推薦序
網飛的一堂市場略策課
里德．哈斯廷斯／網飛公司共同創辦人暨執行長
我與漢米爾頓的關係始於純粹的禮貌性拜訪，很難想像吧。那天是2004年9月29日，我的眾多行程安排之一是接待策略資本公司（Strategy Capital）的共同創辦人漢米爾頓及賴利．汀特（Larry Tint）的來訪，這家避險基金也是我們網飛公司（Netflix）的投資人。當時，網飛還是一家郵寄出租DVD的小型公司，公開上市僅兩年半。
通常，在這類會面中，投資人試圖摸清楚公司的經營管理，刺探公司的動向，換言之，他們是在做投資前的仔細檢查。但漢米爾頓和賴利這次來訪的目的與作為完全出乎我的意料之外，並且令我耳目一新。漢米爾頓首先精簡俐落地概述他的新穎策略架構「市場力量動態學」（Power
Dynamics），接著使用這架構，對網飛的策略要務提供一個透徹的評估，鞭辟入裡，非常獨特。這場會議很快地變成純粹的承情，完全出於他們的好意幫助。
我對漢米爾頓的印象永難忘記，五年後，這些印象萃濾成一個構想。此時的2009年，我們已經遠遠拋開來自百視達（Blockbuster）的生存威脅，網飛的營收額逼近17億美元，這些是辛苦贏來的進步，但儘管如此，我們面臨策略性挑戰的艱巨程度絲毫不減。網飛賺錢事業的形勢愈來愈險峻，郵寄出租DVD顯然是個過渡技術，陰森逼近的前景展望是，我們可能得對抗資源遠遠超過我們的巨大競爭者：谷歌（Google）、亞馬遜（Amazon）、時代華納（Time
Warner）、蘋果（Apple）等等。
多年來的生意人經驗中我學到一點：策略是個怪獸。我和網飛所有員工的大部分時間必須投入於「做到一流」的執行力中，否則一定會失足。不幸的是，光有一流的執行，也不能確保成功，若你的策略不正確，你也很危險。我年紀也不小了，還記得IBM個人電腦事業的教訓，當年的IBM個人電腦可是一個突破性產品啊，顧客的歡迎程度非常驚人，產品剛發布，就獲得了40,000台訂單，第一年就賣出100,000台，這是多麼罕見的事。IBM的執行堪稱無瑕疵了，他們的優異管理從不出錯，很難想像當時能有另一家公司可以像IBM那樣快速地把產品生產規模化，而且完全不出錯。就連他們的行銷也很動人，還記得卓別林（Charlie
Chaplin）為他們代言，歡迎所有人來到電腦的新世界嗎？
可是，IBM在策略上做錯了，他們把作業系統外包給微軟（Microsoft），還准許微軟對外銷售這作業系統，IBM此舉是浪費了一個大好機會，沒能獲得一如IBM 主機型電腦System
360為該公司創造出類似網路經濟的全壘打。此外，IBM又決定把微處理器外包給英特爾（Intel），還把應用程式預載其中，此舉同樣讓出了另一條重要陣線。這些策略決策決定了IBM個人電腦事業的命運，因為這些外包決策使得市場上出現了許多仿IBM個人電腦的廠商，不僅侵蝕與瓜分市場占有率，激烈的價格競爭也導致利潤持續下滑，導致IBM這個事業最終變成一個沒多少賺頭的電腦組裝事業。儘管IBM力挽狂瀾，卻從未能夠扳正這艘船，最終，無可避免的命運到來，IBM在2005年宣布把這個事業賤賣給聯想集團（Lenovo）。
回到網飛的2009年問題。當時，我面臨的疑問是：網飛該如何積極制定深謀遠慮的策略？所幸，到了此時，我們已經花了很多的心血及努力形塑網飛的獨特文化，這提供了開啟某扇門的鑰匙，可以汲用我們千辛萬苦地植入公司的價值觀，勇敢地面對艱難的策略環境。
我們最早在2009年8月公開發布的「網飛文化集」（Netflix Culture Deck）指出九種我們高度重視的行為，第一種行為是「判斷」，我們詳細闡釋如下：
• 你作出明智決策，儘管……情況含糊不明。
• 你辨識根本原因，而非只是處理表象。
• 你策略性地思考，並且能夠闡明你試圖做什麼和不試圖做什麼。
