員工廢，都是你管太多！：21招培養下屬主動積極、進階思考的高效溝通術！

前言 好的溝通讓職場變天堂，不好的溝通讓你天天只想下班！

第1章 敗壞的組織架構會讓員工變廢
組織溝通出問題，竟讓2億美金瞬間泡湯！
要讓組織溝通順暢，請使用「精確的用語」
「計畫→行動→結果」的團隊工作循環中，最重要的是……
溝通失誤，可能造成致命危機
組織會不斷產生變化，因此更要保留工作的彈性
就算人人都知道，還是要具體「寫出來」！
工作目標要簡潔明確，更要激發團隊鬥志
溝通不健全的組織，會讓人「知情不報」
為什麼光靠「公告周知」「教育訓練」「管理強化」行不通？
小心！太過自信容易忽略關鍵細節……
千萬別忽略「虛驚事件」隱藏的訊號
仔細查明原因，才能亡羊補牢
關鍵在於能夠分享失敗知識的機制

第2章 如何培育會獨立思考和行動的人？
為什麼工作上不能隨便發揮「自我風格」？
創意也要從模仿開始
說明書是前人提供的入門指南
一時貪圖方便而省略步驟，可能造成嚴重後果
說明書不能只追求正確詳盡，還要讓人「看得懂」
不斷思考「使用者怎麼想」
英語會話和業務說明書的共通點
培養創意的「洽談」
「只看結果」就錯了
想培育部下能力，記得別急著給「正確答案」
運用「思考發展圖」，讓部下嘗試解決課題
想激發團隊創意思考，從討論日常生活的不便開始
如何避免養成廢員工
切勿變成只談成功案例的人
絕不可輕忽客訴，因為……
思考「要怎麼樣才能失敗」
運用邏輯樹來精確計算「失敗機率」
優秀的上司會預防「突發狀況」
組織終極目標應為「提供社會利益」，而不是追求利潤
「只求保身」的上司會毀壞公司根基
如何改變「不承認失誤」的部下？

第3章 恐怖的是上司的這句話
「有風險」 ——不可否認這似乎是正確的，但是……
「沒有先例」 ——願你從今以後能有開創先例的氣魄
「有成功案例嗎？」 ——這樣會讓人只知遵循「必勝模式」來思考
「市場有需求嗎？」 ——假如已經存在，就代表這個點子「老早就過時了」
「我們的業界啊……」 ——拘泥於過去的模式會身陷危機
「做不到」 ——這只是已知範圍的答案
「不要頂嘴」 ——削減活力，拔掉創造之芽的語言暴力
「這個簡單」 ——員工反應不佳也不奇怪
「連這種事都做不到嗎」 ——上司「無能」導致部下拿不出成果
「期待你的表現」 ——愈動聽的好話愈會引發不良影響
「要會看氣氛」 ——只會打安全牌的發言其實沒有幫助
「通常呢……」——你所謂的「一般」是哪些人？
「合理化、效率化」——將來會有什麼樣的效果？
「成本優先」——願你別忘了原本的目的
「達成定額」——數字以外的事物會顧慮不周
「守法從眾」——假如草率提出規範，反而會招來惡果
「別給周圍的人添麻煩」——不曉得是什麼時候由誰定下的規則

第4章 打造讓思考運作的職場，你需要……
為什麼風險評估會出錯？
作業的流程要「畫成圖表」
該怎麼做才能讓ＰＤＣＡ正常運轉？
學習失敗案例減少錯誤判斷
開發能力感受類似之處是不可或缺的
試著重現其他地方發生過的事故
測量達成度和失敗度
能以多個觀點分析失誤嗎？
設想「要是哪個地方不一樣就能迴避嗎？」
從「曼陀羅圖」尋找失敗的原因
導致意外重演的報告有什麼問題？
穩健貼近開創性的解答
失敗是創意的復健

後記 追求「正確」會讓思考停止
附錄 一流管理者必備的8種工具圖表，讓員工願意多想一點、多說一點！

 

自序
    
好的溝通讓職場變天堂，不好的溝通讓你天天只想下班！

　　最近，日本人盡皆知的一流企業不斷發生醜聞。得知這些事件時真令人驚訝萬分。
　　假如有人問我怎麼看，腦中自然會浮現組織文化荒廢、欠缺守法意識、惡行變成常態及其他責難之詞。然而，我覺得這樣的指謫有點不對勁。
　　雖然離東窗事發沒多久，跟相關人士交談過的人不多，但是從報導當中的資訊，可以想像其來龍去脈。

