首先，打破一切常規

引言 打破一切常規
第一章 測量的標尺
錫利群島外的一次慘禍
“什麼事情我們明知重要卻無法測量？”
測量的標尺
“怎樣測量人力資本？”
實踐檢驗十二個問題
“測量的標尺與經營業績相聯嗎？”
一個典型事例
“這些發現對一家公司究竟意義何在？”
登山
“為什麼十二個問題有先後順序？”
第二章 優秀經理的智慧
智者的話
“蓋洛普采訪了什麼人？”
優秀經理知道什麼
“優秀經理所共有的革命性的真知灼見是什麼？”
優秀經理做什麼
“一名優秀經理的四大基本職責是什麼？”
四大要訣
“優秀經理如何發揮這些作用？”
第三章 第一要訣:選拔才干
優秀經理怎樣定義才干
“為什麼做好任何工作都需要才干？”
選擇最合適的人
“為什麼才干比經驗、智力和意志都重要？”
大腦年代
“經理能把一個人改變多少？”
技能、知識與才干
“這三者之間的區別是什麼？”
用才干的眼光看世界
“我們現在可以打破哪些神話？”
優秀經理怎樣找到才干
“優秀經理為什麼那麼善于選拔才干？”
來自教練的忠告
“約翰‧伍德恩談才干的重要性”
第四章 第二要訣︰界定結果
遙控管理
“為什麼管好人那麼難？”
誘惑
“為什麼那麼多經理力圖控制員工？”
基本規則
“優秀經理在什麼情況下和用什麼方式求助于步驟？”
你被雇來做什麼
“你怎麼知道結果是正確的？”
第五章 第三要訣︰發揮優勢　
讓他們更上一層樓
“優秀經理怎樣使每個人的潛力得到釋放？”
轉變的故事
“為什麼試圖改變他人如此有誘惑力？”
角色分配是關鍵
“優秀經理是怎樣始終如一地培養優秀業績的？”
通過例外管理
“優秀經理為什麼打破金科玉律？”
花最多的時間和你的明星員工在一起
“優秀經理為什麼有偏愛？”
如何在管理中避開弱點
“優秀經理是怎樣將有害的弱點轉變成不相干的欠缺的？”
第六章 第四要訣︰因才適用　
盲目、疲憊的攀登
“舊的職業道路出了什麼問題？”
一級未必通往另一級
“為什麼我們總把員工提拔到他們所不能勝任的級別呢？”
在每一個職位上創造英雄
“怎樣解決威望短缺的問題。”
三個故事和一份新職業
“什麼是推動新職業的驅動力？”
“殘酷的愛”的藝術
“優秀經理們如何解雇員工，同時又使關系完好無損？”
第七章 轉動鑰匙︰實用指南
才干面試的藝術
“什麼是該問的問題？”
績效管理
“優秀經理如何每天對每個員工轉動後三把鑰匙？”
你自己的鑰匙
“員工能轉動這些鑰匙嗎？”
萬能鑰匙
“公司如何為優秀經理創造良好環境？”
力量的匯合
附錄
附錄A 通往經營業績的益洛普路徑
“什麼是通往股東價值持續增長的路徑？”
附錄B 優秀經理怎麼說
“優秀經理如何回答第二章中的三個問題？”
附錄C 選拔才干
“各種工作中哪些才干最常見？”
附錄D 發現十二個問題
“蓋洛普是如何發現這十二個問題的？”
附錄E 元分析
“元分析的細節是什麼？”

我有一個廚師朋友，姓陳，很聰明，做的一手好菜。他的絕活是活魚。他做的活魚跟別人不一樣。別人做的活魚端上桌頂多動幾下。而他的魚吃得只剩下一根骨頭，用筷子敲敲它的腮幫，還能動。我要不是親口嘗過，真不敢信。驚奇之余，我問小陳，他是怎麼做的。他神秘地笑笑，反問我，想听哪種回答，教科書上的，還是他自己的。我說都听。他說，教科書很簡單。買一條活魚，必須是鯉魚。開膛破肚，切上刀花，但不能傷著頭部。用濕毛巾把魚頭裹住，抓住魚頭把魚身浸入沸油煎炸。恰到好處就出鍋，澆上事先備好的湯汁，上桌，用筷子敲魚頭，只要動兩下，就算合格。“就這麼簡單？”我將信將疑。“就這麼簡單。”他說。“可是你的魚為什麼能動那麼久呢？”我問。“那是因為我有我的做法。”

小陳究竟有什麼秘訣？在我追問下，他告訴我︰“關鍵在于選魚。”他說，他每次做活魚都要親自到魚市場去選魚。他選魚十分挑剔，能把一盆魚翻個遍，以至于出了名。每次他一出現，魚販就會相告︰“要倒霉了，那姓陳的小子又來了。”“都是活魚，你能看出不同嗎？”我感到費解。“魚跟魚是不一樣的。”他頗為自得︰“挑魚關鍵是看眼（目青）。”“眼（目青）里有什麼？”我更迷惑了。“我要找的就是那種寧死不屈的眼神。”

我大笑，心想，這家伙真會白唬。

這是過去的事了。幾年後，我加入了蓋洛普（中國）公司。除擔任公司領導外，我還參與蓋洛普人力資源管理產品的市場開發與推廣，包括眼下這本《首先，打破一切常規》的譯校。我讀著這本書，不禁想起了小陳做活魚的故事。照書中的說法，小陳也算打破常規。首先，他並不滿足于業績的平均水準。他覺得教科書動兩下的標準太低。他的魚要動到最後，這樣才出彩。用行話說，他要爭創一流。其次，他認定，按部就班是不可能出彩的。一流的效果需要一流的魚，或書中所謂的才干。第三，好魚或才干是天生的，關鍵在于選拔。第四，選拔自有其訣竅。