• 你精明區別現在必須做好什麼，以及哪些可以後面再來改進。
明智決策，辨識根本原因，策略性地思考，精明決定優先順序，在我看來，這些結合起來，擘劃出策略。不過，為秉持網飛文化，管理高層不能只是由上而下地施加我們的策略觀，必須讓員工了解我們的策略手段，好讓他們能夠靈活應用於自身工作。唯有如此，才能實踐網飛文化的另一根支柱：透過背景脈絡來管理，而非控管。
不過，這個視角為我創造了一個困境。策略是個複雜的主題，要如何讓員工快速了解這個「背景脈絡」呢？我這輩子對教育一直很感興趣，我很喜歡詹姆斯．葛雷易克（James Gleick）在其著作《天才》（Genius）中敘述的諾貝爾物理學獎得主理查．費曼（Richard
Feynman）的一個軼事。費曼教授是他那個年代最傑出的科學教師之一，有一天，他受邀講授量子力學另一個不同領域，費曼同意了，但幾天後，他反悔了，他說：「我沒法講這個……，我的意思是，我們其實並沒有非常了解這個東西。」
同理，網飛在策略這個主題上的挑戰很明顯：有沒有人對策略有透徹的了解而足以勝任執教呢？所幸，我想起漢米爾頓在2004年那次簡報中簡潔扼要說明了策略，於是我找他相談，愈來愈確信他具有這方面的獨特勝任能力。最終，漢米爾頓規畫了一個課程，向為數眾多的網飛重要人員授課，讓他們了解策略的基礎知識。這課程獲致巨大的成功，時至今日，許多網飛人仍然認為這是他們職涯中最棒的教育體驗之一。
如同本書所展示的，漢米爾頓遠非只是一個優秀的合成者與溝通者。任何策略架構，想達到被企業人廣為應用的境界，就必須處理組織面臨的所有重要策略課題。長久以來，漢米爾頓覺察到現有策略架構的缺失，那麼，他的解決方法是什麼？在概念層面作出全新的大推進，再把這些結合成一個一統的整體。在此，舉出本書中兩個特別引起我注意的概念大推進例子：
•
反向定位（Counter-Positioning）。在整個商業生涯中，我經常觀察到，曾經因為商業敏銳度而備受稱頌的強大在位者，後來未能調適新的競爭現實，結果總是重重跌落神壇。膚淺的思想家可能把這歸因於缺乏遠見與領導力，漢米爾頓不這麼認為，他發明「反向定位」這個概念，抽絲剝繭，一窺這些情況的更深層事實。他說，這些在位者並不是缺乏遠見，事實上，這些見解完全以可預期的、符合經濟理性的方式行動。網飛早年和百視達之間的戰役，例證了這個概念。
• 市場力量進程（Power
Progression）。在網飛，我們非常積極決定公司關注之事的優先順序，以聚焦完成它們。這點也適用於策略：近程的策略要務是什麼？遺憾的是，現有的策略架構沒有在這方面提供指引，雖然大眾普遍認知這是重要課題，但策略架構卻沒能有條理地、可靠地、足夠透明地提供解答。漢米爾頓如何解決這個缺失呢？過去數十年，他發展與精修「市場力量進程」這個概念與模型，說明每一個企業面臨的每一種競爭戰役的大約引爆時間。就策略性思考的實用性來說，這是一個非凡的推進。
漢米爾頓提供了這兩個概念的深入理解，有助於我們在廣泛的策略性挑戰中分析深挖的根源。與漢米爾頓共事讓我受益良多，這裡敘述的，不過是眾多收穫的一部分，現在換你來受益了。本書匯集了漢米爾在數十年的顧問工作、主動型股權投資人、與教學工作中得出的洞察，這是非常清晰且全面的策略議題結晶，將改變你對事業的思考方式，幫助你聚焦於關鍵至要的策略性挑戰，當然還有策略性挑戰的解方。這或許不是一本可以在海灘上輕鬆閱讀的書，你也可能不會把它當成睡前讀物，但我相信，你閱讀本書所花的時間與精力將獲得倍數回報。
探究競爭優勢的羅盤
雷浩斯／價值投資者、財經作家
我是一個價值投資人，而不是理工科系出來的創業家，所以一開始看到出版社來信要我推薦的時候，我還想：「這本書和我有什麼關係？」當我看完稿子之後，發現得到了一本非常棒的知識寶庫。
