中國模式：阿里巴巴、吉利、聯想、萬科等中國財富自造者如何創造財富與全球影響力

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前言　非美國模式
「中國模式」必定崛起，遲早而已。

第1章　走自己的路
在中國很難直接應用美國事業模式……，我們得發展自己的模式。

第2章　學習型公司
我做的每件事都內建學習。

第3章　長期賽局的策略敏捷力
我是揚子江裡的一條鱷魚。

第4章　以儒家思想為基礎的人才管理
我們一定能成功，因為我們年輕，我們絕不放棄。

第5章　大老闆制度
中國的領導人總是由上而下領導。

第6章　以成長為信條
最重要的事是把餅做大，讓人人分得一塊。

第7章　夥伴型治理
我不認同股東價值最大化……，最重要的利害關係人是我們的顧客。

第8章　中國模式的特色，哪些可以持久？
從「中國製造」轉變為「中國設計」……，這是我們的責任。

附錄A  中國模式的成長
附錄B  中國企業領導人受訪名單
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參考文獻
 

前言

非美國模式
「中國模式」必定崛起，遲早而已。
──朱利安．柏金紹，倫敦商學院教授

　　中國崛起是近代史上最非凡的發展。這個國家長期責備蘇聯對資本家與西方價值太軟弱，也曾經長達十年致力於剷除任何與現代沾上邊的人事物，更和查德之類國家競爭國內生產毛額墊底的全球排名，在短短二十五年間，中國採用資本主義，使六億人擺脫貧窮，並且即將成為全球最大經濟體，這是驚人的轉變。

　　中國的經濟成長之路並非一帆風順，中國私人企業在未來可能仍然成長強勁，在全球各地市場上的影響力愈來愈大。舉例而言，聯想集團的平均年成長率為20％，萬科集團34％，阿里巴巴集團45％。伴隨中國政府持續施壓剩餘的國營事業進一步民營化，我們相信，中國私人企業經營模式將在驅動中國前進中變得愈來愈重要。

　　事實上，中國的企業領導人演化出一套行動的觀念與方法，這些構成了一種獨特的心態，這心態結合了認知與情感因素，形塑高階主管們如何看待市場、公司在市場中的地位，以及他們在公司中的領導。中國企業領導人的經營方法不是美國模式，不是歐洲模式，也不是日本模式，這些財富自造者發明了他們自己的前進模式。

　　近身採訪中國企業領導人

　　我們的研究方法跟我們在研究印度企業領導模式的獨特面時使用的方法一樣，在我們的前著《印度模式》（The India Way，2010出版）中，我們訪談了印度前幾大上市公司的創辦人及高階主管，這些公司包括印福斯（Infosys）、信實工業（Reliance Industries）、塔塔集團（Tata）。透過和這些創辦人及高階主管的親自接觸，我們致力了解這些公司領導人的心態。

　　對中國模式的研究，我們也訴諸相同方法，訪談前幾大中國私人企業的高階主管。透過近乎空前的接觸管道，我們想辦法貼近這些創辦人與高階主管，對這些中國最大規模、最卓越的私人公司其領導人提出問題。這些公司不僅包括家喻戶曉的企業，如阿里巴巴和聯想集團，也包括多數美國人與歐洲人還未曾聽聞過的公司，例如：吉利汽車公司、住宅開發商萬科集團（Vanke）。我們從訪談研究中，發現一種非常不同於西方企業高階主管普遍抱持的企業經營心態。本書附錄B有我們訪談的中國公司領導人名單，下列四大集團也在這些公司之列：

　　阿里巴巴集團

　　阿里巴巴是一家互聯網的電子商務公司，創立於1999年，近年的年營收已經超過150億美元，目前員工數超過3,5000人。該集團2014年在美國公開上市時，募資金額達到250億美元，遠高於2012年臉書（Facebook）公開上市時募集的160億美元。我們訪談該集團創辦人暨執行長馬雲。

