顛覆式成長：S型曲線精進法則

前 言 S 型曲線模型
第一章 做勇敢的拓荒者
不管你是進入一個陌生的商業領域，還是被分配到其他部門，抑或開始一項全新的工作，首先要弄清楚一個問題：我要做什麼。在S型曲線的啟動階段，就是要明確在競爭風險和市場風險這兩大商業環境中，如何正確辨識風險，從而發現潛在的商業需求。
工作的兩大屬性：功能性和情感性
找出你心儀的工作
天生的冒險者
辨識“正確”的風險
規避“錯誤”的風險
開創全新領域的智慧

第二章 正確匹配自身優勢與潛在機遇
顛覆者的潛在機遇與自身優勢的完美結合，是S型曲線初始階段所應具備的獨特本領。當你發現那些既能激發你強烈的興趣，又契合你專業知識的領域，那就是你最適合探索與成長的地方。
幾個問題幫你清晰自己的優勢
優勢是顛覆式成長的強力支撐點
成長在於優勢與機遇的完美匹配
承受曲線最初的困難階段

第三章 接受制約條件
接受全新挑戰時，我們需要改變固有的思考方式，比如制約。完全沒有制約的自由在現實中是不存在的，如果有效加以運用限制條件，它絕對是創造價值的有效工具。
適當的制約產生會產生積極的回饋
清晰的思考+正確的制約=明確的答案
制約有助於提高專注度
施以限制
制約轉化為優勢的6 個技巧
制約條件的反作用力

第四章 自恃扼殺創新
自恃是指隨著我們資歷增長而形成的心理上的某些優越感。自恃的種類有很多，比如文化自恃、情緒自恃和智力自恃。這些自恃引起的偏執將扼殺企業與個人的創新萌芽，所以必須尋求解藥，先於他人改變自己，助力顛覆式成長。
文化自恃：切忌管中窺豹
解藥：擴大社交網路，融入新的文化
情緒自恃：避開自怨自艾的泥淖
解藥：對夢想心懷感恩
智力自恃：對異議不要心生抵觸
解藥：與異議結盟，助力顛覆式成長
先於他人改變自己

第五章 多維度生長
無論是企業還是個人，有時候一味地勇往直前換來的不是停滯不前，就是碰壁難行，所以有的時候需要採取以退為進的策略找到新的助力點和潛在的時機，調整成功的指標，為成長曲線的迅速上升積蓄力量。
以退為進：突破成長天花板的契機
把握後退一步的時間
做好後退一步的準備
重新定義成功的標準

第六章 坦然面對失敗
約翰•彌爾頓說：“心靈自由所歸屬，天堂與地獄只在一念之間。”成功與失敗亦是如此。在顛覆式成長之旅中，失敗是不可避免，甚至是必要的，面對它，接受它，並汲取其中的經驗與教訓，你會更容易找到屬於自己的成功之路。
為何我們會厭惡失敗
學會失敗
“五問法”幫你找到失敗的根源

第七章 探索精神，驅動未來
尚未被定義的市場，可能就是顛覆者涉足的領域。但是這個過程不僅需要明確的方向和目標，還需要探索驅動式方法，在孤獨和恐懼中勇往直前，披荊斬棘，用強大的意志和決心攀登屬於顛覆者的S型曲線。
按圖索驥的傳統計畫
開啟探索驅動式計畫的步驟
探索發現是成功的內驅力
顛覆式成長的開始是無法預測到結局的
戰勝孤獨與恐懼的探索之旅

