平衡計分卡與戰略管理

叢書序
第一章 中國企業集團戰略執行力提升
1.1 集團化——中國企業規模化發展的必由之路
1.2 集團化管理問題的本質剖析
1.3 企業集團戰略執行力提升的核心工具
1.4 集團戰略執行力提升變革操作步驟
小結
第二章 變革的準備
2.1 組建變革團隊
2.2 如何達成共識
2.3 編制變革的計劃
小結
第三章 平衡計分卡與戰略管理
3.1 正確地認識戰略
3.2 平衡計分卡與戰略管理程序
3.3 平衡計分卡與不同層級的戰略
3.4 戰略環境分析
小結
第四章 戰略地圖與集團戰略規劃
4.1 集團層面戰略地圖的繪制
4.2 集團戰略地圖模板
4.3 集團戰略地圖分析工具
小結
第五章 戰略地圖與業務戰略規劃
5.1 業務層面戰略地圖繪制
5.2 關于SWT分析
5.3 市場細分地圖
5.4 產品與市場矩陣分析
5.5 內部運營矩陣分析
小結
第六章 戰略執行的核心——責任機制
6.1 戰略執行責任機制建設的方法
6.2 責任機制建設的步驟
6.3 KPI指標設計工具展示
小結
附錄 KPI指標分解庫
主要參考文獻
佐佳企業管理咨詢公司

在過去的20多年內，中國的經濟取得了舉世矚回的快速增長。而今天全球化的市場又為中國企業帶來了國際市場競爭的機遇與挑戰，這些機遇與挑戰要求中國企業的創業者與高級經理們必須關注戰略的執行。

應當說在世界範圍內，管理學界一直沒有放棄對戰略執行的執著追求。著名管理大師彼得‧德魯克的MBO（目標管理）對于推動企業在戰略執行領域的進步，有著不可磨滅的貢獻，有人因此而評價︰在彼得‧德魯克的MBO之前，企業是沒有管理的。KPI考核強調從企業戰略的視角，運用KPI指標實現企業戰略的落實，該方法被目前大部分管理咨詢公司所廣泛采用；而從《平衡計分卡》到《戰略中心組織》、《戰略地圖》、《組織協同》，則標志著BSC從一個突破財務局限性的績效評價工具已經發展成為戰略管理的工具；茅�益相關者計分卡則強調從戰略利益相關者的角度設置企業的指標，對BSC四個維度的批判也推動了BSC實操方法的發展……

上述戰略與績效管理的工具在上個世紀開始紛紛傳入中國。然而中國有著自己復雜的文化背景與內部環境的挑戰，回顧中國過去10年的管理咨詢發展歷程，我們似乎不難看到，國際級咨詢公司在世界發達國家能夠行之有效的咨詢模式，在中國卻“屢戰屢敗”，這些都是中國管理咨詢業值得去反思、學習的經驗與教訓。因此，對于戰略執行的研究與運用，中國的管理咨詢業必須依靠自己的力量，探索出真正適合自己企業的、具有實戰意義的戰略執行的操作方法與管理工具，這樣才是對MBO、BSC、KPI考核、利益相關者計分卡中國之旅的最有價值的推動。

企業永遠是管理知識的煉獄，佐佳管理咨詢公司（Z．M．C）一直致力于中國企業戰略執行能力提升的積極探索，對平衡計分卡與目標管理、KPI考核、利益相關者計分卡在操作方法上的適應性進行了反思與整合，即汲取各種方法的精髓並將它們在操作中融合︰我們將戰略地圖分析思路與利益相關者理論結合，突破四個維度的局限性；將目標管理的績效循環與計分卡操作組合起來；將能力素質模型導入，對計分卡進行補充；將KPI指標的實操檢驗納入績效管理的操作系統……盲目地尋求方法的時髦而失去實操性是管理咨詢顧問的一大職業禁忌，在大量咨詢案例成功與失敗的經驗和教訓的基礎上，Z． M．C根據中國企業基礎管理系統薄弱的特點，對BSC、MBO、KPI考核等方法的操作進行調整，並將其與其他管理系統的變革，如流程優化、組織設計、培訓管理、薪酬管理等相鏈接，這些都在服務過的企業中得到了肯定與認可。

Z． M．C一直以自己的方式跋涉在戰略性績效管理專家的道路上，引領著中國企業集團戰略執行的變革。Z． M． C定期與國外咨詢機構互相交流研究成果，但拒絕成為任何國外咨詢協會的分支機構，因為只有這樣才能保持我們客觀、辨證地分析與判斷，而不言從、片面地夸大任何一個管理方法與工具。

……