戰術 153
8.3 “投資”對談判的影響 156
8.4 談判應無視“沉沒成本” 159
總 結 161
 
第9章　談判中的問答方法  163
9.1 談判就是連續的問答 165
9.2 談判中的提問分為“基礎資訊收集型”和“問題發現型” 169
9.3 最後通過“詳情發現型提問”展開攻勢 172
9.4 回答難題的方法 173
總 結 180

第10章　通過後勤拉開差距  183
10.1 由哪一方制定議程？如何制定？ 185
10.2 談判團隊的編制 186
10.3 談判地點有三種選擇 188
總 結 191
結　語 193
出版後記 195

近年來，邏輯思維逐漸成為商務人士關注的一大技巧。事實上，高杉事務所曾為多家企業提供多種研修服務，其中有關邏輯思維力強化的研修委託呈現激增態勢。

這說明，社會已經廣泛認識到，邏輯思維是商務人士的重要能力，是所有業務的基礎。

而且長期以來，一說到邏輯思維力，人們往往會產生“全憑感覺”“天生如此”“因人而異”等印象，並沒有將其視為可以通過訓練和研修而掌握的物件。但如今，“邏輯思維有其基礎理論，只要加以學習，即使仍然存在個體差距，也能讓所有人相應地提高自身的邏輯思維力”的認識正在逐漸普及。

就我個人的經歷來說，在麥肯錫那樣的戰略性諮詢公司裡，邏輯思維力可以說是業務的根基所在。還有投資銀行業務—尤其是我從事過的企業收購戰略和財務體制改善戰略的擬定—對基於講道理的“基本邏輯”同樣有著很高的要求。此外，無論是石油公司生產計畫的擬定，還是危機管理公關戰略的擬定，都要求具備堅實的邏輯思維力。就連我眼下正在從事的研究工作，除要有熱情之外，基於講道理的說明也是最有說服力的。

而且，業務本身自不待言，對“在異文化環境中開展工作”來說，基於邏輯思維的清晰明確的交流能力也是必不可少的。

在獨立創業以前，我在外資企業度過了二十年的職業生涯，而且長期居於海外。就我個人的體驗而言，邏輯思維和交流能力確實是商務人士不可或缺的。

邏輯思維為何如此重要？一般來講，原因在於經營環境正逐漸發生巨大變化。盲目地食古不化、照搬舊例，成功率只會一再地降低。

經營環境越來越明顯地要求，所有工作人員至少能在自己的專業領域內有邏輯地歸納事物，並且在界定問題的基礎上提出解決方案。此外還要求工作人員向客戶或在公司內部分享這一結果，由此創造價值。補充說明一句，這也相當於原來的知識管理。

例如，許多優秀企業為了培養下一代管理層人才，正在嘗試集中研修。一般的模式是在研修後期設定公司課題，要求學員做出分析，並以演示的形式向高層管理者—社長（總經理）—提供建議。既然演示的物件是如此重量級的人物，所有學員自然都會付出相當多的勞力。然而遺憾的是，許多人並不具備邏輯思維和清晰表達的技巧，更沒有商務演示的視覺化交流能力，結果費盡心力做出的分析和建議不能順利傳達給社長，白白浪費了工作人員和社長的寶貴時間。

事實上，曾有一家知名企業就陷於這樣的窘況，於是委託我提供研修服務，以改善員工的邏輯思維表達力和演示技巧。

結果，研修結束後，學員們的演示品質普遍有了質的飛躍，社長的評價和學員的滿意度也都很高。甚至我還聽說，演示中的某些建議被切實地反映到了實際經營當中。

不過，鍛煉邏輯思維技巧本身並不能創造多大價值，關鍵是要把邏輯思維技巧當作達成目的的手段，加以靈活運用。
當下出現了一種風潮，就是“不論張三李四，都要具備邏輯思維和批判性思維的能力”。當然，若能以此為目標努力學習，自然再好不過，但只靠空泛的瞭解—例如“我理解金字塔結構了”“我知道什麼是MECE了”“我理解框架結構了”—並不能切實地提高工作品質。這種脫離實踐的、紙上談兵的“關鍵字症候群”—“邏輯思維”也包括在內—十分常見，要想避免陷入其中，最好的辦法就是將其作為手段，加以實際應用。

本書是以談判為主題的指南書。談判也跟邏輯思維一樣，是達成目的的手段。因此，談判的最終目標必須由包括談判代表在內的當事人自己決定。除此之外，也可以把談判視為邏輯思維的重要應用。

毋庸置疑，提高談判技巧本身也很重要，這不限於商務領域，在政治、外交、日常生活等場合莫不如此。

一般認為，日本人不擅長談判。或許是因為日本人重視以和為貴，容易讓步，於是普遍將談判視為利己手段，避之唯恐不及。
但從更嚴謹的角度來說，日本人之所以討厭談判，應該是空談和平的結果，而這種空談是深深紮根於視平等為理所當然的豁達心態之上的。可在其他許多國家，談判卻被視為保障平等的主要手段。

不管喜不喜歡，全球化風潮正在日本國內迅速蔓延。我們應該改變觀念，要把談判視為確保平等的正當手段，而不是只為自己撈油水的卑劣行徑。

本書不僅把談判當作邏輯思維的實際應用，更進而視之為“通過解決雙方問題來提高彼此滿意度的交流過程”。只要抱著這樣的觀念，就能積極地面對談判。