後 記
注 釋
參考文獻
致 謝

解讀S型曲線
巨浪席捲之際，眾生皆為平等。
——賴爾德•漢密爾頓，職業衝浪人

2005年，我時任美林證券公司分析師。某天下午，我對好友說打算離開華爾街，這讓她大為驚訝，“你確定知道自己在做什麼？”她問道，並委婉地提醒我是否失去了理智。

她做出如此反應事出有因，當時我的工作是對公司股票的買賣提出資深建議，許多方面都證明了我是該領域的高手。例如，不久前我出席墨西哥美洲電信公司（現已是全球第四大無線運營商）舉辦的投資者日活動，欣喜地聽到控股股東、榮登世界富豪榜前列的卡洛斯•斯利姆在演講中引述了我的研究，稱我為“首席評估師惠特尼”。另外，包括富達投資在內的大型金融機構都會尋求我的説明來創建金融模型。在證券市場上，每當我將一檔股票的評級提升或降低時，往往都會引起其數個百分點的股價波動。
一切都印證了我正處於華爾街生涯的巔峰時期，而這樣的聲譽與影響也來之不易。1989年，我與丈夫遷居紐約，以便他攻讀哥倫比亞大學分子生物學博士學位。我們需要支付他在校期間的開支，換而言之，我必須找到一份工作。但現實情況是除了在大學主修的鋼琴外，我並沒有其他特長和技能。在缺乏商業管道、人脈關係和自信心的背景下，我最後在位於曼哈頓中城的美邦集團零售代理商那裡找到一份秘書工作，這已實屬不易。當時正是《說謊者的撲克牌》《虛榮的篝火》《上班女郎》中所描繪的時代，能在華爾街謀得一職絕對是值得稱道的事。這段時期我開始在晚上學習商業課程，加上老闆的信任和提攜，我終於從一個默默無聞的秘書躋身于投資人之列，可謂幸運之極。後來我又投身證券市場研究，並與哈佛商學院教授克萊頓•克裡斯坦森共同成立了羅斯派克顧問公司。

以秘書的身份踏入華爾街，轉而成為企業家，我自己就是位顛覆者。“顛覆式創新”是克裡斯坦森提出的，意指一項從低端市場入手的創新最終推翻了整個行業。以個人而言，我已然從穀底爬到了頂峰，現在又擯棄了自己締造的成功金字塔。無怪乎好友認為此舉不可理喻。

在克裡斯坦森的理論中，顛覆者從低端市場贏得立錐之地，他們銷售劣質、薄利的商品。起初，他們朝不保夕，岌岌可危。以豐田為例，在20世紀50年代進入美國市場時，其主推的克羅娜是一款小型、廉價的經濟型汽車，銷售物件是預算有限的首次購車者。

誰能預見到這家名不見經傳的日本汽車製造商，不久以後就躋身於美國的汽車市場，並瓜分走那麼大一塊蛋糕？依照顛覆式創新理論，原本的市場霸主可以輕而易舉地趕走入侵者，就像碾碎一隻臭蟲般容易。然而他們並沒有這樣做：“克羅娜只是個無關輕重的小玩意兒，壓根不會給我們的利潤表造成影響。我們要專注於高精尖的產品。”在早期，通用汽車根本沒關注過豐田的克羅娜。實際情況是，一旦顛覆者站穩了腳跟、羽翼豐滿之後，便會步步為營，把策略轉向更高端的市場、更高品質的產品，以及更豐厚的利潤。1在通用認識到必須採取反擊措施時，已經良機盡失、為時過晚。豐田隨後一帆風順，通過凱美瑞與雷克薩斯等車型進軍高端車型，將低端市場接力棒遞給韓國現代，而現今，低端市場則留給了印度的塔塔和中國的奇瑞。

從華爾街的角度看，這些顛覆型的企業或個人無疑是投資的首選，其成長潛力如此巨大。也難怪，誰不希望能回到20世紀70年代投資豐田呢？
但誰又能做到呢？這些顛覆者最初時的能量太容易被人忽視了。

