稻盛和夫的實踐阿米巴經營：全員獨立核算收支盈虧

推薦序
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前言       以人心為基礎的企業管理
 
第一章   不可或缺的是擁有共同理念
               企業管理的關鍵／ 建立家族般的關係／培育擁有經營者思考方式的人才／劃分獨立核算的小單位／消除各部門間的對立／全體員工參與企業經營

第二章   重建日本航空的全員參與經營
               三大要點──為何我接受重建日航的請託／五點原因──如何蛻變為高收益企業／建立新的經營理念 ／以哲學思考為基礎的意識改革／引進阿米巴經營的手法／全體員工皆有「為人類、為社會貢獻」的理念／領導者大公無私的態度／導向重建的全員參與經營

第三章   首重功能性―建立組織的關鍵
               1. 阿米巴經營的三項目標
               實踐全員參與經營／培養擁有經營者思考模式的人才／ 確立反應市場脈動的各部門獨立核算制度
               2. 明確分辨角色與責任
               四項角色與責任／是否發揮原本的功能／是否有缺少某些功能／獲利部門與非獲利部門的區別
               3. 劃分公司組織的三項條件
               並非只要細分即可／是否能夠做為獨立核算組織運作的單位／是否能夠做為個別業務運行的單位／是否能夠做為實踐公司整體目標與方針的單位
               4. 具體實例 日本航空的組織重整
               本質是終極的服務業／沒有承擔獲利責任的部門／成立新的航線統括總部
               5. 打造可以即刻作戰的體制
               對組織改革能靈活應變／辨別組織負責人的能力／支撐阿米巴經營的經營管理部門／負責管理的資材購買部門

第四章   以獨立核算管理制度帶出員工士氣―管理規則的建立
               1. 探求本質的稻盛會計學
               為了提高使命感，防範作業疏失或弊端／由實際經驗而來的「七項會計原則」
               2. 如何看待收入
               計算收入的三種機制和公司內部買賣的發展形式
               3. 如何看待費用
               受益者負擔的原則／ 讓第一線員工能掌握／購買即費用／ 非獲利部門的費用如何分配／ E公司的費用計算
               4. 如何看待時間
               提高生產力和獲利／要如何計算／工時的轉移和分配／E公司內的時數計算和轉移
               5. 製作每小時獲利表
               像家庭收支簿般簡單易懂的獲利表／每小時獲利表的格式
               6. 實際經營狀況管理與餘額管理
               在接單生產方式上的應用／在庫存銷售方式的應用／在公司內部買賣的應用／在採購流程中的應用
               7. 活用資訊處理系統

第五章   全體員工以自己的意志創造利潤
               1.讓員工充滿幹勁的七個關鍵―經營者的角色
               管理階層必須擁有工作的熱情／激發出每位員工的幹勁
               2.訂定年度計劃―在自己的意志下創造利潤1
               為了達到目標，領導者應扮演的角色／兩個經營計畫／在Top-down（由上而下）和Bottom-up（由下而上）間取得平衡／建立「絕對要達成」的目標／E公司主要計劃的建立
               3.以月為單位的盈虧管理―在自己的意志下創造利潤2
               擁有百分之百達成的意志／激發出每位員工努力的意願／ 每天創造利潤／從業績檢討會上培育人才／在E公司會議中的運用／實際案例：日本航空在機內免稅品銷售上的努力
               4. 每位員工才是主角
               藉由聯誼會互訴真心、建立信賴關係／從公司內部活動培養向心力／藉哲學教育共享判斷基準和行動規範／以實力主義為基礎的人事制度／實際案例：日本航空內的哲學教育／包含兼職員工、打工人員在內的全體員工參與經營／持續累積努力不鬆懈

後記
 

序

　　泡沫經濟破裂後，日本的經濟景氣長期處於低迷的狀態，難以抽身。不只是大型企業，很多中小企業也無法挽回以往從前的衝勁。這原因可能出在於無法脫離通貨緊縮的本質、日益嚴重的少子化和高齡化問題，以及火上加油的國際競爭環境等等。，但是我覺得，不僅是這些外在因素的影響，也存在著更基本的內在原因。