　　吉利汽車公司

　　創立於1986年，以製造冰箱配件起家，現在是汽車、摩托車、引擎、及零件的知名製造商。母公司浙江吉利控股集團在2010年收購富豪汽車，2012年收購倫敦計程車製造公司（London Taxi Company），截至2016年，吉利汽車公司的產品在24個國家銷售，包括美國。該公司目前年營收約45億美元，員工數超過1,800人，2015年市值約370億美元。我們訪談的對象是浙江吉利控股集團時任副總裁沈暉。

　　聯想集團

　　現在已超越戴爾電腦（Dell Computer）和惠普科技（Hewlett-Packard），成為全球最大的個人電腦製造商，也是平板電腦、智慧型手機和伺服器的大製造商。創立於1984年，2015年有員工6萬多人，年營收超過460億美元。我們多次訪談該集團創辦人柳傳志、執行長楊元慶與其他高階主管。

　　萬科集團

　　同樣創立於1984年的萬科集團，現在是中國最大的房地產開發商暨物業管理商，2015年市值250億美元，員工4萬多人，在大中華地區及海外均擁有與管理房地產。我們訪談該集團創辦人暨董事會主席王石。

　　除了訪談，我們佐以取自廣泛公私源頭有關這些高階主管及其公司的資訊。此外，我們排除國營企業，因為國營企業主要由政府經營，領導人是政府官員，國營企業的生產活動大多是政府主導的，公共目的重於商業目標；反觀私人企業的目標更相近於西方國家傳統上以私利為目標的私人企業，使得領導模式的比較更為恰當。當然，國營企業仍然重要，以員工數排名，中國的國營企業在全規模最大之列，例如：2015年，全球員工數最多的前二十五家公開上市公司當中，美國囊括八家，沃爾瑪以220萬人居冠，中國囊括六家，其中最大的是中國石油天然氣公司（PetroChina），有53萬4,000名員工。

　　值得一提的是，許多中國的國營事業追隨私人企業腳步，進軍全球市場。以中國化工集團公司（China National Chemical Corporation, Chem-China）為例，該公司於2016年以430億美元收購全球最大的農業化學公司瑞士先正達（Syngenta），更早一年，該公司用77億美元買下義大利的輪胎製造商倍耐力（Pirelli）。

　　中國政府在1995年決定要把大多數的國營事業民營化，只留下幾百家大型國營事業，接下來十年，中國政府把超過90％的公營事業民營化。1995年，中國的城市受僱員工當中仍有超過一半任職於國營事業；到了2014年，這比例已降低至14％（見附錄A圖表A1-4）。在中國農村地區，1990年時，受僱於私人企業的員工僅100萬人；到了2014年，這數字已經增加上了4500萬人。在大都會地區，1978年時，受僱員工當中只有五分之一任職私人企業，到了2013年，這比例已經增加到五分之四。

　　在文化大革命爆發前夕的1965年，私人企業占中國工業產出的比重僅僅10％，但到了2013年私人企業產出占全國總產出的比重已經提高到將近一半。中國的產品與服務年產值也急劇成長，1993年時還不到人民幣3兆元，僅僅25年後，已經提高到了將近人民幣53兆元。

　　私人企業在中國經濟扮演愈來愈重要的角色，到了2010年代中期，私人企業產值已占全國產值的一半，城市受僱員工的四分之三，而且這些數字仍然持續成長中──全球員工僱用數第二大的鴻海科技集團，在海外證交所掛牌的名稱是富士康科技集團，是黑莓機、iPhone、Kindle與許多品牌電子產品的製造商，員工數近130萬人，多數任職於中國工廠，由於這家公司的總部設在臺灣，我們沒有把此公司納入我們的研究。

　　想了解中國在全球商界地位的近代演變，我們把時間回溯至1996年，《金融時報》（Financial Times）的編輯在那一年首度編纂公開全球五百大上市公司，其中美國企業有203家上榜，中國企業榜上無名。二十年後，中國企業有37家上榜，數目比法國、德國、日本及英國還要多。在《財星》（Fortune）雜誌每年公布的營收全球五百大公司排行榜上，1980年時，沒有一家是中國公司，但到了2015年，榜上有98家中國企業。16 名列《金融時報》「全球五百大」的那37家中國公開上市公司，其總市值等於全球第七大國家的經濟規模，比巴西、義大利、印度或俄羅斯的經濟規模還要大。雖然中國目前的經濟成長率已經比巔峰時期下滑，但已有研究預測，中國的經濟規模將在2020年代中期超越美國，成為全球第一大經濟體。1980年，中國的GDP相較於美國是小巫見大巫；但到了2016年，中國的GDP已經激增至超過美國GDP的三分之二。