好了，言歸正傳。

我認為，《首先，打破一切常規》是一本好書。這不僅是因為它1999年在美國出版後，好評如潮，久居權威的企業管理暢銷書榜，並成為美國著名商學院的教材；也不僅是因為它集蓋洛普幾十年調查和研究之大成，有著堅實的依據和信度。我覺得，對于改革大潮中的國人，此書的價值正如書名所示，在于打破常規。世紀之交，世界的變化加速了。依我之見，推動這一變化的有三個加速器︰信息化、全球化和知識經濟。三者的匯合引發了一場管理的革命。其核心就是如何在全新的背景下認識、管理和培養人。《首先，打破一切常規》通過嚴謹的論理和翔實的案例，對此提出了革命性的見解。

通過多年的管理研究和咨詢實踐，我認識到，一個好的咨詢產品，必須能剝三層“洋蔥皮”。其一，必須有一個高屋建瓴的指導思想；其二，必須有一個科學的測量和分析模型；其三，必須有一個針對客戶需求，便于付諸實施和能夠產生實效的咨詢方案。

《首先，打破一切常規》的核心思想是人本管理和優勢理論。時下，人本管理正時髦，幾乎人人掛在嘴邊。“知識經濟是人本經濟”，“人力資源是第一資源”，“人才競爭是根本競爭”，這樣的話我們天天听。但是，人本管理從哪里開始？回答各有不同。蓋洛普說，從第一格——重新認識人性開始。為什麼要重新認識？因為關于人性的許多“傳統智慧”值得反思。例如，只要功夫深，鐵杵就能磨成針嗎？就算能，鐵杵應該磨成針嗎？還有，哪條路更好？琴棋書畫，樣樣不精；還是一招鮮，吃遍天？優勢和才干是什麼？惟有喬丹們才有嗎？還是人人都有？才干是先天和早期形成，還是能夠後天培訓？沒有所需才干能創一流業績嗎？是惟有“高級”工作需要才干，還是做好每件工作都需要才干？

如同書中提及的優秀經理們，蓋洛普對人性的定義是打破常規的。蓋洛普說，優勢不是喬丹們的專利，每個人都有天生優勢。所謂優勢，說得平俗些，就是你天生能做一件事，比其他一萬個人做得好。優勢由才干、技能和知識構成，其核心是才干。才干的定義是一個人“貫穿始終、並能產生效益的思維、感覺和行為模式”。才于是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才于是個人所獨有，無法傳授，也無法培訓。不僅“高級”工作，而且所有工作都需要才干。惟有具備所需才干並加倍努力的人，才能把一項工作做成世界一流，而對企業來說，任何崗位上的一流員工都是最寶貴的財富。

接下來，蓋洛普說，既然優勢人人都有，那麼，無論對于當事人還是他的領導，關鍵就在于識別和發揮其獨特優勢。何謂“有才”？惟有得以在實際工作中發揮其天生優勢並創造效益的人才算“有才”，否則再能干也等于沒才。于是，蓋洛普建議，鐵杵繼續當好鐵杵，在本職崗位上爭創一流，同時去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因為你白費功夫，豬還不高興。套用中國另一句行話，與其不切實際地要求每個人“干一行；愛一行”，不如提倡人人“愛一行，干一行”。蓋洛普說，愛你干好的事，干好你愛的事；惟有干得好，你才會去愛；惟有愛得深，你才干得好。問題是，人人都知道他們究竟愛哪行嗎？

普洛普關于人性的看法，不是憑空而來，而是有深厚的科學依據。在行為科學領域，蓋洛普倡導成功心理學的研究和實踐。成功心理學有別于關注病態的傳統心理學，致力于研究成功之道。通過研究成千上萬的案例，蓋洛普發現，盡管其路徑各異，但成功者有一個共同點，就是揚長避短。“傳統智慧”則不同。“傳統智慧”是一種負面的思維方法。同樣半杯水，蓋洛普說半杯是滿的，“傳統智慧”說半杯是空的。“傳統智慧”鼓勵人們不遺余力地去糾錯補缺，以求完美，並以此來定義進步。“傳統智慧”不知，做任何事情都有機會成本。把精力和時間花在彌補欠缺上，人們就無暇顧及增強和發揮優勢；何況任何人的欠缺都比才干多得多，且大部分欠缺是無法彌補的。如此，不僅達不到完美，反而會失去單項奪冠的機會。簡言之，“傳統智慧”提倡“傷其十指”，而蓋洛普主張“斷其一指”。

在這種思想指導下，蓋洛普賦予“人本管理”具體的標準和內容。大而化之地侈談人多麼重要是沒有意義的。如果把人看錯和用錯，再關心和培養也無濟于事。相反，蓋洛普強調，人本管理的關鍵，就是在對人性的科學理解基礎上，把人的優勢看準和用對。

這一切听來固然有理，但是如何付諸實施，使企業得以招聘、使用、保留和培養其所需的人才呢？換言之，什麼樣的企業文化或工作環境最能吸引和留住人才？

如同“人本管理”，如今“企業文化”也是一個被人用濫的字眼。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的企業在“企業文化”建設上滿足于提出幾條新穎的口號，或起草一份煽情的使命聲明，或由總經理發表一次慷慨激昂的演說。殊不知，“企業文化”建設說到底是塑造一家企業的集體作風和性格，決非一兩次報告、一兩條標語或一兩篇文章所能完成。

……