我在2002年首次涉足墨西哥的電信行業，與墨西哥美洲電信公司接洽，他們希望創建一個財務模型來判斷股票價格被高估還是低估了。為此我需要預測無線電話在墨西哥是否會快速普及。1997—2002年，使用無線通訊的墨西哥人從1%增長至25%，而固定通話的普及率約為15%。我還需要判斷無線通訊市場的發展前景。在分析了哪些人買得起手機、哪些人可以獲得貸款之後，我的結論是：無線電話的普及率要到2007年才能達到40%或者4000萬使用者的市場規模。
然而，墨西哥美洲電信公司控股股東卡洛斯•斯利姆則看到了更大的商機，除了我所預見的4000萬用戶，他還注意到墨西哥其餘6000萬潛在的消費者，他們因為囊中羞澀而不能如願以償。斯利姆是怎麼做的？他提出了手機補貼和預付費制度，從而解決了信貸問題。雖然當時通話的音質很差，但是不盡如人意的通信總比沒有強。在之後的10年時間裡，固定電話的普及率僅僅增加了5個百分點，即從15%增長到20%，而無線通訊的滲透率卻遠遠超出我的預期，即從40%飆升至90%。在追求利潤的同時，技術也同步得以提升，這便是一種顛覆。
當首次聽到克萊頓•克裡斯坦森在一個行業會議中談及顛覆式創新時，我便意識到他的理論可以用來解釋為什麼手機普及率會多次超出我的預期。原因之一在於，在當下，顛覆沒有任何跡象，也不會引起人們的警覺，在起始的數年中增長曲線可能是平坦的，而後呈指數式的急劇飆升。在墨西哥，無線通訊技術在1988年就已推向市場，在近乎10年間，普及率都不到1%；但在1997—2002年的5年間，其滲透率陡增至25%。

顛覆式創新的步伐也在加快，而你或許正身處變革風暴的中心，這種動盪不安也可能被視為一次奇妙之旅。本書並非旨在複述顛覆的爆發力，而是我們應該如何應勢而謀、順勢而為，從而實現顛覆式成長。

你可能想要標新立異、挑戰自我，甚至拋棄安逸的事業，像我當時離開華爾街那樣開始創業之旅；你或許會從目前的行業或公司中跳槽，進入一個完全陌生的嶄新領域。我建議你細讀本書，由此認識到顛覆式成長的意義所在，避免止步不前、被挑戰者（更年輕、更聰明、更敏捷的競爭者）取代，從而在個人與職業發展中得到快速提升。

S型曲線模型
我們每個人都會通過自己的“視點”來認識世界。通過觀察個人社交系統裡各部分之間的互動，我們可以建立起各種模型，用以預測以後將會發生的事情。如果系統是線性的，而且回饋及時，我們的預測就會比較準確。就像嬰幼兒喜歡摸索電燈開關的神奇作用：動作與效果是同步的。但是當回饋出現延遲，或者系統變得非線性時，我們的預測能力便會變得不盡如人意。

在非線性的條件下最適用的模型之一便是S型曲線模型。長期以來，這個模型經常被用來解釋顛覆式創新——為什麼成長曲線會在如此漫長的時間內保持平坦狀態，而後如火箭般驟然升空，並最終在高位保持平穩。S型曲線模型最早由埃弗雷特•羅傑斯在1962年提出，用以解釋某個創意或產品會在什麼時候、以何種形式被大眾接受，並揭示出其深層次的原因。最初接受率的增長相對遲緩，這時項目或事業處於S型曲線的底部，直到抵達一個臨界點，這時市場的滲透率通常在10%~15%；隨後開始步入高速增長期，強勁而陡峭地攀升至S型曲線的頂部，達到飽和狀態，此時的市場佔有率往往會達到90%（見下圖）。

以Facebook（臉譜網）為例，其潛在的市場為10億用戶數。為了達到10%的普及率，Facebook花費了大約4年的時間，但是一旦達到了1億用戶數的臨界點，憑藉著網路效應（已經在Facebook上註冊的朋友或家人）和病毒式行銷（如郵件邀請、引導訪問等），Facebook的用戶數量實現了爆發式增長；而之後4年間的用戶數量增長遠遠不只1億，而是8億。