　　我在消費者廳的消費者安全委員會擔任專門及臨時委員，因而參與過事故調查。事故調查的重點在於從獲得的資訊中，徹底化身為事故的當事人，思考「為什麼」。要專心盯著現場，腦中將那起事故重演一遍。妙的是這麼一來就可以設想，假如有什麼地方不同，就可以防止那起事故。

　　各位不妨將這種思考方式應用在企業醜聞上。假如仍然單憑自己現在的立場，想像他人鬧出醜聞的情況，就會有所偏頗。我們必須在腦中徹底化身為那個人，就連現場、同事及家庭環境都要摸得一清二楚。

　　這樣一來就會發現，假如當時被迫要做出判斷，我可能也同樣會營私舞弊。

　　失敗學所教的三現主義是現場、現物及現成見證人。做事故調查和從失敗中學習時，要前往那起事故和事件的發生地親眼目睹（現場），憑肉眼觀察與事故和事件有關的機械和其他事物（現物），跟當事人、被害人和其他直接關係人見面和問話（現成見證人），否則真相就不會水落石出。

　　換句話說，就是儘量在自己心中重現接近真相的樣貌。然而，這樣一來，溝通就相形重要。

　　蜜蜂藉由跳舞向同伴傳達應該採取的行動，而人類擁有既靈活又複雜的思考迴路，不適合用這種方法。我們必須藉由說出的話語、文件，或是畫張示意圖，告知對方自己的想法。假如傳達只是機械化的動作，或許可以用跳舞來示意。之所以不能這樣，是因為對方是有感情的。

　　假如身為上司的你能夠妥善表達想法，部下也會覺得分配給自己的工作做起來有價值，工作也會順利進行，你和部下都皆大歡喜。
　　這個時代沒辦法攻擊部下（不是物理上的意義，是精神上的），讓對方朝自己想要的方向走。而是要透過跟部下溝通來決定方向。
　　反過來說，要是傳達時出了個差錯，部下既會喪失幹勁，也會陷入停止思考的狀態，連做得來的工作都會出包，害你傷腦筋。
　　一旦讓部下陷入停止思考的狀態，麻煩的可是你。

　　組織停止思考和個人停止思考的原因相同。組織的原因在於忘記囊括大局的社會正義，偏重我方眼前的利益。而個人會停止思考，則是忘記組織這個大局，偏重自身利益和自我滿足所致。不但自己停止思考，也會導致部下停止思考，這就不好了。

　　無論是組織和個人都會停止思考。

　　明知組織停止思考可能會有風險卻加以否認，沒有思考對策，對於不當會計和不良品置之不理，演變成重大的社會問題。個人停止思考則會導致工作停滯或需要修正，迫使周遭的人做不必要的工作，或是沒有針對風險建立有創意的對策，只靠精神排除萬難，隨即就發生重大事故。情況最壞時往往會喪失戰力，或是遭到告發而失業。

　　這本書將會說明上司在溝通時必須衡量什麼，以免職場停止思考，進而誘發部下的潛在能力，讓我方團隊的活力增長為兩到三倍。這就叫做「賦權溝通（empowering communication）」。

　　現在的日本拜先賢奮鬥之賜而變得相當富裕。很久以前，日本人要為了求生拚命努力。一旦找到工作就不會考慮跳槽，哪怕跟上司合不來也會忍耐。

　　當日本變得富裕之後，年輕人少有與人衝突的經驗，在學校生活中，由於缺乏充分練習如何妥善維持人際關係的機會，因此出社會後，可能會無法在團隊當中好好工作。

　　正因如此，若是連身為上司的你都不願多說，非但部下不會成長，團隊的成績也不會有任何起色。
　　首先要增進自己旗下團隊的能力，提振整個組織的活力，進而讓整個日本活躍起來。因此我們要了解並充分運用賦權溝通，讓社會進步。

　　賦權溝通並非無中生有，而是在實踐「失敗學」的觀念。翻轉失敗的負面概念，一旦發現錯誤就拿出對策，以免重蹈覆轍。這不是精神喊話，而是具體思考及創造的作法。

　　要是在面對失敗時停止思考，只會讓同樣的失敗一再上演。若能用創意的方法來思考如何避免重蹈覆轍，就等於是失敗給了我們發展的機會。
　　我們原本擁有的創意，在歷經升學考試戰爭和因襲過往的日常業務之後，容易淪落到不再使用的地步。
　　人類的創意要有所發揮才會開始發展。想誘發出創意，就需要具體的溝通技巧。接下來將會為各位介紹其中的訣竅。