　　中國模式的七項特質

　　從這些打造出卓越的世界級中國企業領導人身上，我們可以辨識出他們共同具有的七項特質：

　　1.走自己的路

　　在中國的改革期間，馬克斯主義思想和共產黨控管仍然充斥的環境下，中國的企業領導人學會如何建造私人企業。不同於西方企業通常以發展一項新產品或服務為起始，早期的中國創業者通常以貿易業起家，擔任外國多國籍企業的通路商，或是供應商與使用者之間的中介者。在這過程中，他們自行學習如何經營事業，應付政治不確定性，找到自己的利基，建立一個可撐可久的組織，發展自己的核心能力。

　　2.屬於學習型公司

　　這些企業主管中有許多在初次接觸國際競爭者時受到震撼，認知到他們必須學習的東西非常多，他們知道，他們和他們的經理人就連在中國本土營運的準備都尚未做好，更遑論在國內或海外對抗國際競爭者。於是，他們訴諸每一條可行的組織學習途徑：自海外聘用經理人，聘請各種領域的顧問和西方企業合作。

　　3.具備長期賽局的策略敏捷力

　　中國企業主管聚焦於尋找並快速掌握新機會，以好鬥個性和精實的組織結構為驅動力，這相似於世界各地新創公司出於必須而為的經營方式。在沒有已經過考驗證明的模範可茲效法，或沒有路線圖可供遵循之下，中國企業的高階主管一再讓公司聚焦於有前景的產品或服務，但在經驗中學到另一個更有前景的方向。他們敏捷地移動，但在此同時，他們也持續盯著遠方，尋求不論當前如何轉變，他們的企業仍然能夠在未來數十年屹立不搖。

　　4.以儒家思想為基礎的人才管理

　　中國的企業實務以儒家思想為基礎：仁──以善良與仁慈對待他人的人性本質，值得為其犧牲生命的一種美德；禮──正確、適當的行為，涉及了種種責任義務，拒絕個人主義。中國的企業領導人學會藉由使用家長式領導風格，以及打造部族般的企業文化，以追求快速成長壯大。他們學會如何監督管理幾萬名員工。

　　5.大老闆制度

　　中國的私人企業非常聚焦於最高層領導人，這種大老闆模式在西方國家已經式微了，但在中國仍然盛行。高階主管具有特殊地位，這有部分是因為他們創辦了公司，但也是沒有先前模範可茲參考或效法的結果。中國的企業領導人擁抱既孟浪又謙遜的姿態，著重迅速採取大膽行動，縱使這些行動可能對個人帶來不利。大老闆模式形成了一種矛盾組合──表面上謙遜、實質上高層統治的管理。

　　6.以成長為信條

　　中國私人企業的首要議程不是股東價值最大化，而是公司的成長，這成長仰賴把更多的公司產品提供給需要的公司客戶與消費者，反過來說。這種追求成長的企業經營思想或許只是過渡性、階段性，而非一種長久心態，但在過程中，公司擴張成長已經變成信條。

　　7.夥伴型治理

　　結合精實的低成本營運架構、高度中央集權決策、持續學習、員工服從老闆，得出中國企業競爭力的精髓。高階主管也能確實快速行動，沒有耐心等待撰寫報告或召開委員會。中國模式的特色之一是，公司董事會幫助推進公司的成長，董事們鮮少要求經營管理階層追求股東報酬最大化。

　　中國的全球擴張行動核心與驅動力是一大群私人企業，想要了解是什麼驅動了中國在過去四十年的驚人發展，就必須了解中國的財富自造者如何規畫、建立與維持。在中國政府仍然扮演控管角色，並持續容忍反競爭行為之下，他們做到了這些。

　　由於中國企業成長於現代，沒有像西方企業在早期成長時所背負的傳統包袱，因此中國企業的經營模式可能更合適於新的全球秩序。在未來，中國模式的影響力將愈來愈大。