我相信S型曲線同樣可以用來詮釋顛覆式成長的過程——猶如職業航道上的燈塔。在許多複雜的系統中，例如企業的業務或者人類的大腦，因果關係並不像開關與燈泡那樣簡單直接，回應往往會延遲，而非立竿見影，甚至要在較長時間後才能厚積薄發、彰顯成效。S型曲線可以用來揭秘這樣的模式，提供通往成功的路標。當然，這些路標有時並不夠精准，而是影影綽綽。但是假如可以將其善加利用，通過S型曲線找到成功的方向，你就可以享受到顛覆帶來的碩果。

顛覆式成長迫使我們走在資訊系統和人際網路的前沿。陡峭的山峰看似難以逾越，但是S型曲線使我們相信：只要堅持不懈，必能到達拐點，我們的認知與能力將得到突飛猛進的發展。這是顛覆式成長過程中最令人欣喜之處——快速登上成功的金字塔。自此之後，繼續攀升的可能性逐漸減弱，這時，尋求下一次顛覆的時間視窗又打開了。

我們可以通過高爾夫球手丹•麥克勞克林的故事來領悟S型曲線是如何預測未來的。2010年4月，從沒有打過18洞高爾夫球的麥克勞克林辭去了商業攝影師的工作。為了成為職業高爾夫球手，他開始了10000小時的專業訓練。在最初的一年半時間內，麥克勞克林在推杆、切杆、發球方面進展遲緩。隨後，當開始將各分解訓練組合起來時，他進入了高速的成長階段。在5年時間內，他超越了在美國高爾夫球協會中註冊的2600萬名球手中的96%。麥克勞克林執著地繼續前進，最終勝過排在他前面最後4%的球手榮登榜首。但是隨著他的球技日益精湛並趨於飽和狀態，S型曲線揭示出他的進步速率勢必會日漸衰微。

顛覆式成長中的心理學
S型曲線模型還能説明我們窺見顛覆式成長過程中的內心波動。當踏入一個全新的行業或領域，並開始探索學習之際，要有最初階段進展遲緩的思想準備，這樣可以減緩失望情緒。我們知道經過了蜿蜒曲折之後，就是陡峭上升的曲線段落。在這一過程中，你會受到多巴胺（大腦產生的一種神經遞質）的影響，讓你神清氣爽、淋漓酣暢。這也是辦公室白領著迷於工作的原因。遺憾的是，一旦達到S型曲線上方平臺的部分，一切驟然而變，激情消失了，工作卻似流水線一樣機械式地周而復始。我們的大腦不再產生讓人愉悅的化學物質，無聊疲倦的情緒取而代之。此時又會產生出顛覆的萌芽。因為在職業生涯的巔峰期，自然不乏虎視眈眈的競爭者，如果曲線的上升空間已經無法滿足持續進取的需求，我們可能會原地打轉，最終被這些競爭者超越。
在學習過程中，我們的進步速度同樣不是一條等比例上升直線，其中會經歷指數級別的驟增。因為我們每天所收穫的知識不是一個定量，而是和已有的知識成正比例關係。當進展緩慢時，我們無須焦慮沮喪，如果善加運用各種變數條件，我們完全可以預測爆發式的增長階段即將來臨。

在此，我找出了7個變數，它們會加速或減緩個人或組織機構在S型曲線模型上進展的軌跡，它們是：
1.做勇敢的拓荒者；
2.正確匹配自身優勢與潛在機遇；
3.讓制約創造價值；
4.自恃扼殺創新；
5.多維度生長；
6.坦然面對失敗；
7.探索精神，驅動未來。
我們將每一個變數獨立成章。
本書是你在沿著S型曲線模型實踐顛覆式成長的指南。確實，顛覆會令人心生畏懼，但是職業發展與個人成就上的回報會克服這種恐懼，使之值得嘗試。我們現在都處於學習曲線的底端，本書將教會你如何轉向高速成長，並在終結之時，助你成就宏偉的目標——把握住每一波變革的巨浪，破浪前行。