投資最重要的，就是理解資訊，查核事實，最後做出正確的行動。在查核之前，你要對資訊有透徹的了解。我的投資方式就是關注具備非凡競爭優勢的公司，然後長期持有。因此最重要的，就是各種新聞媒體資訊中，探查出投資標的公司的競爭優勢。
很多書都談到競爭優勢，但是這本書是我看過最深刻的，為什麼？因為大多數的書本都是討論現成案例，來舉例單一的市場力量，沒有討論在企業成長的不同階段中，哪些市場力量最重要。也沒有討論多個市場力量組合而成的交互作用。
作者先和我們談靜態的「市場力量」，市場力量其實就是「競爭優勢」，本書的七種市場力量分別是：規模經濟、網路效應、反向定位、轉移成本、堅實品牌、壟斷性資源、流程效能逐步改善。
之後再和我們談動態的產品發明創造，以及市場啟始，起飛和穩定的階段，讓讀者知道建構自己公司的市場力量，需要的「what」和「when」。
我在投資的過程中，深深體會到，所有具備競爭優勢的強大公司，都同時擁有2-3種以上的市場力量，並且能將市場力量組合為一，創造出循環動能，這個概念不只是矽谷公司擁有，傳統產業也能應用。
舉例來說，以低價便宜著稱的全聯，他的市場力量包含：
1.反向定位：只賺2%的淨利，其他競爭者就不會來搶利潤
2.規模優勢：當超過300家以上的店面時，規模就能支撐營運
3.流程效能：以物流中心的自動分貨系統，高效率的處理各種商品
這三種市場力量串接起來，就形成巨大的市場力量，也就是巴菲特口中的「護城河」！
我在我的個人著作中提到一個觀念「護城河是人蓋的。」意思就是指只有良好的管理階層才能夠打造競爭優勢。
很高興性的在本書中看到作者提到：「建立市場力量方面，領導力非常重要。」，這點和我的觀察相同：卓越領導不是競爭優勢，但是沒有卓越領導，就無法打造競爭優勢。
本書結構分明，邏輯清楚，在針對各種市場力量的定義、建構和形成的解析，都非常的透徹。你能夠將本書的指引當成一個解析資訊的羅盤，用來檢查你手上的公司是否走在正確的營運道路上。
我非常開心能推薦本書給所有讀者，希望大家在閱讀本書的過程中，也能感受到深思熟慮後的領悟感。
從創業者到經營者的策略方向指南針
郭書齊／本文作者為創業家集團董事長
這個世界需要創業者，當創業者在對的時機點發現消費者痛點與市場機會，並果斷的組合團隊、募集資金、發展事業，一旦所有關鍵成功要素全部到齊後，創業者就像打造了一艘太空船，載著團隊所有夥伴和早期投資者一起成功IPO或者順利被併購，這時候創業者見證了從0到1的神奇過程。但是，再來呢？
企業就像人類一樣，也是一個有機體，從0到1固然值得所有人的喝采，但再來的挑戰才更艱鉅，因為1並不是終點，1只是一間企業持續往下發展的起點，但一間由創業者打造的公司又該如何從1到100呢？這時候創業者就很需要把自己改造成為一位經營者，重點不再只是獲致短期成功，而是要如何把短期成功轉化成為企業的長期競爭優勢；如何擬訂企業長期策略，並且能讓這樣的策略符合產業發展脈動，成為了每一位經營者非常重要的挑戰。
本書首先從規模經濟、網路效應、反向定位、轉換成本、堅實品牌、壟斷性資源、流程效能這七發展策略分別說明，一間企業如何將本身所擁有的競爭優勢轉化成為市場力量，然後再進一步從企業發展動態的角度，導引每位有志帶領企業從1到100的經營者，重新審視自身企業所擁有的競爭優勢，以及如何在這七種市場力量中，找尋最適合本身發展的策略方向。
如果你也跟我一樣，正帶領團隊從1走向100的路上；如果你對於公司未來發展策略還有些迷惘；如果你對於該如何扮演一位稱職的經營者還有很多問號，這本書就像是一本指南針，帶領你從創業者往經營者邁進。或許這條路還很漫長，但相信在你清楚了解這七種市場力量之後，會更清楚知道怎樣結合市場力量與公司競爭優勢，建立屬於自身企業更高、更厚實的堡壘城牆。