　　第二次世界大戰後，許多日本企業很重視每一位員工擁有高尚的道德情操和認真勤勞的特質，並。因為善用全體員工的力量，讓企業從百廢待舉的狀態重新振作，並且獲得長足進而有所發展。員工們充滿熱愛公司的心情，、將公司的發展看作是自己的成長，各企業與如此優秀的員工們一起邁步向前。

　　但是，在日本經濟狀況達到頂峰的泡沫經濟時代，公司與員工間的關係開始轉變。我想，這會不會是每一位員工對公司的理想或能力沒有充分發揮？這是否就是日本經濟景氣長期低迷的根本原因之一呢？

　　只有領導者或一部分的幹部、菁英人員參與企業經營的話，將有所它的極限。為了使事業成長，讓全部員工都參與經營、凝聚眾人的力量是不可或缺的方法。

　　我自己是一貫採行重視「人心」和「全體員工參與經營」的方式。不只有京瓷，在KDDI和日本航空也是一樣。

　　以人心為基礎的企業管理

　　我會如此重視「人心」，是與成立「京瓷」時的過程有關。

　　京瓷是在因周遭人們伸出溫暖援手下而誕生的公司。一九五九年辭去在京都絕緣礙子製造商的工作，由看好我的諸各位人士，說「要成立一間能讓稻盛的技術在全世界展露頭角的公司」，並拿出資金成立了京瓷。在這其中，還有人說「這是因為一個男性崇拜景仰另一個男性的緣故」，拿自己的房子抵押，籌措創業資金。

　　因為這些人對於當時在經濟上不寬裕的我，因為有這些人以「技術出資」的形式提供經濟上的支援，我才能在一開始時以公司所有人的身份經營京瓷。為了不辜負出資者對我的信賴與期待，我全心全力的投入在公司的經營管理上。

　　原本一起在絕緣礙子製造商工作的七位夥伴，也一起跟著我到京瓷。大家甚至說：「如果稻盛要自己創業，一定也要帶著我們一起去。要是經營狀況艱難，大家可以去打零工賺錢，稻盛你就努力專心於研究吧！」

　　人心雖然變幻莫測，但只要有一個濃厚的情誼，就可以變得如此信賴不移。朋友之間只要心連著心，就可以志同道合、互相協助。沒有資金、沒有過去累積的信用、也沒有實際經營成果的京瓷，之所以能成長茁壯，正是因為有這樣可以信賴的「人心」。

　　如何設定經營的目標

　　對我而言，經營企業的目標是追求全體員工的幸福。這是我不可動搖的理念，在創立京瓷第三年起時，也明確記載在經營理念中。

　　在追求全體員工物質與心靈雙方面幸福同時，也會對人類和社會的進步與發展有所貢獻。

　　會有這個經營理念，是因為前年錄用的一名高中畢業員工，提出改善薪資的要求。他們要求我要保證將來的升遷和獎金。

　　對企業管理還不太有自信的我，覺得想到也不能硬說謊話硬把他們留下來，所以馬上回答：「我無法做到這樣的保證。」。我想說服他們，雖然無法保證將來一定會升遷加薪，但請相信我一定會讓大家覺得在這間公司工作真好，一定會把公司變成一間了不起的企業。

　　經過三天三夜的談話，終於得到大家的諒解，他們也會繼續留在公司。

　　京瓷原本是間為了「能讓稻盛的技術在全世界展露頭角」而成立的公司。即使雖然京瓷只是間那麼不起眼的小公司，但那些年輕員工們卻也因為覺得可以把自己的人生託付給公司而選擇進入京瓷。在當我聽到他們後來得知了這種想法之後，曾經一度甚至覺得成立京瓷是個失敗，而感到後悔。當時我想，現在我連都無法一肩挑起照顧自己親生兄弟都還照顧不來的責任，還一定得保證只是因為受聘而碰巧進來公司工作的員工們一輩子一生的幸福，這未免也太艱辛了吧。不合理了吧？

　　但持續思考後的結果，我得到一個結論：所謂的企業，並不是為了完成經營者個人的夢想而存在，應該是一個能保障員工及其家人的生活、並能讓大家都得到幸福的存在。

　　就這樣，我決定放棄成為一個專業技術人員的夢想，為了全體員工的幸福盡力經營京瓷。

　　這件事對我之後在經營管理上，有非常大的影響，。藉由「追求全體員工物質與心靈雙方面的幸福」這個目標，不只身為經營者的我就不用說了，讓所有的員工認為京瓷是「自己的公司」，為了想要讓自己的公司成長茁壯，而全力投入於工作之中。

　　我與員工們的關係，也不是老闆與員工、勞方與資方這種既定的冷冰冰僵硬關係，而是成為為了同樣目標而不惜一切努力的「夥伴」。員工之間也產生這種強烈的向心力。

　　實踐阿米巴經營

　　本書中要闡述的阿米巴經營，正是為了要實踐「以心為本的經營管理」和「經營理念」設計而成。

　　阿米巴經營就是將公司分成個別的小型單位，將每個各自核算的部門稱作「阿米巴」（Ameba），也就是變形蟲的意思。而每一個阿米巴都遵循著「營業額最大化、費用最小化」的企業經營管理原則，也就是由全體員工共同執行這項準則。每個部門的組長與自己團隊中的成員，共同討論自己這個阿米巴的目標，並以完成此目標為最終目的。每位成員分別以自己的立場，朝著各自部門的目標努力，將個人的能力發揮到最大。

　　最後，每位員工透過工作，體驗到自我的成長，也感受到與夥伴們共同達成目標的喜悅。像這樣藉由全員參與企業經營的方式，追求經營理念中「全體員工物質與心靈雙方面的幸福」。

　　採用阿米巴經營手法的京瓷，從成立以來從未出現過赤字而得以持續順利成長。同樣的，在我成立的第二電電（現稱KDDI），也引進阿米巴經營；在協助重建的日本航空也一樣使用阿米巴經營的方式，全都得以維持高獲利的水準。

　　當初原本認為阿米巴經營的方法，屬於京瓷內部的管理資訊，應該不能外流。但後來許多人得知了這個訊息，我也思考到如果大家善用這個方法，對社會的發展也有很大的幫助。所以在二○○六年由日本經濟新聞出版社出版了《阿米巴經營》（由天下雜誌出版）一書。托大家的福，這本書廣受大眾好評，現在也有許多人繼續閱讀此書。

　　另外，也有人反應希望有更進一步解說阿米巴經營方法的書籍。還有，如同先前所述，我覺得日本經濟景氣低迷的關鍵之一就是每一位員工沒有充分發揮個人的想法與能力，所以讓更多人了解阿米巴經營的價值有其意義存在。因此，我和參與阿米巴經營的顧問管理事業KYOCERA  Communication  Systems（KCCS）一起撰寫本書。

　　在本書中的第一、二章中，我會解說阿米巴經營的概要和經營哲學應擔任的角色；第三到五章裡，由KCCS舉出日本航空的例子，解說如何引進阿米巴經營手法而搖身一變成為高收益企業，和阿米巴經營的實踐方法。

　　阿米巴經營是每一位員工與經營者擁有共同的思考模式，並朝著同樣目標前進的經營體制。不只有經營者自己，包括經營者本身的全體員工，都能追求自己物質與心靈層面的幸福。為了讓阿米巴經營的方法正常運作，不但需要精密的管理會計架構，企業也必須建立符合此架構的內部制度。最不可或缺的不外是經營哲學，也就是深入員工內心的哲學思考模式。本書中將淺顯易懂的說明，為了讓阿米巴經營手法實際產生效果，「有哪些是非做到不可」的重點。

　　我相信不管是哪種企業，只要能引進阿米巴經營的方法並讓它正常運作，必定可以實現以每一位員工為主體的企業管理，也可以像日本航空那樣一口氣改善低迷的業績。

　　本書中將敘述為了達到這個目標所必須的條件。不只是企業經營者，也希望有更多的商業人士閱讀本書，對各自的組織發展有所貢獻。衷心希望本書可以為日本經濟重現光明增添一臂之力。